Материалы международной ежегодной научно-практическая конференция «Правовая политика российского государства в XXI веке: состояние, проблемы и направления развития»



страница14/20
Дата28.11.2017
Размер4.14 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20

Как следует из данных таблиц, большинство компетенций менеджера по продажам связано с выполняемыми функциями. Такие компетенции можно развить у индивидуума в процессе внутрифирменного обучения, тренингов и т.д. Однако, принимать на работу индивидуума не обладающего необходимыми личностными качествами нецелесообразно.

Данная тематика была рассмотрена применительно к ООО «Тракт». Данная компания специализируется на продаже автозапчастей и аксессуаров.

Менеджеры по продажам работают в торговом зале, а так же осуществляют консультирование клиентов по телефону. В задачи менеджеров по продажам входит:

- продажа товаров, при этом важным качеством является умение продать товар дороже или предложить в дополнение сопутствующие товары;

- необходимо знание устройства автомобилей, а также новинок и тенденций рынка;

- умение работать с заказчиком - входит и умение взаимодействовать с постоянными клиентами;

- работа с возражениями;

- умение производить точные расчеты стоимости товара и по необходимости его доставки;

- умение работать с документацией: составление, ведение документации, заключение договоров.

Данные задачи обуславливают наличие у кандидатов следующих компетенций:

- Стрессоустойчивость;

- Настойчивость;

- Гибкость;

- Контактность;

- Аналитические способности.

Был проведен внутрифирменный опрос сотрудников в компании, результаты которого были дифференцированы. В опросе предлагалось оценить наличие некоторых компетенций самостоятельно. Такую же оценку сотрудников провел руководитель. Выведена средняя величина.

Отдельно представлены результаты лучших сотрудников и оставшихся менеджеров. Данные представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Компетенции менеджеров по продажам ООО «Тракт»

На рисунке проведено сравнение всех искомых компетенций общей группы с результатами лучших менеджеров (стабильно высокие результаты работы).

Из рисунка видно, что у лучших менеджеров выражено лучше следующие компетенции:

- Стрессоустойчивость;

- Настойчивость;

- Аналитические способности.

Данные компетенции формируются и под влиянием личностных качеств, и в результате внутрифирменного обучения. Таким образом, на этапе собеседования, необходимо выявлять их наличие, так как именно такие сотрудники будут добиваться наивысших результатов в компании.

Остальные компетенции по результатам исследования разнятся не сильно, что позволяет говорить о возможности их формирования в процессе осуществления своей деятельности в компании.

В результате проведения исследования по проблематике составления компетенций идеального менеджера по продажам были сделаны следующие выводы:

- не имеет смысла искать на этапе отбора кандидата, идеально отвечающего требованиям компании. Гораздо эффективнее искать кандидата, у которого сформированы искомые личностные качества;

- необходимо установить связь планируемых результатов работы менеджера по продажам с устанавливаемыми компетенциями;

- не стоит выделять все имеющиеся компетенции, которые содержатся в литературе, более эффективно подобрать несколько специфических и сосредоточиться на них.

Список использованных источников:


  1. Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация Компетентность (критерии качества)//www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html

  2. Профессиональные компетенции. http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

  3. Шакун Ю.А.Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации. http://www.ctgg.ru/


2.6. ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Карежина Л.А.26, студентка

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Деловая оценка является многоцелевой функцией в системе управления персоналом. Она предопределяет изменения во всех трех фазах управления персоналом: формировании, использовании, развитии, играя особую роль в выявлении трудового потенциала работника и возможности его максимального использования.

В теории управления выделяются различные подходы к определению понятия деловой оценки персонала и ее целей. По мнению М. Магура полагает, что деловая оценка персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах компании [2]. Деловая оценка персонала в интерпретации В.А. Столяровой - это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям организации [6]. Автор полагает, что важнейшая цель деловой оценки любого работника - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы.

Для проведения процедуры деловой оценки персонала используют достаточно широкий набор методов и технологий. Ю.Г. Одегов под методами деловой оценки  понимает способы установления конкретных значений показателей деловой оценки [4]. Каждый из видов деловой оценки предусматривает набор соответствующих методов ее проведения. Все методы деловой оценки персонала, применяемые в российских компаниях, В.А. Столярова объединяет в три группы:

- качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

- количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

- комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование) [6].

Весьма широкое распространение в российских условиях получила такая форма периодической деловой оценки персонала как аттестация, которая, по определению О.С. Виханского, представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем [1]. Субъектами аттестации выступают руководители различных уровней управления, поскольку именно они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.

Определение стратегии проведения деловой оценки персонала заканчивается этапом выбора технологии (системы взаимосвязанных методов деловой оценки), каждая из которой имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее часто в практике российских компаний применяются следующие технологии деловой оценки персонала: «360 градусов», экспертная оценка, а также технология «Ассесмент-центр». При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что, по мнению Е.А. Могилевкина и А.С. Новгородова, может снижать объективность деловой оценки [3]. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от одного до трех месяцев), и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур. Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной, по мнению Е.А. Могилевкина и А.С. Новгородова, технологии деловой оценки персонала — «Ассесмент-центр». По утверждению указанных авторов, относительные недостатки «ассесмента» компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а точный прогноз и достоверность являются самыми важными атрибутами этого метода деловой оценки персонала [5].

Анализ практического опыта применения тех или иных методов (технологий) деловой оценки персонала российскими компаниями показывает, что крупные компании предпочитают использовать достаточно сложные оценочные технологии, позволяющие одновременно решать целый ряд крупных кадровых задач требующие привлечения высоко квалифицированных экспертов, в то время как коммерческие организации среднего звена склоняются к проведению деловой оценки персонала в форме аттестации, что не сопряжено с разработкой сложных критериев оценки и позволяет достаточно эффективно корректировать требования к персоналу.

Анализ практического опыта деловой оценки персонала, используемого в одной из торговых компании г. Уссурийска (ООО «Батимат») показал, что избранная в данной компании форма деловой оценки - периодическая аттестация - по сути, не затрагивает оценку личностных компетенций специалистов, а сведена к формальной оценке весьма узкого перечня деловых качеств работников на основе использования устаревших методов. Кроме того, проведение деловой оценки персонала в форме аттестации не отвечает современным требованиям деловой оценки, поскольку в большинстве случаев проводится формально, а результаты аттестации используются весьма узко.

В целях совершенствования системы деловой оценки персонала ООО «Батимат» нами предложено скорректировать как сами методы деловой оценки, так и направления использования ее результатов:



Рекомендации по совершенствованию методов деловой оценки:

- Привлечение к процедуре деловой оценки персонала сторонних специалистов, использование современных методик;

- Обозначение конкретных критериев деловой оценки персонала.

Рекомендации по использованию результатов деловой оценки:

-Корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала;

- Определение необходимости и направлений обучения персонала;

- Формирование кадрового резерва.

Таким образом, можно заключить, что усовершенствовать процедуру деловой оценки работников ООО «Батимат» можно, если:

- использовать для этого современные методы деловой оценки персонала, такие, например, как метод независимой экспертизы (или независимых судей, комитетов), индивидуальное и групповое психологическое тестирование, структурированные интервью и тематические дискуссии, а также математические (экономические) методы деловой оценки, которые должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы предприятия и адаптированы к конкретным условиям и задачам деловой оценки персонала;

- привлечь для проведения деловой оценки работников профессиональных специалистов (психологов), а также проводить деловую оценку работников на основе авторской методики «Эффективный сотрудник», предлагаемой одной из компаний г. Владивостока (ОО «Бизнес и карьера»), основанной на использовании комплексного программного обеспечения, включающего административный и клиентский модули;

- разработать четкие критерии деловой оценки персонала, а также изменять их в соответствии с новыми стратегическими задачами предприятия, корректируя с учетом его изменившегося положения на рынке;

- использовать результаты деловой оценки персонала ООО «Батимат» по следующим направлениям: формирование кадрового резерва; корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала; определение направлений обучения персонала и разработка направлений его мотивации (таблица 1).

Таблица 1 - Рекомендации по совершенствованию направлений использования результатов деловой оценки персонала ООО «Батимат»



Рекомендация

Характеристика

Корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала

Деловая оценка персонала позволит провести также оценку эффективности методов отбора и набора кадров, поскольку позволит составить мнение о наличии или отсутствии недостатков данной системы, исходя из характеристики уровня оценки уже набранных кадров, позволит выявить определенные закономерности между методов отбора и набора и наличием или отсутствием отрицательных характеристик принятого персонала

Определение необходимости и направлений обучения персонала


Уровень деловой оценки персонала в целом и каждого отдельного специалиста позволит определить уровень его профессиональной компетенции, дать характеристику ему как специалиста, позволит выявить его слабые и сильные стороны, на основании полученных данных будет составлен план обучения персонала по тем проблемным показателям, которые будут выявлены в ходе мероприятий деловой оценки

Определение причин неудовлетворительных оценок персонала

Деловая оценка персонала по разным направлениям позволит понять причины неудовлетворительных оценок, что даст возможность их дальнейшего исключения

Формирование кадрового резерва

Именно оценка деловых и личностных компетенций работника позволит сформировать кадровый резерв предприятия самостоятельно, из собственных сотрудников

Реализация данных направлений даст возможность наиболее широко и более профессионально оценивать именно деловые и личностные качества работников. При этом сам процесс оценки персонала перестанет быть формальным и приобретет черты научно-обоснованной процедуры.



Список использованных источников:

  1. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - 2-е изд. доп. / О.С. Виханский. - М.: Инфра-М, 2012. – 435 с.

  2. Магура М. Оценка работы персонала / М. Магура, М. Курбатова. - 2-е изд. - М.: Интел-Синтез, 2010. – 305 с.

  3. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.А. Могилевкин, А.C. Новгородцев // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С. 54-65.

  4. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов.— М., 2010. – 116 с.

  5. Селиверстова А.В. Оценка персонала как инструмент реализации стратегии управления человеческими ресурсами / А.В. Селиверстова // Управление развитием персонала. - 2011. - № 2. - С. 34-38.

  6. Столярова В.А. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала / В. А. Столярова // Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.



2.7. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ НАПРАВЛЕНИЯ И СПЕЦИАЛИСТА ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Ковтун Н.В., Шамахова Ю.В. 27, студенты

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Сейчас фирмы перешли к активным методам поис­ка персонала. Компании стремятся привлечь в органи­зацию как можно больше соответствующих требованиям соиска­телей. Происходит совершенствование процедур отбора и обучения. Раньше руководители выбирали работников без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. В случае ошибки подобранного сотрудника увольняли.

Процедуры отбора персонала раньше тоже проводились тщательно. Только в про­шлом фирмы ограничивались оценкой качеств претендентов, которые обращались за работой по собственному желанию.

Руководитель любого уровня управления в своей деятельности выполняет следующие основные функции: планирования, организации, анализа, учета и контроля, регулирования. Однако с учетом места в системе управления и других факторов деятельность каждого руководителя можно детализировать на конкретные функциональные обязанности, которые отражаются в должностных инструкциях работников.

В условиях нынешнего производства и рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало главным фактором выживания участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами так же участвуют в организации отбора. В отборе на начальном и заключительном его этапах участие принимает руководитель. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопостав­ление прав и обязанностей линейных руководителей и специалис­тов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

Для закрытия должностей руководителей можно воспользоваться следующими способами: замещение  опытными специалистами и руководителями, набранными вне организации, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации, продвижение на вышестоящую должность внутри самой организации, сочетание  продвижения  с  ротацией в  рамках  подготовки персонала.

Как только будут определены требования к занимающему должность, то можно принимать правильные решения в области отбора. Толь­ко в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмере­ны относительно установленных нормативов.

Обучение персонала так же является одной из функций руководителя обучения.

Своевременный анализ потребности в обучении различных категорий персонала, поможет добиться эффективности обучения, который должен производиться систематически. Среди источников формирования потребности в обучении сотрудников можно выделить:



  • изменения во внешней обстановке (рыночной, экономической, политической, правовой и т.д.);

  • внутренние изменения в организации (изменение бизнес-плана, стратегии, структуры организации, ассортимента товаров и услуг и т.д.);

  • изменение технологий (производственных, финансовых, маркетинговых,

  • информационных и т.д.);

  • изменение состояния сотрудников (перемещения, увольнения, повышения,

  • изменение в распределении должностных обязанностей между сотрудниками).

К основным методам выявления потребности в обучении являются: анализ тестирования и результатов собеседования при приёме на работу новых сотрудников; анализируются результаты работы новых сотрудников в период адаптации, а так же анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников, анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников, наблюдается работа сотрудников; анализируются проблемы, мешающие эффективной работе; от руководителей подразделений и работников собирается и анализируются заявки на обучение; проходит организация работы с кадровым резервом, а так же работа по планированию карьеры; изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала; анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и отдельных подразделений; кроме того анализируются решения руководителей фирмы; анализ изменений состояния персонала внутри компании [1].

В основном обучение в компаниях построено таким образом. Наибольшее внимание уделяется новым сотрудникам: первые две недели они проходят курс обучения, который направлен на ознакомление со специальностью и со стандартами работы и стратегическими целями компании. Далее в зависимости от занимаемой позиции, сотрудники проходят обучающие курсы, такие как: проведение интервью, управление проектами (project management), межличностные коммуникации, эффективные продажи, управление проектами (project management)ведение переговоров, деловой английский язык и т.д. Выявление потребностей сотрудников компании в обучении происходит эпизодически, однако мнение сотрудников относительно проведения тех или иных тренингов всегда учитывается руководством.

Более того, инициатива по поводу проведения того или иного тренинга может исходить как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников, чему способствует открытая и дружелюбная корпоративная культура компании.

Наиболее важной ценностью современного предприятия являются: опыт, навыки и умения сотрудников, в конечном счёте, определяют успех или неудачу в любом виде деятельности. При подборе квалифицированной, инициативной, творческой команды, умелом распределении должностных обязанностей и стимулировании труда можно добиться значительного увеличения производительности и повышения качества конечного результата. В связи с этим, большое значение приобретает вопрос в подборе и обучении персонала.

В свою очередь руководители тесно связаны со специалистами по подбору персонала, так как именно специалисты и руководители участвуют в принятие решений найма и подбора персонала. Поэтому далее рассмотрим функциональный анализ деятельности специалиста по подбору персонала.

 По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов.

Спектр функциональных обязанностей специалиста по подбору персонала достаточно широк, от расстановки кадров в организации до обучения и повышения квалификации персонала [2].

Какими именно функциями наделить специалистов по подбору персонала – во многом зависит от руководства компании. Встречаются довольно крупные организации, где целый отдел персонала занимается исключительно подбором новых сотрудников, фактически работая как миниатюрное кадровое агентство.

Чем более «продвинутая» компания, тем больше значения она обычно придаёт работе с персоналом – и тем лучше заботится о своих сотрудниках. 

Если рассматривать одну из главных функций менеджера по персоналу, то это непосредственно принятие кандидата на должность, которая начинается от заявки работодателя на вакантную должность, до принятия соискателя на работу. А между первым и последним шагом этой работы, менеджер по персоналу обязан определить ресурсы и источники поиска кандидатов от заявок в газете или интернете до поиска рекомендаций, а также учитывать пожелания и требования работодателя к кандидату. Далее происходит отбор резюме, собеседование по телефону и личная встреча, которая может проходить в виде беседы для того чтобы узнать личные качества человека, чего он хочет получить от работы, его ожидания, интересы, уровень профессионализма и т.д. В каждой компании используют свои приемы и методы ведения интервью, наиболее распространенными из них являются структурированное интервью, интервью по компетенциям, CASE-интервью или стресс-интервью. Кроме традиционных методов отбора персонала, специалист по подбору персонала также может использовать нетрадиционные, такие как brainteaster-интервью, физиогномика, шоковое интервью, соционику и т.д.



Специалист по подбору персонала обязан подготовиться к разговору с претендентом на вакантную должность и продумать структуру беседы исходя из требования вакансий и работодателя.

После того как было проведено собеседования следующим этапом отбора является тестирование, которое также имеет несколько вариантов, применяемых в зависимости от должности, на которую требуется сотрудник. Последний этап отбора персонала - это презентация выбранных кандидатов заказчику и контроль за выходом сотрудника на работу. Так же одной из функций специалиста является последующая адаптация нового сотрудника в организации, в которую может входить наставничество и консультирование.

Так как постоянно внедряются новые технологии, техники, происходит рост коммуникационных возможностей, постоянно повышается уровень конкуренции, для организации наиболее эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Поэтому одной из функции специалиста по персоналу является обучение и повышение квалификации сотрудников. Для того чтобы определить потребность в обучении персонала менеджер должен:

1. использовать результаты оценки труда и персонала (аттестация персонала), выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2. проанализировать план технического обновления;

3.оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Через специалистов по персоналу реализуется кадровая политика организации, которая устанавливает цели и задачи управления, а также нормы и правила, которые определяют направления и содержания работы с персоналом.

Специалист по подбору персонала осуществляет важные функции в организации, поскольку от того какие сотрудники приняты в организацию, от их эффективности работы, зависит работа компании в целом, успех и преимущества компании перед ее конкурентами, а также получение большей прибыли.





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница