Материалы международной ежегодной научно-практическая конференция «Правовая политика российского государства в XXI веке: состояние, проблемы и направления развития»



страница12/20
Дата28.11.2017
Размер4.14 Mb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   20

List of used sources:

  1. Furman D. Our political system. In: Free Thinking – 21, N 11, 2003, p. 9-30.

  2. Kadimova I. A. Political modernisation and regional policy in Russia: problems and prospects for development. In: “The World and Policy”, N 12 (72), 2012. URL: http://mir-politika.ru/1384-politicheskaya-modernizaciya-i-regionalnaya-politika-v-rossii-problemy-i-perspektivy-razvitiya.html

  3. Medevedev D. A. Our democracy is not perfect and we are aware of it. But we go forward. URL: http://www.kremlin.ru/news/9599.23 .11 2010. Дата обращения: 28.04.2014.

  4. Mezhuyev B., Kurkin N., Chernyaev A. A SPC (Shop of Political Criticism) Report. 2010. URL: http://newsland.com/news/detail/id/453684/.

  5. Petrov N., Titkov A. Power, business and society in the region: irregular triangle. Moscow Carnegie Centre. Moscow: Russian Political Encyclopedia, 2010.

  6. Putin V. V. The opening address at the session of the State Council, July 21, 2006. On the mechanisms of interaction between the federal and regional bodies of executive power. In: Selected speeches and reports. Moscow: Book World, 2008.

  7. Sakwa R. V. The dualistic State of Russia: para-constitutionalism and para-policy. In: Polis, N 1, 2010, s. 4-16.

Глава 2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ



2.1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ

Базенкова Е.А.21, студентка

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

На сегодняшний момент наметилась тенденция все возрастающего интереса к вопросам формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таковые процессы связаны с тем, что ухудшение социально-психологического климата в коллективе или в каком-то конкретном отделе - одна из главных причин снижения показателей эффективности труда.

На практике такие негативные последствия может иметь смена руководства. Что связано с установлением новых правил, сопутствующее таким изменениям. Последствия часто негативны - существующие правила разрушены, но в то же время новые не выработаны. Результат - снижение заинтересованнности в результатах у ряда сотрудников или у целого отдела, повышение показателей текучести кадров, снижение мотивации персонала и т.д.

Данный вариант, описанный выше - частный случай, однако, не стоит недооценивать роль социально-психологического климата в коллективе. Необходимо проводите его оценку, искать пути совершенствования.

Данная тематика раскрывается в работах теоретиков и практиков еще и потому что наметилось за последние годы стремительное развитие людских ресурсов: работник самосовершенствуется, стремится расширить собственный кругозор, овладеть достаточными знаниями, чтобы являться не просто функционалом на предприятии, а стать личностью, имеющей мощный потенциал знаний и умений, стремящейся полностью реализоваться в жизни. [1]

Актуальность данной проблемы продиктована еще и запросами практики, характеризующейся повысившейся в современном деловом мире значимости коллективных отношений вследствие усилившейся тенденции коллективизации труда, росту значения социально-психологических факторов в формировании здоровой атмосферы в коллективе.

Модель социально-психологического климата представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель социально-психологического климата

Социально-психологический климат (СПК) характеризуется двумя составляющими:

Настрой коллектива к труду;

Настрой коллектива друг к другу.

Их совокупность дает полное представление о предмете. Основная задача при формировании СПК - создание нормальных рабочих взаимоотношений в коллективе.

Любые практические разработки сопряжены с теоретическими обоснования подходов. При изучении темы СПК появляются определенные трудности - данное понятие базируется на двух науках социологии и психологии.

Поэтому практические исследования и разработки по совершенствованию СПК в коллективе требуют тщательного изучения психологии как науки, отдельных ее разделов.

Приступая к изучению данного вопроса, необходимо определиться с понятийным аппаратом, составляющим тему исследования.

Вот как СПК определяется в литературе:

Климат социально-психологический [от греч. klima — наклон] — интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития [2].

Рассмотрим факторы, влияющие на социально-психологический климат. Данные представлены на рисунке 2.



Рисунок 2 -Факторы, влияющие на СПК

Факторы, оказывающие влияние на СПК подразделяются на внешние и внутренние. К внешним факторам отнесены факторы макро окружения коллектива, а так же свойства отдельной личности. Данные факторы находятся за пределами зоны влияния руководства. Внутренние факторы - свойства самой компании, коллектива.

Выявить факторы, негативно влияющие на СПК возможно при помощи набора приемов и мер. В последствии предпринимаются приемы по его улучшению. Направления такого улучшения тесно связаны с факторами влияния:

1. Улучшение условий труда.

2. Совершенствование организации и стимулирования труда. Совершенствование организации труда осуществляется:

- оптимизация системы разделения и кооперации труда,

- организация рабочих мест,

- нормирования труда,

- подготовка и переподготовка кадров,

- рационализация режима работы.

3. Улучшение материальной и моральной мотивации или ее создание. Мотивирующая среда - основа благоприятного в коллективе.

4. Совершенствование социально-демографических характеристик коллектива. Это касается повышения однородности трудовых ресурсов, т.к. чем более однороден коллектив по половозрастному составу, тем лучше СПК.

5. Совершенствование взаимоотношений и стиля управления.

Практическое применение данных направлений совершенствования СПК находит свое выражение в становлении системы построение команды, совершенствования мотивирующей среды и т.д.

Для изучения и анализа морально-психологического климата ООО «Буоно», мной использовались следующие методы сбора информации: наблюдение, индивидуальный опрос в виде интервью каждого работника, тестирование.

В исследуемой организации достаточно высокие показатели текучести кадров, что обусловлено разными факторами. Один из которых - неблагоприятный социально-психологический климат.

В процессе работы ООО «Буоно» ежедневно возникает большое количество споров и разногласий, которые перерастают в кратковременные, а порой и затяжные конфликты, которые оказывают большое влияние на состояние социально-психологического климата в коллективе.

Одним из факторов, влияющих на социально-психологический климат организации, является психологическая совместимость людей.

Психологическую совместимость можно определить как взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, которое основывается на оптимальном сочетании их индивидуально-психологических характеристик. К числу факторов, обуславливающих совместимость персонала, относят высокую степень однородности группы по таким признакам как пол, возраст, образование, уровень квалификации.

Анализ кадров по половозрастному составу дал следующие результаты:

- 75% работников - женщины;

- 64% работника в возрасте 16-25 лет;

- законченное высшее образование имеет 32% работников.

В последствии климат был оценен самим персоналом по составленным анкетам (рисунок 3).

Рисунок 3 - Оценка социально-психологического климата

Все показатели, оцененные работников получили значение средний (50-60 баллов) и чуть выше среднего (61-70 баллов). Что свидетельствует о недостаточных усилиях работы в направлении совершенствования СПК.

Наибольшую удовлетворенность у сотрудников вызывает:

- дружелюбие коллектива;

- сотрудничество;

- поддержка со стороны коллектива.

Наименьшие значения получили:

- удовлетворенность трудом;

- продуктивность;

- успешность на рабочем месте.

Данные говорят о правильно подобранном составе кадров по возрасту и полу, что позволяет сотрудникам находить общий язык, однако налицо просчет в планировании системы мотивации, ошибки в управлении, что выливается в неудовлетворенность трудом и высокую текучесть.

Таким образом, регулирование СПК носит специфичный характер. Наибольшую эффективность дают такие факторы как материальное стимулирование, условия труда. Главным условием совершенствования СПК является наличие трудовой мотивации.

Список использованных источников:


    1. Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. / А. Л. Свенцицкий. – С.- Пб.: Изд-во С.-Петербург. ун-та, 2010.

    2. Уманский Л. И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов // Методология и методы социальной психологии. – Москва, 2009. – С. 54–71.


2.2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА

Гарбузов А.В. 22, магистрант

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

В конкурентных условиях рыночной экономики микро и макро уровня каждая организация находится в зависимости от инноваций, поскольку новшество - это один из ключевых факторов экономического роста предприятия и способ приобретения конкурентных преимуществ. Где инновационный потенциал является основным условием инновационных процессов организации.

Неотъемлемой составляющей инновационного потенциала является персонал предприятия, способный как создавать новые идеи, так и реализовывать их.

Одной из реально существующих на сегодняшний день проблем, в области управления инновациями, является оценка инновационного потенциала кадров организации.

Инновационный потенциал персонала - совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации [1].

Способности и возможности человека во много зависят от условий работы, которые может дать организация (организация рабочего места, предоставление возможности предлагать новые идеи, система вознаграждения за активность, корпоративной культуры) и личной мотивации работника, которая зависит от удовлетворенности работой и степени приверженности организации.

Множество российских организаций в целях поддержания мотивации работников к инновационной деятельности имеют свои системы стимулирования, обычно материальные. Но эффективность их часто низка по причине отсутствия методов диагностики инновационного потенциала кадров. Трудно не согласиться с тем, что нецелесообразно применять системы стимулирования инновационного потенциала к кадрам, когда отношение к выполняемой работе и организации низки. Так же стоит подчеркнуть то, что уровень инновационного потенциала работников во многом зависит от отношения руководства к подчиненным (таб.1) [2].

Таблица 1— уровни развития инновационного потенциала персонала



Позиция организации по отношению к персоналу

Уровень развития инновационного потенциала персонала

Персонал - издержки

Низкий

Персонал - один из ресурсов

Средний

Персонал - специфический ресурс

Выше среднего

Персонал - достояние организации

Высокий

Персонал - социальный партнер

Наивысший

Представленный в этой статье подход к оценке инновационного потенциала сотрудников основан на оценке таких параметров как:

— мотивация к инновационной деятельности;

— удовлетворенность условиями труда.

На рисунке 1 изображена координатная плоскость, для построения которой необходимо дать оценку от 0 до 10 одному из параметров. Оценочный бланк параметра «Мотивация к инновационной деятельности» представлен в Приложении А. Сотруднику необходимо записать ответы на вопросы, которым будет дана оценка калибровщика от 0 до 10.


Рисунок 1— шкала оценки инновационного потенциала работника.

Оценочный лист параметра «Удовлетворенность условиями труда» представлен в Приложении Б. На основании выбранных вариантов оценщик может дать оценку от 0 до 10.

Выставив точку на координатной плоскости, можно сделать вывод о инновационном потенциале работника.

Сектор 1.1- высокий уровень инновационного потенциала работника.

Сектора 1.2. и 2.1- зоны средней комфортности работы в организации.

Сектор 2.2- зона негативного отношения к работе.

По выставленной оценке необходимо поставить точку на координатной плоскости в один из секторов.

С помощью координатной плоскости можно сделать вывод о готовности работника к инновационной деятельности и о том, что необходимо сделать предприятию для увеличения этой готовности. Пример оценки параметра «мотивация к инновационной деятельности» приведён в Приложении А.

Приложение А. Блан оценки мотивации работника к инновационной деятельности

Задание: в качестве ответов на вопросы приведите примеры из своего жизненного/профессионального опыта


Вопросы:

Ответы, примеры

Результат

1. Как вы определяете, что добились успеха?







2. Как вы принимаете решение какой вариант работы выбрать?







3. Каким образом вы принимаете решение какому кандидату (на собеседовании) отдать решение?







4. Как вы определяете успешно ли прошли переговоры?







5. Вы хорошо готовите? Почему вы так считаете?







6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему?







7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему вы так считаете?







8. Вы хороший командный игрок? Почему вы так считаете?







9. Вы лидер? Почему вы так считаете?







10. Как вы определяете успешно идёт проект или нет?






Приложение Б. Бланк оценки удовлетворенностью трудом.



Задание: внимательно прочтите утверждения и их продолжения. Отметьте наиболее подходящий вариант для вас.



Утверждение

Место для отметки

1

Температура на рабочем месте:

1.1 Очень низкая (холодно)




1.2 Прохладно (терпимо)




1.3 Оптимально




1.1 Жарко




2

Уровень шумности на рабочем месте:

1.1 Высокий




1.2 Средний




1.2 Немного слышен




1.3 Тихо




3

Освещенность в помещении:

1.1 Слишком темно




1.1 Темно




1.2 Оптимально




1.3 Тихо




4

Качество воздуха на рабочем месте:

1.1 Несносное (слишком сухой или влажный воздух, пыльно есть посторонние запахи)




1.1 Низкое




1.2 Оптимальное




1.3 Хорошее (вообще нет раздражителей)




5

Уровень безопасности рабочего места:

1.1 Экстремальный




1.1 Есть опасности




1.2 Оптимальный




1.3 Хороший




6

Время труда и отдыха:

1.1 Несносное




1.1 Плохо устроено




1.2 Оптимальное




1.3Хорошее (так как мне хотелось бы)




7

Взаимоотношения с коллегами:

1.1 Негативные




1.1 Плохие




1.2 Нейтральные




1.3 Дружеские





Список использованных источников:

1. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова— 4 изд., доп. перераб. — М.: ИНФРА-М, 2013.—695 с.

2. Макарченко М.А. Лопатин Д.А. Принципы формирования методики

оценки кадрового инновационного потенциала организации./ М.А.

Макарченко, Д.А. Лопатин // Научный журнал СПб НИУ ИТМО

[Электронный ресурс]. - Санкт-Петербург: СПб НИУ ИМТО, 2012. - №1.

– март. – Режим доступа: http://open-mechanics.com/welcome
2.3. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Гридина Д.В. 23, студентка

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, г. Владивосток

Организационная культура любой организации – это сложный феномен, на который оказывает влияние множество факторов: социально-экономические условия, в которых осуществляется деятельность организации; особенности организации; специфика отраслей и тенденции их развития; цели и культурные ценности организации; характеристики поведения; психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Перечисленные факторы, с одной стороны, формируют общие черты, присущие организационной культуре любой организации, а с другой стороны, создают ее уникальность в каждой конкретной организации.

Для изучения организационной культуры любой организации необходимо определить методологические принципы и подходы к исследованию.

Анализ теоретических подходов к феномену организационной культуры, показывает, что исследователи выделяют различные ее типы и базовые элементы. Поэтому в качестве предмета исследования могут выступать следующие аспекты:

– доминирующий тип организационной культуры, наличие и соотношение других типов, тип предпочитаемой культуры. Это даст возможность выявить уникальные черты культуры организации;

– ценности, которые являются ядром организационной культуры организации, оказывают влияние на все стороны деятельности и придают организации уникальный характер (содержательный аспект);

– система отношений в организации и складывающийся на ее основе организационный климат (поведенческий аспект).

Типологический анализ организационной культуры проводится в целях ее идентификации. В настоящее время известно множество типологий организационной культуры (например, типология Ч. Ханди, Г. Хофштеде, Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди, Р. Рюттингера, М. Бурке, Р. Аккофа и др.). Некоторые типологии имеют выраженный инструментальный характер, позволяя создать соответствующие методики для применения в прикладных исследованиях. К таким подходам можно отнести методику диагностики организационной культуры (OCAI) Р. Камерона и К. Куинна, в основу которого авторами положена «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В качестве основы для типологии в методике используются шесть основных составляющих организационной культуры: образ организации в целом; стиль управления; отношение к работникам и условия труда; ценности; стратегия развития организации; критерии успеха.

В методике объединены количественный и качественный подходы к диагностике культуры путем оценивания проявления характеристик различных типов в культуре организации в реальном и желаемом состоянии. Данная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности организации. В соответствии с измерениями «гибкость/стабильность» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» выделены четыре типа организационных культур: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная культура, при этом каждому типу свойственны как сильные, так и слабые стороны.

Сильными сторонами клановой культуры ораганизации можно считать формирование благоприятных межличностных отношений, атмосферы согласия, заботы о сотрудниках организации; единство работников и вовлечение в организационную деятельность при открытом обсуждении проблем развития предприятия. Слабыми сторонами культуры такого типа являются замкнутость, сосредоточенность на внутренних проблемах, акцент на межличностные отношения вместо нацеленности на результат деятельности. Это может приводить к низкой конкурентоспособности предприятия.

Сильными сторонами адхократической культуры являются быстрая адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование ресурсов. Для этой организационной культуры характерно стратегическое управление, внедрение инноваций. Хотя чрезмерное стремление к изменениям может привести к хаотичности, излишней концентрации на приспособлении к внешней среде в ущерб внутренней интеграции.

При иерархической организационной культуре достоинством является четко отлаженное ведение документации, планирование и контроль организационной деятельности, система административной и дисциплинарной ответственности. Однако нередко «забюрократизированность» процессов и отношений мешает быстрой трансформации в соответствии с изменениями внешней среды.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – предпринимательская активность организационного сообщества, нацеленность на продуктивность и качество деятельности. При этом важны показатели результативности, а качество рассматривается как удовлетворенность потребителей. Предприятия с доминированием такого типа организационной культуры являются, как правило, высококонкурентоспособными. Об их эффективности свидетельствует рост следующих показателей: доля на рынке образовательных услуг, рост объемов (числа обучающихся, работников, направлений деятельности), прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество образовательных услуг, появление новых видов услуг и др.

Организация с доминированием предпринимательского типа культуры ориентирована в большей степени на рост и возможности, чем на контроль над ресурсами. Структура управления характеризуется сетевым построением и гибкостью, а деятельность оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, на индивидуальной инициативе. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям.

Обобщение рассмотренных характеристик организационной культуры позволяет сделать вывод, что эффективность организации можно рассматривать как способность разрешать противоречия внутренней интеграции и внешней адаптации.

Соотношение в организации рассмотренных выше типов организационной культуры образуют профиль, отражающий ее своеобразие. При этом на основе выявления предпочтений работников и требований общества можно составить профили реальной, предпочитаемой и требуемой организационной культуры. Наглядное отображение профилей покажет, в каком направлении в организации следует развивать культуру, какого рода ценности и нормы отношений культивировать.

Существуют и другие различные методы диагностики орг. культуры на предприятии, такие как интервьюирование, анкетирование, анализ документации и процессов, фокус-группы, наблюдение за организационными процессами, опросы и другие методы. Эти же методы могут применяться при изучении организационного климата, а именно таких его характеристик как общий эмоциональный фон, стиль и этичность взаимодействия, наличие, причины и характер конфликтов и др.

Для формирования или корректировки корпоративной культуры любому руководителю организации необходимо понимать, что она представляет из себя на текущий момент и как ее необходимо изменить, чтобы добиться поставленных целей.

Именно диагностика корпоративной культуры позволяет организации выявить ее сильные и слабые стороны, также изучить мнения людей о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальные ценности. Благодаря диагностики корпоративной культуры можно сформировать план по изменению или формированию корпоративной культуры.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   20


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница