Материалы международной ежегодной научно-практическая конференция «Правовая политика российского государства в XXI веке: состояние, проблемы и направления развития»



страница15/20
Дата28.11.2017
Размер4.14 Mb.
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   20

Список использованных источников:

  1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

  2. Кулагин О.С. Справочник по управлению персоналом / О.С. Кулагин. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 214 с.


2.8. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ И АНКЕТИРОВАНИЕ КАК ТЕХНОЛОГИЯ ПОЛУЧЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОТ ПЕРСОНАЛА

Лысенко М.Н. 28, студент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Управленческое решение – достаточно распространенный механизм реализации труда руководителей. Принятие управленческого решения процесс сложный, многогранный, требующий определенных умений, навыков и квалификации.

В настоящее время наблюдается развитие вовлечения персонала в организацию принятий управленческих решений. Что обусловлено:

- формированием высокой степени лояльности со стороны персонала;

- возможность повышения качества принимаемого решения;

- получением обратной связи.

Вообще, процесс получения обратной связи от персонала должен быть инициирован именно руководством, т.к. в большинстве сам персонал сосредоточен на выполнении непосредственно возложенных на него обязанностей, что подразумевает его пассивность в данном вопросе.

Распространенными и достаточно простыми методами получения обратной связи являются интервьюирование и анкетирование.

Анкетирование - средство получения информации для социального обследования, применяется в социологических, социально-психологических, экономических, демографических исследованиях. При анкетировании каждому лицу из группы, выбранной для анкетирования, необходимо ответить на вопросы анкеты.

Интервьюирование - способ проведения опросов как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого. Интервью делятся на 2 вида: свободные и стандартизованные (формализованные) [1].

Главное отличие приведенных методов состоит в способе проведения – заочное (анкетирование) и очное (интервьюирование). Несмотря на это, данные методы в достаточной степени схожи, что позволяет организовывать их согласно приведенной ниже схеме (рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы проведения опросов на предприятии на примере анкетирования

Этапы представленные на рисунке 1 позволяют стандартизировать данное исследования, служа своеобразным чек-листом для руководства.

Первым делом руководству необходимо решить, какие задачи преследует анкетирование. В процессе принятия управленческих решений могут устанавливаться следующие задачи:

- выявить отношение персонала к предмету исследования;

- узнать мнение касательно искомой ситуации;

- составить управленческое решение.

Вторым этапом является определение целевых групп. Этим этапом нельзя пренебрегать, т.к. результаты исследования в таком важном вопросе, как управленческое решение напрямую связаны с компетентностью и квалификацией опрашиваемого персонала.

Третьим этапом является разработка анкеты. Она не должна включать лишних вопросов. Должна отвечать требованиям целевого назначения, полезности, лаконичности.

Четвертым этапом является распространение и сбор анкет. Данный этап различается для анкетирования и интервьюирования, при котором опрос проводится лично.

Пятый этап – обработка данных. На данном этапе проводится систематизация полученных данных, их группировка.

Шестой этап – анализ полученных результатов, заключается в составлении определенных выводов по результатам исследования:

- степень полезности исследования;

- степень соответствия полученных результатов назначению, ожиданиям;

- пригодность данных для построения управленческого решения [2].

Рассмотрим ситуацию принятия управленческого решения об открытии филиала.

Развитие предприятия характеризуется его ростом, расширением и как результатом - открытием новых филиалов. Однако, в процессе развития важной задачей для руководства является недопущение хаосных ситуаций - таких как непонимание со стороны коллектива, соперничество между филиалами, отказ сотрудников участвовать в его развитии и т.д.

Способом преодоления данных явлений является вовлечение персонала в деятельность.

Начальным этапом формирования управленческого решения в Вип Кид стало проведение анкетирования.

Цель - составить цель, миссию, назначение открываемого филиала, а так же выявить отношение персонала к проектируемому филиалу в г. Находка.

Целевая группа: руководящий состав, менеджеры по продажам.

Анкета должна включать следующие вопросы:

- Ваше отношение;

- Какой вклад Вы хотели бы внести;

- считаете ли Вы этот шаг полезным для компании / лично для себя;

- Какая форма организации филиала на Ваш взгляд более эффективна;

- Как должна быть организована работа в части взаимодействия с головным офисом.

Такая анкета помогает раскрыть отношение персонала, его степень вовлеченности и лояльности к компании.

Далее анкеты были распространены среди персонала, после сбора и систематизации данных, составлены результаты, которые представлены ниже.

На рисунке 2 представлена степень лояльности персонала оцененная по 10-бальной шкале.



Рисунок 2 – Уровень лояльности персонала

Данный показатель свидетельствует о заинтересованности персонала в результата, получаемых компанией. Т.е. открытие филиала интерпретируется ими, как собственные достижения. Налицо тот факт, что персонал оценивает себя частью общей команды.

На рисунке 3 представлены данные о степени вовлечения персонала в процесс.



Рисунок 3 – Степень вовлеченности

Данные рисунка 3 свидетельствуют о пассивности почти половины сотрудников (из числа опрошенных). Причины такого результата могут крыться в:

- непонимание задач и целей предприятия;

- непонимания процессов;

- неготовность работать больше;

- неуверенность в своих силах;

- ощущение ненужности.

Исправить данную ситуацию возможно путем проведения общих собраний, разъясняя все связанные с открытием филиала моменты, определяя место в данном процессе для каждого.

Назначение филиала представлено на рисунке 4.



Рисунок 4 - Назначение филиала


Таким образом, большинство сотрудников считает, что филиал может осуществлять основной вид деятельности, 21% - что филиал должен взять на себя функции информационного центра, при этом продажи будут осуществляться через главный офис, 11% считают, что филиал должен обеспечить только сопровождение сделок, при этом опять-таки продажи будут осуществляться через главный офис. Такие результаты могут быть свидетельством того, что ряд сотрудников старается извлечь собственную выгоду (получая % за продажи). Поэтому требуется дальнейший анализ ситуации.

Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Анкетирование и интервьюирование – мощный инструмент принятия решений. Формирования лояльности персонала, мотивации.

Список использованных источников:

1 Бабосов, Е. М.Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнолович, Е. С. Бабосова. - Минск : ТетраСистемс, 2012. - 288 с.

2 Управление персоналом организации: учебник / [авт.: А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. В. Гурова и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т управления. - 4-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
2.9. ДИАГНОСТИКА УРОВНЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Марченко М.В., Замесина Д.А.29, студенты

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток
В литературе по управлению персоналом широкое распространение получила тема построение мотивационной среды на предприятиях различных отраслей. Многие методы и определения, ставшие классикой предмета управления персонала, носят настолько теоретический характер, что их применение в условиях современной экономики становится неуместным. При этом, мотивация персонала является одним из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала считается ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. [2]

Реализуя это «ключевое направление» предприятие проходит несколько этапов по построению системы управления мотивацией (рисунок 1).



Рисунок 1 - Этапы построения системы мотивации [1]

В функционировании системы мотивации на предприятии исследователями данной проблемы особое внимание уделяется роли руководителя. Именно значимость последнего в работоспособности системы определяет отводимую ему роль в представленной схеме.

Следующим элементом системы мотивации является разработанный план. Это документ, в котором прописаны способы сближения целей каждого отдельного сотрудника с целями организации. Наличие документированной системы мотивации персонала - признак зрелости и стабильности организации, однако не является критерием оценки ее эффективности.

Последняя составляющая системы мотивации - инфраструктура мотивационной системы, которая включает в себя:

- ресурсы;

- положения;

- корпоративная культура.

Данные инфраструктуры создают предпосылки для функционирования системы мотивации.

Представленные составляющие являются обязательным условием для того, чтобы возможно было говорить о наличии системы мотивации на предприятии, диагностировать систему управления мотивацией. Процесс разработки таковой системы представлен несколькими этапами, поэтому если предприятие находится в процессе построения системы заниматься диагностикой ее управления нецелесообразно.

Мотивация сотрудников - это еще и возможность воспитания лояльных кадров. Лояльность - приверженность работников организации, всецелое и всестороннее разделение ее целей, миссии и видения. Такая приверженность является психологическим состоянием, определяющем ожидания работника, его потребности и установки.

Определение уровня лояльности персонала - задача не сложная. Более глобальная и содержательная проблема в рамках диагностики системы мотивации - выявление ее уровня. Управление лояльностью - процесс неразрывно связанный с построением системы мотивации [4].

Помимо наличия системы управления мотивацией необходимым условием эффективности системы является соответствие последней концепции деятельности организации. Т.е. стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) [3].

Исходя из выше приведенных данных сформулируем следующий подход к диагностике системы управления мотивацией на предприятии:

- оценка должна состоять из нескольких этапов начиная с ответа на вопрос о существовании системы мотивации, заканчивая анализом системы ее управления;

- при высокой эффективности управления системой мотивации на предприятии будет высока и эффективность отдельных элементов системы;

- диагностика системы управления мотивацией должна включать, помимо экспертной оценки ее состояния, оценку работниками (выявляется при помощи анкетирования, опросов, контрольных листков и др. методов).

Диагностика мотивации — это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений. [2]

Диагностика системы управления мотивацией проведена на предприятии ООО «ПЕК». Сфера деятельности предприятия - общественное питание в формате бара. Предприятие общественного питания - предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и организации потребления.

Функционируют два предприятия, при этом организация имеет в составе общий административный персонал.

Персонал предприятия условно разделен на персонал контактной зоны и неконтактной зоны. На предприятии работает 69 человек. Можно отметить многообразие трудовых функций, выполняемых определенными работниками, что в значительной степени определяет необходимость ведения системы управления мотивацией на предприятии.

Для диагностики системы управления мотивацией был применен метод экспертных оценок, на его основании составлена матрица SWOT-анализа системы. Оценены сильные, слабые стороны.

Сильные стороны:

1 Четкое разграничение функций, выполняемых работниками;

2 Прозрачность ответственности персонала;

3 Высокая квалификация административного персонала.

Слабые стороны:

1 Отсутствие системы поощрений;

2 Высокая текучесть линейного персонала;

3 Неочевидность связи вклад-результат для персонала;

4 отсутствие стратегии в области мотивации.

Возможности:

1 Создание конкурентоспособной системы мотивации;

2 Более высокое качество услуг за счет лучшей работы персонала;

3 Благоприятный имидж организации.

Угрозы:


1 Более слабая кадровая политика по сравнению с конкурентами;

2 Недобор персонала;

3 Приход низкоквалифицированного персонала.

Таким образом, можно говорить лишь о развитии базисных подсистем мотивации, что выражается в наличии положений об:

- ответственности персонала;

- четком разграничении трудовых функций.

Однако при этом отсутствуют главные составляющие системы мотивации - премировании, нематериальных методах стимулирования, корпоративной культуры. К тому же не пройден ни один из этапов построения системы мотивации, не сформулированы цели системы.

В результате проведенной диагностики был сделан вывод об отсутствии системы мотивации персонала в ООО «ПЕК», что характерно для молодых организаций. На основании полученных данных рекомендуется:

- провести анализ мотивации с использованием таких методов исследований как анкетирование персонала;

- на основании данных сформулировать цели системы мотивации;

- принять решение о необходимости проведения обучения административного персонала в части мотивации и при положительном результате организовать с привлечением сторонних организаций;

- разработать план;

- создать необходимые ресурсы, положения для функционирования системы.

Поэтапное проведение данных мероприятий позволит развить качественную и эффективную систему мотивации.



Список использованных источников:

1 Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый / гл. ред. Ахметова Г.Д. - Москва, 2014. — С. 401-403.

2 Словарь экономических терминов / науч. ред. Б. А. Райзберг. - М.: Айрис-пресс, 2010г. - 387с.

3 Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания [Электронный ресурс] / Л.А. Радченко, Туристский портал. - Режим доступа: http://tourlib.net/books_tourism/radchenko2-1.htm

4 Фаррахов А. Г. Менеджмент / А. Г. Фаррахов. - СПб. : Питер, 2014. - 352 с.
2.10. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОТОКОЛА АППАРАТА ГУБЕРНАТОРА АДМИНИСТРАЦИИ ПРИМОРСКОГО КРАЯ

Михайлов И.С.30, студент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Говоря, об управление персоналам, сразу задумываешься об его основных принципах, а именно о приеме на работу, оценке, повышениях, и естественно высвобождении. Но зачастую во многих российских организациях все это, к сожалению, происходит на интуитивном уровне, и только высвобождение, к счастью основывается на трудовом кодексе. Главным подспорьем на всех этих этапах, для избежание кадровых ошибок, и демонстрации прозрачности всех кадровых операций для самих сотрудников, являются модели компетенций.

Для того чтобы разобраться что же это такое модели компетенций нужно разобраться в основных принципах и понятиях. Компетенция — это личностная способность сотрудника решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным и профессиональным качествам сотрудников компании.

Различают следующие виды общепринятых компетенций:



  1. Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

  2. Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

  3. Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения [2].

Нашей основной задачей является разработка моделей компетенций для сотрудников отдела протокола аппарата губернатора Администрации Приморского края. Ведь это немаловажно, чтобы сотрудники данного отдела грамотно выполняли свои функции, так как от работы данных госслужащих зависит на прямую сможет ли выполнят свои функции губернатор.

Разработать модели компетенций сразу невозможно, для начала нужно понять функционал сотрудников отдела и выбрать методики, по которым будут создаваться эти модели.

Функции отдела протокола выглядят следующим образом:



  1. Принятие мер по созданию необходимых условий в целях обеспечения деятельности Губернатора Приморского края по осуществлению им своих функций и полномочий высшего должностного лица Приморского края.

  2. Подготовка во взаимодействии с органами исполнительной власти Приморского края, структурными подразделениями аппарата Губернатора Приморского края, аппарата Администрации Приморского края проектов правовых актов Губернатора Приморского края, Администрации Приморского края, проектов иных документов, необходимых для протокольно-организационного обеспечения мероприятий с участием Губернатора Приморского края и его супруги

  3. Участие в подготовке и согласование программ и материалов, а также протокольное сопровождение официальных, деловых визитов и рабочих поездок по Приморскому краю и в субъекты Российской Федерации Губернатора Приморского края и его супруги.

  4. Участие в приеме в Приморском крае подготовительных и передовых групп, осуществляющих организацию и обеспечение визитов официальных делегаций, в ходе которых планируются мероприятия с участием Губернатора Приморского края и его супруги;

  5. Участие в подготовке и протокольном обеспечении мероприятий, связанных с приездом в Приморский край Президента Российской Федерации, руководителей федеральных органов государственной власти Российской Федерации, иных федеральных государственных органов, а также по поручению Губернатора Приморского края, руководителей организаций.

  6. Взаимодействие с департаментом международного сотрудничества и туризма Администрации Приморского края, другими органами исполнительной власти Приморского края, соответствующими структурными подразделениями аппарата Администрации Приморского края и организациями при подготовке и реализации комплекса мероприятий с участием Губернатора Приморского края и его супруги в ходе поездок за рубеж, визитов в Приморский край делегаций и представителей иностранных государств и международных организаций.

  7. Согласование форматов и протокольно-организационное обеспечение массовых и иных мероприятий с участием Губернатора Приморского края и его супруги.

  8. Оформление в установленном порядке поручений Губернатора Приморского края и обеспечение совместно с контрольным управлением аппарата Администрации Приморского края контроля за исполнением поручений.

  9. Обеспечение учета и хранения подарков и сувениров, вручаемых Губернатору Приморского края [3].

Исходя из данного функционала наиболее подходящие методы для разработки моделей компетенций для сотрудников отдела протокола:

  1. Работа с группой экспертов

В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.

  1. Библиотеки компетенций

Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.

  1. Анализ рабочей задачи

Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.

  1. Прямое наблюдение

За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.

  1. Метод 360 градусов

Оценка методом 360 градусов – предоставляет обратную связь о результатах деятельности человека с разных точек зрения, обеспечивая понимание того, как может быть повышена эффективность работы.

Применение метода оценки 360 градусов подразумевает не только построение рекомендаций личностного развития отдельно взятых сотрудников, но и позволяет компании выработать стратегию по формированию кадрового резерва и оценить необходимость вложений в развитие профессиональные навыки персонала [1].

В данном конкретном случае мы решили, что наиболее эффективными и менее затратными в плане времени и средств будут использованы методы: анализ рабочей задачи, прямое наблюдение, метод 360 градусов. Что позволит без привлечения дополнительных специалистов опросить самих сотрудников отдела, и всех тех, кто взаимодействует с ними, и совместными усилиями провести анализ необходимых компетенций.

Главной задачей данной работы является внедрение данных моделей компетенций и увеличение работоспособности самого отдела за счет создание понятной структуры функций управление персоналом.





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   20


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница