Книга 1 Киев „Корнійчук 2009 Кононюк Анатолий Ефимович



страница19/33
Дата18.05.2019
Размер5.66 Mb.
ТипКнига
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   33

Цель исследования: разработка и исследование теоретических и практических принципов развития теории, методов и средств консалтинга, обеспечивающих совершенствование существующих и создание новых высокоэффективных автоматизированных консультационных процессов и систем автоматизированного консультирования, результаты функционирования которых позволят лицу, формирующему рекомендации (ЛФР), формировать оптимальные рекомендации для принятия оптимальных решений в различных областях широких классов консультируемых проблем, в том числе, в области экономических проблем АПК.

В формализованном виде, т.е. в виде целевой функции, цель исследования будет приведена в дальнейших разделах настоящей работы.



2. Цели, задачи, методы поиска и формирования рекомендаций
2.1. Цель консультирования.
Цель консультирования можно определить различными способами. В соответствии с общим подходом цель консультирования находится «в руках» клиента (заказчика). Это значит, что для существующей проблемы произвольного эпистемологического уровня, опреде­ленной ее первичными свойствами, ассоциируемая с целью консультирования — это конкретное ограничение первичных или вторичных свойств проблемы, которое при данных обстоятельствах клиент (заказчик) счи­тает предпочтительным.

Таким образом, рассматриваемая проблема может рассматриваться с точ­ки зрения различных целей консультирования. В некоторой степени проблема удо­влетворяет любой цели консультирования. Эта степень, которую будем называть характери­стикой консультруемой проблемы относительно цели консультирования, может быть измерена (в некотором смысле) близостью действительных и желаемых проявлений тех свойств проблемы, которые предусмотрены целью консультирования. Будем определять ее в терминах соответствующей функции, называемой характеристической (целевой) функцией.

Обозначим через множество проблем, отличающихся свойствами, которые в данном случае определяют понятие цели консультирования (осталь­ные свойства совпадают). Тогда характеристическая (целевая) функция, обозначим ее через ω, имеет вид

где ω (х, х*) представляет степень соответствия данной проблемы цели консультирования (хорошей, идеальной)

Характери­стическую функцию удобно определять соответствующей функцией расстояния

с помощью формулы



где




Пример. Предположим, что цель консультирования определена с помощью подходящей функции поведения fB* на множестве проблем с пове­дением, характеризующихся одной и той же исходной проблемой и маской М. Тогда множество в этом примере представляется множеством проблем с поведением

FB=(S, M, fB),

отличающихся только функциями поведения fB. Возможным и, по-видимому, подходящим в данном случае способом определе­ния расстояния между проблемами является расстояние Хэмминга



Для вероятностных функций поведения и



для возможностных



Очевидно, что разные цели консультирования и характеристические функции применимы к разным типам проблем. Тем не менее разные типы целей консультирования, требующих определенных характеристических функций, можно определить и для одних и тех же типов проблем. Напри­мер, для проблем с поведением цели консультирования можно определить через под­ходящую функцию поведения, множество функций поведения, множество локальных функций поведения для определенных подмножеств параметрического множества, множество функций по­ведения, характеризующих подобные подпроблемы, и т. д. Оче­видно, что для каждого из этих типов целей консультирования необходима конкретная характеристическая функция.



Понятия цели консультирования и характеристики являются базовыми для оп­ределения понятия целенаправленных проблем.

2.2. Консультационные задачи

2.2.1. Консультационные задачи и противоречия

Весь окружающий нас мир «населен» существующими проблемами различного уровня.

Подпроблемы, проблемы, надпроблемы — принцип иерархического подчинения (существования) проблем. Иерархия проблем типична не только для техники, но и для объектов биологических (клетка— орган—организм—сообщество организмов) и астрономических (планета—солнечная система—местное звездное скопление—га­лактика—метагалактика). Системность — одна из основных осо­бенностей строения материального мира.

Важнейшее свойство любой проблемы состоит в том, что изменение одной части проблемы отражается на состоя­нии других ее частей и всей проблемы в целом. И наоборот, изме­нение проблемы в целом сказывается на состоянии ее частей. В раз­ных проблемах эти взаимосвязи проявляются с разной силой. Иерархия проблем может быть рыхлой, мягкой, с неглубокими и непрочными связями. В такой иерархии изменение одной подпроблемы слабо сказывается на других подпроблемах и на всей проблеме в целом. Иерархия может быть твердой, жесткой, с глубокими и прочными связями. Тогда даже небольшое изменение проблемы распространяется вбок (на другие проблемы), вверх (на надпроблему, наднадпроблему) и вниз (на подпроблемы, подподпроблемы).

Иерархия консультируемых проблем— по преимуществу иерархия жесткая, с глубокими и прочными связями. Точнее, на верхних ступенях этой иерархии, там, где расположены большие проблемы (проблемы в автотранспорте, машиностроении, радиосвязи и т. д.), иерархия достаточно мягкая. Но чем ниже по иерархической лестнице, тем жестче становятся связи проблем с надпроблеми. Консультантам приходится иметь дело именно с такими сравнительно небольши­ми и жесткими проблеми (проблемы в двигателе, станке, радиомриемнике и т. д.). На рис. 2.1 условно показаны пять ступеней иерархической лестницы.

Рис. 2.1. Иерархические уровни проблем

Предположим, нам известно, что при работе проблемного объекта 3.1 проявляется какое-то вредное свойство (или недостает како­го-то полезного свойства). Существуй проблемный объект 3.1 сам по себе, мы бы твердо знали, что надо решить возникшую проблему именно с ним. Но проблемный объект 3.1 входит в иерархию проблемных объектов. Это значит, что его состояние зависит не только от него самого, но и от проблемы 3.2, и от подпроблем 4.1, 4.2, 4.3, и от надпроблемы 2.1, а может быть, и от проблем еще более высокого (1.1) или еще более низкого (5.1, 5.2...) рангов (уровней). Отсюда множество самых различных толкований одной и той же консультационной ситуации.

Конечно, можно последовательно рассмотреть все задачи, вытекающие из одной и той же ситуации. Так обычно и делают, хотя перескакивание с одной задачи на другую происходит не последовательно, а стихийно. Если считать, что одна ситуация может дать в среднем десять разных задач, то неумение перейти от ситуации к одной правильно выбранной задаче означает сни­жение эффективности работы консультанта в десять раз.

Предположим, двум восьмиклассникам дали уравнение

х5+3х43+2х2+х+12 = 0

и предложили найти численное значение неизвестного, подставляя в уравнение различные целые числа. Один ученик сразу принял­ся за работу: «Икс равен единице, подставим, посчитаем... Икс равен двум, подставим, посчитаем...». Другой сначала вспомнил правило: нечетная степень любого числа имеет тот же знак, что и первая степень. «Икс не может быть положительным числом, поскольку сумма положительных чисел не равна нулю. Значит, надо подставлять только отрицательные числа...». Ясно, что вто­рому ученику легче прийти к решению: он сумел выделить из ситуации ту задачу, которую необходимо и достаточно решить. Помогло правило. Если бы консультант имел такие правила...

Допустим, есть правило, позволяющее уверенно пере­ходить от ситуации к задаче. Консультант теперь твердо знает, что именно нужно изменить: «Чтобы шлак не остывал, нужно изменить ковш». Но ковш входит в иерархическую лестницу проблемных си­стем, при изменении ковша возникнут изменения в других проблемных систе­мах и эти побочные изменения могут оказаться ненужными, вред­ными. Поставим, например, дополнительную теплоизоляцию: раз­меры ковша увеличатся, придется менять платформу, на которой установлен ковш. Выиграли в одном и проиграли в другом. Зна­чит, трудная задача трудна еще и потому, что мы не знаем, как менять выбранную ступеньку иерархической лестницы проблем. Даже небольшое изменение одного участка ступеньки может вы­звать лавину нежелательных изменений всей ступеньки, соседних ступенек и вообще всей лестницы...

Здесь мы подходим к чрезвычайно важному понятию о консультационном противоречии.

Ряд консультационных задач кажутся на первый взгляд легкими. Нужно измерить давление газа внутри лампы? Пожалуйста! Ра­зобьем лампу, соберем газ, измерим давление, вот и все. И дейст­вительно так можно измерить давление. Но при этом, выиграв в одном (узнали, каково давление газа), мы проиграли в другом (сломали лампу), и проигрыш намного превысил выигрыш.

Обычная консультационная задача превращается в консультационную именно тогда, когда, пытаясь использовать известные спо­собы, приемы, устройства, мы наталкиваемся на противоречие: выигрыш сопровождается проигрышем! Допустим, мы решили сделать автомобиль комфортабельнее. Казалось бы, все очень про­сто: надо прежде всего увеличить размеры кузова. Но с увеличением размеров кузова повысится вес машины, возрастет сопротивление воздуха, снизится скорость... Когда консультационные противоречия видит конструктор, он стремится найти компромиссное решение. Для гоночного автомобиля комфорт неважен, можно пожертвовать комфортом, но выиграть в скорости. Для междугороднего автобуса комфортом жертвовать никак нельзя, зато избытком скорости вполне можно поступиться. Консультант, в отличие от конструктора, должен сформировать такие рекомендации, которые позволят противоречие устранить: предложить такие рекомендации, реализация которых приведет к выигрышу при отсутствии проигрыша.

Главное в консультировании – устранение консультационных противоречий. Сами по себе изменения внесенные в консультируемую проблему могут быть совсем небольшими. Важно другое: чтобы эти изменения приводили к устранению противоречсий.

Противоречия возникают всегда — при любой попытке старыми, уже известными путями получить новый ре­зультат. Что дает нам знание этого факта?

На этот вопрос можно ответить контрвопросом: а что дает врачу правильный диагноз? Зная, чем болен человек, можно сформировать обоснованные рекомендации о его лечении.

Противоречие можно сформулировать как более поверхностно, так и, наоборот, более глубоко. Поэтому будем различать три типа противоречий:

1. Административное противоречие: «Надо получить то-то, но я не знаю, как это сделать». Например, надо измерить глубину реки с самолета, но как это осуществить, неизвестно. Такое противоречие порождает консультационную ситуацию. Как прави­ло, административное противоречие лежит на виду, во всяком случае, его легко сформулировать, причем особой точности не требуется: как бы точно мы ни сформулировали административ­ное противоречие, процесс решения от этого не облегчится.

2. Техническое противоречие: «Одно свойство проблемы противоречит другому ее свойству». Или: «Решение одной части проблемы приводит к ухудшению другой ее части». Иногда, как мы видели, конфликтуют не части проблемы, а проблема и подпроблема или проблема и надпроблема. Но суть во всех случаях едина: выигрыш в чем-то одном приводит к проигрышу в другом. Напри­мер, повышение надежности приводит к увеличению веса.

Сформулировать техническое противоречие — значит перейти от ситуации к задаче. Поэтому правильный переход от административного противоречия к техническому — это существенный сдвиг в решении задачи.

3. Физическое противоречие: «Эта часть рассматриваемой си­стемы должна находиться в таком-то физическом состоянии, что­бы удовлетворить одному требованию задачи, и должна находиться в противоположном физическом состоянии, чтобы удов­летворить другому требованию задачи».

Требования, указанные в условиях задачи (и в техническом противоречии), несовместимы из-за того, что для их выполнения одна и та же часть проблемы должна находиться в двух диамет­рально противоположных физических состояниях: быть горячей и холодной, проницаемой и непроницаемой, электропроводной и неэлектропроводной, тяжелой и легкой, подвижной и неподвижной и т. д. Какое именно физическое противоречие скрыто в глубине технического противоречия — чаще всего неизвестно. Нужно каким-то образом добраться до физического противоречия. Но если мы знаем физическое противоречие, то консульционная задача из туманной превратилась в конкретную и потому значи­тельно более простую техническую или физическую задачу. Во многих случаях после выявления физического противоречия становится очевидным, какой прием или физический эффект надо порекомендовать, чтобы получить ответ. Физическое противоречие — последний барьер на пути к от­вету. И чем точнее сформулировано физическое противоречие, тем ниже этот барьер.

Итак, трудная консультационная задача трудна по трем причинам: 1) сначала мы имеем дело не с задачей, а с консультационной ситуацией — целым клубком задач, и нужно каким-то образом выделить из этого клубка единственно правильную задачу;

2) пытаясь решить задачу обычными (известными, привычными) путями, мы натал­киваемся на техническое противоречие, и нужно каким-то образом докопаться до спрятанного в его глубине физического проти­воречия;

3) чтобы устранить физическое противоречие, нужно ка­ким-то образом найти подходящий технический прием или физический эффект.

Нужно выполнить всего три действия! Если их осуществить, трудная консультационная задача бу­дет решена или, по крайней мере, превратится в задачу значи­тельно более легкую. Трудность заключается в том, что мы не знаем, каким именно образом выполнить эти действия. Легко сказать — перейти от ситуации к задаче. А как это сделать? Как искать физическое противоречие? Как подбирать нужный технический прием или физический эффект?

И снова возникает мысль: вот если бы существовали какие-то правила... Такие правила существуют.

Рассмотрим одно из них. Оно заключается в том, что любую консультационную ситуацию надо прежде всего перевести в мини-задачу по принципу: все остается так, как было, но исчезает вредное, ненужное качество или появляется новое полезное качество. Надо по возможности избегать изменений в проблеме — такова идея этого правила. Сначала выгоднее решить мини-задачу и уж потом, по мере необходимости, браться за задачи, связанные со значи­тельными изменениями консультируемой проблемы и всей иерархиче­ской лестницы.

Переход к мини-задаче имеет три важных преимущества:

1. Такой переход легко осуществить. Достаточно ввести дополнительное требование: консультируемая проблема и вся иерархическая лестница остаются без изменений (точнее, не усложняются), не­достаток (он указан в консультационной ситуации) исчезает.

2. Переход к мини-задаче резко сокращает число вариантов, которые надо рассмотреть, чтобы решить задачу. Сразу отпадают все варианты, связанные со значительными изменениями проблемы.

3. Найденное решение мини-задачи легко реализовать, поскольку нет необходимости что-либо перестраивать, переделывать.

Может показаться, что использование правила перехода к ми­ни-задаче означает отказ от смелых, оригинальных рекомендаций. Это совсем не так. Мини-задача ориентируется не просто на ми­нимальные изменения того, что есть. Она, словно нарочно, требует почти невозможного и дерзкого: незначительными изменениями добиться максимального результата. Консультант как бы сам себе утяжеляет задачу, вводя дополнительное требование: нужный ре­зультат должен быть достигнут без усложнения проблемы. Сделать задачу более тяжелой, чтобы легче было ее решать, — путь пара­доксальный, и нет ничего удивительного в том, что этот путь часто ведет к красивым и неожиданным консультационным идеям.

Конечно, переход от ситуации к мини-задаче не гарантирует, что будет получена задача, решение которой почти очевидно. Преобразовав ситуацию в мини-задачу, мы делаем лишь первые шаги к решению. Но это очень важные шаги.

В 800 году происходила коронация Карла Великого. По ритуалу возложить корону на Карла должен был папа римский. Перед Карлом возникла нелегкая задача. Коронация была нужна для укрепления власти, поэтому политические соображения дикто­вали необходимость ее проведения «по всей форме». С другой стороны, из-за политических же соображений было совершенно недопустимо, чтобы папа римский короновал Карла, поскольку получалось, что папа выше императора: раз папа дал корону, он может когда-нибудь и забрать ее...



Четкое физическое противоречие. И Карл нашел способ его преодолеть. Если использовать современную терминологию, Карл разделил противоре­чивые требования в пространстве и во времени. Когда папа протянул ко­рону, Карл, не дожидаясь, пока корона будет возложена ему на голову, перехватил корону на полдороге и надел ее своими руками!

Тысячу лет спустя, в декабре 1804 года, в парижском соборе Нотр-Дам происходила коронация Наполеона. И снова возникла аналогичная задача: корону следовало принять... и не следовало. Но Наполеон уже знал прием преодоления этого противоречия, и как только Пий VII приподнял корону, Наполеон перехватил ее — все произошло, как при коронации Карла Ве­ликого.

Творческая задача (а к таковой, в полной мере, относится консультационная задача), к какой бы области деятельности она ни относи­лась, всегда содержит противоречие, которое надо устранить, преодолеть или, в крайнем случае, резко ослабить. Самая главная особенность задачи, делающая ее творческой, — это наличие в задаче противоречия.

Число задач огромно, практически безгранично. Но число противоречий (и приемов их преодоления) сравнительно невелико. Поэтому консультационные задачи неза­висимо от того, к какой области они относятся, следует класси­фицировать по виду содержащихся в них противоречий. Если известен вид противоречия, можно без особых затруднений указать и прием, устраняю­щий противоречие. Допустим, противоречие заключается в том, что деталь должна двигаться и не должна двигаться. Разделим эти противоречивые требования в пространстве: пусть одна часть детали движется, а другая часть остается неподвижной. Или во времени: деталь может то двигаться, то прекращать движение. Можно «развести» противоречивые требования, изменив строение детали: деталь в целом будет неподвижной, а ее частицы приобретут подвижность. Можно изменить природу движения: пусть деталь колеблется — такой «шаг на месте» тоже совмещает несовместимое... По­добных приемов, устраняющих противоречие «подвижный — неподвижный», около десятка. Выбрать нужный прием в большинстве случаев нетрудно, поскольку условия задачи сразу указывают, какие приемы заведомо не годятся. В сущности, вся проблема в том, чтобы правильно «обработать» задачу и докопаться до физического противоречия.

Нужны правила «обработки» задачи. Пока мы знаем только одно пра­вило: как от консультационной ситуации перейти к мини-задаче. А как добраться до содержащегося в задаче физического противоречия?..

Для этого необходимо прежде всего добраться до технического противоречия, которое формируетя по правилу. Сформулируем его.

Каждое техническое противоречие мож­но изложить двояко: «При улучшении А ухудшается Б» или «При ухудшении А улучшается Б». Нужно использовать ту формули­ровку технического противоречия, которая обеспечивает наиболь­шую эффективность основного действия консультационного процесса.

Выбирая одну из двух возможных формулировок противоре­чия, мы резко сокращаем поле формирования рекомендаций, и это не менее важно, чем переход от ситуации к задаче.

При решении консультационной задачи желательно перейти от задачи к модели задачи, которая (модель) представляет собой упрощенную задачу.

Переход к модели задачи сразу отбрасывает все несуществен­ное, оставляя главное — конфликтующие части проблемы. Вместе с тем построение модели заставляет вспомнить о тех частях проблемы, которые имеют важнейшее значение для решения задачи, но почему-то не попали в текст ситуации или в условия задачи.

В модель задачи всегда входит объект (проблема) — то, что выпускается, обрабатывается, перемещается, измеряется, наблюдается и т. д. Не включить в конфликтующую пару объект (субъект)— значит отказать­ся от мини-задачи, отступить к исходной ситуации. Вторым эле­ментом конфликтующей пары должна быть та часть проблемы, которая конфликтует с объектом (субъектом). Краскораспылитель — без краски — с объектом не взаимодействует и не конфликтует. А вот из­быточный слой краски, нанесенный на объект, находится в яв­ном конфликте с объектом: он должен уйти, ведь он избыточный, и он должен остаться, потому что несет в себе и нужный слой.

В задаче описана вся консультируемая проблема, а в модели зада­чи —только мысленно выделенный «конфликтный» участок проблемы. Модель задачи — это вообра­жаемая схема. Как всякая схема, она обязана отражать главное, суть, принцип — и не должна включать ничего лишнего.



Итак, от ситуации надо (по привилам!) перейти к задаче, а от задачи (опять-таки по правилам!) — к модели задачи.

Заметим, есть только одна возможность правильно использовать любое правило: надо точно выполнить то, что требуется. Зато нарушить правило можно множестмом самых различных способов. Поэтому ни отдельные правила, ни набор правил еще не гарантируют успешного решения задачи. Необходимо объединить правила в жесткую систему и снабдить эту систему «правилами против нарушения правил». Нужна программа, заставляющая последовательно применять правила и делать это без отклонений и без ошибок. Во всяком случае, без значительных отклонений и без грубых ошибок.

Такую программу, разработанную автором, будем называть «Система правил решения консультационных задач» (СПРКЗ).

Особую важность при подготовке и формированию рекомендаций составляют проблемы индивидуального выбора .

На практике индивидуальные консультационные задачи весьма распространены в обществе. Несмотря на существование коллегий, правлений и сове­тов, обычно есть центральная фигура — лицо, формирующее рекомендации (ЛФР), определяющая курс, тактику и стратегию действий на консультационный период. От прозорливости этого лидера, его личных качеств зависит очень многое. Среди подобных качеств у успешных ЛФР проявляется обязательное умение договариваться с людьми, убеждать их в правильности и обоснованности своих рекомендаций. То же самое наблюдается в прави­тельствах, политических партиях - всегда выдвигаются консультанты лидера, и именно они формируют основные рекомендации.

Широкая распространенность задач индивидуального консультирования, возможность учесть коллективные предпочтения, пристра­стия и интересы активных групп при консультировании этих задач де­лают в настоящее время проблемы индивидуального консультирования наиболее практически важным классом консультационных задач. Поэтому особое внимание в теории консалтинга уделяется именно консультационным про­цессам индивидуального консультирования и в этом вопросе общая теория принятия решений сильно переплетается с общей теорией консалтинга.



Альтернативы

Варианты рекомендаций принято называть альтернативами. Альтернативы - неотъемлемая часть консультируемой проблемы, как подготовки (формирования) рекомендаций для принятия клиентом решения, так и принятия ре­шений: если не из чего выбирать, то нет и выбора.

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми.

Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив.

При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зави­симости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если рекомендуется рассмат­ривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу. Так, при планировании развития города рекомендации о сохранении исторического центра влекут за собой рассмотрение всех вариантов их реализации.

Консультационные задачи существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и формирования рекомендаций. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Например, мы мо­жем искать наиболее эффективную фирму из уже имеющихся, определять лучший университет, лучшую из построенных яхт и т.д. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасши­ряющееся множество альтернатив. Но существуют задачи другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после формирования основных рекомендаций. Например, не­обходимо сфорировать рекомендации по разработке правила открытия кредитов в банке для организаций или частных лиц. Здесь альтернативы (конкрет­ные организации или лица) принципиально появляются лишь после выработки и оглашения правил.

Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуаци­ях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в про­цедурах использования экспертов в виде лиц, формирующих рекомендации (ЛФР), в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Во всем этом существует потребность и тогда, когда число альтернатив невелико (до 20). В таких задачах, как, например, формирование рекомендаций по разработке плана политической кампании, разработке трассы газопрово­да, разработке плана развития города, основных альтернатив, с рас­смотрения которых начинается выбор, сравнительно немного. Но они не являются единственно возможными. Часто на их ос­нове в процессе выбора возникают новые альтернативы. Пер­вичные, основные альтернативы не всегда удовлетворяют уча­стников процесса выбора. Однако они помогают им понять, че­го конкретно не хватает, что реализуемо при данной ситуации, а что — нет. Этот класс задач можно назвать задачами с конст­ационными альтернативами.

Критерии

В современной науке о консалтинге считается, что варианты сформированных рекомендаций характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР. Эти показатели называют признаками, факторами, атрибутами или критериями. Автором принят для последующего изложения термин «критерий».

Так, при путешествии, у путешественника возникают два предпочтительных ( привлекательных) крите­рия оценки предстоящих путешествий — стоимость и возмож­ность получить новые впечатления.

Будем называть критериями оценки альтернатив показа­тели их привлекательности (или непривлекательности) для участников консультационного процесса.

В профессиональной деятельности выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В подавляющем большинстве консультационных задач имеется достаточно много критериев оценок вариантов рекомендаций. Эти критерии могут быть независимыми или зависимыи.

Предположим, что две сравниваемые альтернативы имеют различные оценки по первой группе критериев и одинаковые — по второй группе. В теории консалтинга будем считать критерии зависимыми, если предпочтения при сравнении альтернатив меняются в зависимости от значений одинаковых оценок по второй группе критериев. Предположим, что человек при покупке автомобиля учитывает три критерия: цену (чем меньше, тем лучше), размер (чем больше, тем лучше) и конст­рукцию коробки передач (гидравлическая лучше механической). Пусть по третьему критерию сравниваемые автомобили имеют одинаковую оценку. Тогда ЛФР рекомендует приобрести большую и срав­нительно дешевую машину в сравненни с небольшой и более дорогой при гид­равлической коробке передач. Но его рекомендации могут изме­ниться на обратные при механической коробке передач из-за трудностей в вождении большой машины. В данном примере критерии являются зависимыми .

На сложность консультационных задач формирования рекомендаций влияет также коли­чество критериев. При небольшом числе критериев (два — три) задача сравнения двух альтернатив достаточно проста и про­зрачна, качества по критериям могут быть непосредственно сопоставлены и может быть выработан компромисс. При боль­шом числе критериев задача становится малообозримой. При большом количестве критериев они обычно могут быть объединены в группы, имеющие конкретное смысловое значение и название. Основанием для естественной группиров­ки критериев является возможность выделить плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки (например, стоимость и эффективность). Такие группы, как правило, незави­симы. Выявление структуры на множестве критериев делает консультационный процесс решений консультационных задач значительно более осмысленным и эффективным.

Оценки по критериям

Использование критериев для оценки альтернатив требует определения градаций качества: лучших, худших и промежу­точных оценок. Иначе говоря, существуют шкалы оценок по критериям.

В консалтинге будем различать шкалы непрерыв­ных и дискретных оценок, шкалы количественных и качест­венных оценок. Так, для критерия «стоимость» может быть использована непрерывная количественная шкала оценок (в денежных единицах). Для критерия «наличие дачи» может быть использована качественная двоичная шкала: есть либо нет. Кроме категорий «качественные — количественные», «не­прерывные — дискретные», в консалтинге будем различать следующие типы шкал.

1. Шкала порядка - оценки упорядочены по возрастанию или убыванию предпочтений ЛФР. Примером может служить шкала экологической чистоты района около места жительства:

• очень чистый район;

• вполне удовлетворительный по чистоте;

• экологическое загрязнение велико.

2. Шкала равных интервалов - интервальная шкала. Для этой шкалы имеются равные расстояния по изменению качества между оценками. Например, шкала дополнительной прибыли для предпринимателя может быть следующей: 1 млн, 2 млн, 3 млн и т.д. Для интервальной шкалы характерно, что начало отсчета выбирается произвольно, так же как и шаг (расстояние между оценками) шкалы.

3. Шкала пропорциональных оценок - идеальная шкала. Примером является шкала оценок по критерию стоимости, от­счет в которой начинается с установленного значения (напри­мер, с нулевой стоимости).

В консалтинге чаще всего будем использовать порядковые шкалы и шкалы пропорциональных оценок.



Консультационный процесс формирования рекомендаций

Формирование рекомендаций не есть одномо­ментным актом. Очень часто это достаточно длинный и мучитель­ный процесс. Будем выделять в нем ( процессе) три этапа : поиск информации, поиск и формирование альтернатив рекомендаций и выбор лучшей альтернативы.

На первом этапе собирается вся доступная на момент формирования рекомендаций информация: фактические данные, мнения экс­пертов. Там, где это возможно, строятся математические моде­ли; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на консультируемую проблему со стороны активных групп, влияющих на ее ре­шение.

Второй этап связан с определением того, что можно, а чего нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов рекомендаций (альтернатив).

И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) рекомендаций.



Типовые задачи формирования рекомендаций

Из трех приведенных выше этапов процесса формирования рекомендаций наибольшее внимание традиционно уделяется третьему этапу. За признанием важности поиска информации и выделе­ния альтернатив следует понимание того, что эти этапы в выс­шей степени неформализованы. Способы прохождения этапов зависят не только от содержания консультационной задачи, но и от опыта, привычек, личного стиля консультанта и его окружения. Хотя эти же факторы присутствуют при сравнении альтерна­тив, здесь их роль заметно меньше. Научный анализ проблем формирования рекомендаций начинается с момента, когда хотя бы часть альтернатив и/или критериев известна.

В современной науке о консалтинге центральное ме­сто занимают многокритериальные задачи выбора. Считается, что учет многих критериев приближает постановку задачи к реальной жизни.

Будем различать три основ­ные консультационные задачи формирования рекомендаций.

1. Упорядочение альтернатив. Для ряда консультационных задач представляет­ся вполне обоснованным требование определить порядок на мно­жестве альтернатив. Так, члены семьи упорядочивают по степени необходимости будущие покупки, руководители фирм упорядочи­вают по прибыльности объекты капиталовложений и т.д. В об­щем случае требование упорядочения альтернатив означает определение относительной ценности каждой из альтернатив.

2. Распределение альтернатив по классам рекомендаций. Такие задачи часто встречаются в повседневной жизни. Так, при по­купке квартиры или дома, при обмене квартиры люди обычно делят альтернативы на две группы: заслуживающие и не заслу­живающие более подробного изучения, требующего затрат сил и средств. Группы товаров различаются по качеству. Абитуриент делит на группы вузы, в которые он стремится поступить. Точно так же люди часто выделяют для себя группы книг (по привле­кательности для чтения), туристские маршруты и т.д.

3. Выделение лучшей альтернативы. Эту задачу будем считать одной из основных в консалтинге. Она часто встречается на практике. Выбор одного предмета при по­купке, выбор места работы, выбор проекта сложного техниче­ского устройства — эти примеры хорошо знакомы. Кроме того, такие задачи распространены в мире политических решений, где альтернатив сравнительно немного, но они достаточно сложны для изучения и сравнения. Например, необходим луч­ший вариант организации обмена денег, лучший вариант проведения земельной реформы и т.д. Заметим, что особенностью многих задач формирования рекомендаций для политиков является кон­струирование новых альтернатив в процессе консультирования проблем.

Пример согласования интересов ЛФР и активных групп

Выше мы уже говорили об активных группах как об участ­никах консультационного процесса. Даже небольшие группы людей могут при активных действиях влиять как на консультационные процеду­ры, так и на результат формирования рекомендаций. В связи с этим разумное ЛФР должно уже на первых этапах изучения проблемы выделить активные группы, оценить по их критери­ям имеющиеся альтернативы и попытаться найти приемлемые для всех рекомендации.

Рассмотрим в качестве примеров три практические задачи формирования рекомендаций выбора. Первая состояла в формировании рекомендации выбора трассы газопровода на юге европейской территории России, вторая - в формировании рекомендации выбора трассы га­зопровода на севере Сибири, третья - в формировании рекомендации выбора трассы неф­тепровода на Аляске . Все три задачи характеризовались сле­дующими особенностями: небольшое число альтернатив (два — три), большое число критериев (шесть — десять). Было необхо­димо сформировать рекомендации по выбору одной, лучшей, альтернативы.

Список критериев обычно включал в себя: стоимость по­стройки трубопровода; время строительства; надежность трубопровода; вероятность аварий; последствия аварий; влияние на окружающую среду; безопасность для населения и т.д.

Важной особенностью всех трех консультационных задач являлось наличие ак­тивных групп, влияющих на процесс формирования рекомендаций по выбору. К ним относятся: организация, заинтересованная в постройке трубопровода; ор­ганизация, осуществляющая строительство; представители ме­стной власти и местного населения; государственное ведомство, ответственное за защиту окружающей среды, и т.д.

Отметим, что три практические задачи решались в разных странах: в России и в США. Не­смотря на существенные различия в консультационных процедурах формирования рекомендаций, активные группы всюду играли важную роль. Было необходимо со­гласовать проект газопровода с четырьмя организациями: ве­домством, определяющим задание на проектирование; проект­ным институтом; региональной администрацией и строитель­ным подрядчиком.

Каждый из участников консультационного процесса выбора ориентировался на часть критериев, соответствующих своим предпочтениям, и оценивал альтернативы со своей точки зрения. Сопротивление отдельных участников процесса выбора приводило к затягива­нию согласования и, в конечном итоге, к срыву строительства.

Еще более влиятельными были активные группы в двух других примерах. Как известно, в России значительно влияние региональных властей на принятие решений по проектам, реализация которых связана с постройкой объек­тов на территории региона. В США строго соблюдаются акты экологической защиты. При этом некоторые альтернативные варианты постройки трубопровода просто запрещаются. Так, был запрещен способ прокладки нефтепровода по насыпи из гравия на береговом шельфе из-за возможного отрицательного влияния на условия обитания рыб .

Отметим, что во всех трех практических задачах проводил­ся поиск рекомендаций, учитывающих как интересы ЛПР, так и интересы активных групп. Такой поиск привел к изменению первоначальных альтернатив и к изобретению новых, прием­лемых для всех участников процесса выбора.

Очевидно, что учет интересов активных групп не должен приводить ЛФР к отказу от собственных целей и предпочтений. Однако при предварительном анализе (до встречи с представи­телями активных групп) целесообразно осуществить формирование при­емлемой для всех рекомендации — стратегии, при которой все выиг­рывают.

Конечно, далеко не всегда можно найти такое решение. Часто клиент идет на дополнительные расходы, чтобы получить вариант рекомендации, приемлемый для всех участников выбора. Если такие расходы не являются чрезмерными для клиента, то следует помнить, что общая поддержка альтернативы означает быстрое проведение в жизнь сформированных рекомендаций.

Многодисциплинарный характер наук о консалтинге и принятии решений

Термины «консультационные ( консалтинговые) рекомендации» и «принятие решений» встречается в различных на­учных дисциплинах. Прежде всего следует назвать экономику, где исследуются проблемы разумного, рационального использо­вания ограниченных ресурсов потребителем (покупателем това­ров) и производителем. Считается, что у людей есть «внутрен­ние весы» („оценки”), на которых «взвешивается» (оценивается) привлекательность раз­личных объектов — их полезность. Экономика определяет пра­вила рационального поведения людей в задачах выбора.

Термины «консультационные ( консалтинговые) рекомендации» и «принятие решений» активно используется в ког­нитивной психологии . Психологи давно изучают особенно­сти человеческой системы переработки информации. Рассмат­риваются гипотезы о том, как влияет организация человече­ской памяти на процесс консультирования и принятия решений. Психологи стре­мятся экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора.

В такой науке как политология одним из главных объ­ектов изучения является механизм консультирования и принятия лидерами поли­тических решений.

«Консультационные ( консалтинговые) рекомендации » и «принятие решений» — одни из основополагающих терми­нов в научном направлении. К такому направлению можно отнести «иссле­дование операций». Консультационные (консалтинговые) рекомендации и принятие решений является одним из направлений при­кладной математики. Ставятся и решаются задачи обосно­вания свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых на правила выбора.

Термины «консультационные (консалтинговые) рекомендации» и «принятие решений» можно встретить и в зоологии, когда исследуются проблемы выбора, совершаемого живыми организмами: бабочками, птицами, рыбами, обезьянами и т.д.

Термины «консультационные (консалтинговые) рекомендации по проблемам» и «решение проблем», весьма близки по своему ха­рактеру, являются центральными для искусственного интеллекта. В рамках этого направле­ния создаются различные компьютерные системы, имитирую­щие поведение людей при консультировании и решении тех или иных проблем.

В информатике и вычислительной технике в последнее время уделяется большое внимание построению систем формирования рекомендаций и принятия решений, помогающих человеку в задачах выбора .

Рассмотрение процессов и проблем консультационных

(консалтинговых) рекомендаций и принятия по ним решений в различных научных дисциплинах вполне оправдано. Цен­тральным для этих проблем является сам акт разработки вариантов рекомендаций, а затем выбора челове­ком одного из вариантов в качестве решения. В отличие от других научных дисциплин в науках о консалтинге и принятии решений основным предметом является исследование процессов формирования рекомендаций и выбора. Эти науки изучают, как человек разрабатывает рекомендации и принимает на их основе решения и как следует ему в этом помогать, создавая специальные методы и компьютерные системы.

Итак, консалтинг и принятие решений — это прикладные научные дисци­плины. Основную роль в их развитии играют квалифицированные специалисты (прежде всего – научные консультанты), помо­гающие клиентам в сложных задачах выбора. Создание консультационных методов и методов принятия решений требует рассмотрения математических, пси­хологических, компьютерных и др. проблем. В связи с этим в раз­витии консалтинга и принятия решений как научных направлений принима­ют участие математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту, теории организаций, информа­тике, вычислительной технике. В данной работе будет предпринята попытка показать, что междисциплинарный характер во многом определяет спе­цифику теорий консалтинга и принятия решений как научных направлений.

Подводя некоторые итоги в области теории консалтинга, можно отметить:

1. Формирование рекомендаций - это специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

2. При формирование рекомендаций принято различать следующие персональ­ные позиции людей:

• лицо, формирующее рекомендации (ЛФР); ;

• владелец проблемы (клиент);

• участник активной группы;

• избиратель;

• член группы, принимающей согласованные рекомендации;

• эксперт;

• консультант по формированию рекомендаций;

• помощник ЛФР.

3. Варианты действий принято называть альтернативами; показа­тели привлекательности альтернатив называют критериями. Уровень привлекательности определяется оценкой по критерию.

4. В процессе формирования рекомендаций выделяют три этапа: поиск ин­формации, поиск альтернатив, выбор лучшей (или лучших) аль­тернатив.

5. Как правило, принято выделять следующие задачи формирования рекомендаций:

• упорядочение альтернатив, имеющих оценки по многим

критериям;

• классификация многокритериальных альтернатив;

• выделение лучшей альтернативы.

2.2.2. Система правил решения консультационных задач (СПРКЗ).
В СПРКЗ консультационный процесс решения консультационных задач разделен на отдельные операции, которые выполняются последовательно. Их выполнение регламентировано конкретными правилами и рекомендациями.

СПРКЗ состоит из семи частей. Каждая часть состоит из последовательных шагов (операций): 1.1, 1.2, 1.3 и т. д. Многие шаги в свою очередь делятся на подшаги, обозначаемые буквами.



Первая часть СПРКЗ помогает осуществить переход от консультационной ситуации к задаче. Определяется конеч­ная цель задачи, проверяется возможность и целесооб­разность ее решения обходными путями, выявляются требуемые характеристики консультируемой проблемы в кон­кретных условиях с опережающей поправкой на время, размеры и стоимость, рассматривается возможность решения задачи стандарт­ными методами, изучается консультационная информация.


Вторая частьпостроение мо­дели задачи. Уточня­ются условия задачи, рассматриваются возможности ее видоизменения путем изменения требуемых характери­стик и изложения задачи без специальных терминов.

Из проблемы, вклю­чающей многие элементы, вы­деляются два конфликтующих элемента, указывается суть кон­фликта — техническое противоречие.

При выделении конфликтующих пар элементов рекомен­дуется руководствоваться следующими правилами: в конфликтующую пару элементов обязательно должно входить «изделие»; вторым в паре должен быть элемент, с которым непосредственно взаимодействует «изделие»; если один элемент («изделие», «инструмент») по условиям задачи может иметь два состояния, следует избрать то, которое обеспечивает наилучшее осуществление главного консультационного процесса (основной функции всей консультируемой проблемы, указанной в задаче); если в задаче есть пары однородных взаимодействующих элементов (А1, А2,... и Б1, Б2,...), достаточно взять одну пару (А1 и Б1). По условиям выполнения процедурных шагов необходи­мо записать стандартную формулировку модели задачи, указав конфликтующую пару (при взаимодействии в проблеме конфликтуют полезные и вредные элементы, т. е. те, что имеются, и те, которые следует ввести) и техни­ческое противоречие. Обязательное выполнение методи­ческих рекомендаций гарантирует успешность дальней­шего поиска решения консультационной задачи.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница