Материалы международной ежегодной научно-практическая конференция «Правовая политика российского государства в XXI веке: состояние, проблемы и направления развития»



страница16/20
Дата28.11.2017
Размер4.14 Mb.
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   20

Список использованных источников:

  1. Как оценить компетентность сотрудника [Электронный ресурс]// HR-Portal// – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kak-ocenit-kompetentnost-sotrudnika?page=1

  2. Виды компетенций [Электронный ресурс]// Акакдемик// – Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1309261

  3. АДМИНИСТРАЦИЯ ПРИМОРСКОГО КРАЯ ПОСТАНОВЛЕНИЕ 24 апреля 2013 года № 155-па «Об утверждении Положения о департаменте организационной работы аппарата Администрации Приморского края» [Электронный ресурс]// Официальный сайт Администрации Приморского края и органов исполнительной власти Приморского края – Режим доступа: http://primorsky.ru/authorities/administration-staff/organizational/statement.php


2.11. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Свиридова В.М. 31, студентка

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток
Оценка результативности труда — важная часть процесса управления персоналом и человеческими ресурсами, с помощью которой организация определяет, на сколько эффективно работник выполняет свою работу. Эта процедура приемлема и к служащим, и к инженерно-техническим работникам, и к работникам сферы управления. Но для того, чтобы процедура оценки результативности труда была эффективной, она должна включать следующие обязательные ступени:

1.    установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

2.     установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

3.    побуждение лиц, проводящих оценку, на то, чтобы собирать информацию результативности труда работников;

4.     обсудить результаты оценки с работником;

5.     принятие решений и документирование оценки.

Проанализированы практические проблемы, возникающие при оценке результативности труда работников:

а) недостатки самих систем оценки и трудностей использования;

б) проблемы с лицами, проводящими оценку;

в) проблемы оцениваемых работников.

Описана процедура проведения беседы с работником по поводу оценки результативности его труда.

Для того, чтобы давать информацию, необходимую для задач организации, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При однородной системе возможность получить достоверные и точные данные становится выше. Были выделены пять ступеней, которые обеспечивают основу для такого системного процесса:

1) выявить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2) выявить когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) наделить определенных лиц полномочиями производить оценку результативности труда;

4) обсудить оценку с работником;

5) принять решение и описать оценку.

Работники оцениваются по специальным показателям, которые называются критериями оценки. Сюда относятся, качество выполняемой работы, количество и ценностная оценка является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы.

Для оценки результативности труда необходимо довольно большое количество критериев. Нужно предусматривать оценку, как объемов работы, так и ее результатов.

Одна из серьезных проблем является получения взвешенной оценки из различных критериев. Если задачей будет повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны непосредственно относиться к результативности труда. Предпочтения, которые отдаются тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки.

Оценку результативности труда следует проводить на некоторые произвольные даты или же всех работников оценивать на одну и ту же дату.

Более разумным представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Исследователи выяснили, что чем меньше сообщаются работнику результаты оценки, тем больше результатов она дает [2].

Одной из причин, почему на ряде фирм сопротивляются введению оценок, является то, что они создают определенный стресс, — в особенности, если лицо, проводящее оценку, не особенно доверяет данной системе.

Наиболее удачной является оценка подчиненных их руководителем. Так как это человек с опытом и определенным багажом знаний, поэтому персонал прислушивается и старается выполнить по максимуму свою работу.

Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, персоналу, производящему оценку, дается более четко разграниченное описаний проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:

1) он всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его;

2) он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;

3) он сидит и ждет указаний.

Наиболее худшей является последняя характеристика, таких работников можно и не оценивать, результат виден на лицо.

Так же, можно выделить некоторые методы оценки:



Описательный метод оценкиПри описательном методе оценки лицу, производящему оценку, нужно описать преимущества и недостатки поведения работника.

Метод оценки по решающей ситуацииПри использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в отдельных ситуациях. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не подчиненными.

Анкеты и сравнительные анкеты. Анкета представляет собой перечень вопросов. Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, которые наблюдают за выполнением работы, располагают эти описания по шкале «отлично» до «очень плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта, то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Метод классификации. В случае, когда используют метод классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочереди, от самого достойного до худшего, по общему критерию. Это может стать сложной задачей, если группа работников превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода альтернативной классификации. Лицо, проводящее оценку, сперва отбирает самого достойного и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам Такой подход делает метод классификации проще и достовернее. Имена оцениваемых работников пишутся на отдельные карточки в определенном порядке — чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, которое проводит оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и далее результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными [1].

Результаты исследований показывают, каждый их этих методов в той или иной ситуации результативен, а иногда — совершенно неприменим. Самое главное при этом — не сами методы, а их формы использования. Оценщики, которые не прошли подготовки, или лица, не имеющие ни желания, ни таланта, могут провалить любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки результативности труда большее значение имеет лицо, которое производит оценку, а не метод.

Список литературы:


  1. «Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом», http://www.hr-portal.ru/article/instrumenty-ocenki-effektivnosti-raboty-po-upravleniyu-personalom

  2. Митина О.В. Применение системы показателей оценки результатов деятельности в системе оплаты труда для достижения стратегических целей вуза./ О.В. Митина О.В., И.А. Бедрачук // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2012., № 5 (18). – С. 77-86.



    1. НАСТАВНИЧЕСТВО КАК МЕТОД АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Шкодич И.В.. 32, студентка

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Каждыйчеловекпри устройстве на новуюработувынужденадаптироватьсяне только кновымдолжностнымобязанностям, но и кколлективу, сложившимсяворганизации правилами нормамповедения. Адаптацияперсонала на рабочемместе являетсяважнейшейсоставляющейкадрового менеджмента. По определению, адаптацияперсонала -это приспособление работниковксодержаниюи условиямтрудовойдеятельности и непосредственнойсоциальнойсреде. Длятого чтобыповыситьэффективностьадаптации сотрудника кновымдлянего рабочимусловиямцелесообразно использоватьтакоймощныйинструмент, какнаставничество.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Наставничество –это процесс, вкоторомодинчеловек(наставник)ответственза должностное продвижение и развитие другого человека («новичка»или наставляемого)вне рамокобычныхвзаимоотношенийменеджера и подчиненного. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Наставничество являетсяоднимизсамыхстарыхи наиболее эффективныхспособовпередачи знанийи навыковмолодымсотрудникампредприятийвпроцессе ихадаптации вновомколлективе. При работе сновыми кадрами наставничество носитхарактерпостоянного метода обучениясотрудниковнепосредственно на рабочемместе.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Сампроцессобучения, проходитнепосредственно вколлективе организации, вкачестве рабочихпримеровпо обучениювыступаютпрофессиональные задачи и обязанности, которые возложенына нового работника, и которыйрешаетпоставленные задачи подруководствомопытного специалиста, т.е. его наставника. Наставники работаютсновыми кадрами, уровеньзнанийи подготовки которых, можетбытьоченьшироки разнообразен. Такновыйсотрудникможетиметьза спинойне малыйпрофессиональныйопыти большойобъемзнаний, или же наоборотчастичное или полное отсутствие профессиональныхнавыкови умений. Работники ссолиднымпрофессиональнымопытом, попадаявновуюорганизацию, также работаютснаставником, но импомогаютлишьадаптироватьсяна новомрабочемместе, оценитьспецификуи особенности работыкомпании, и освоитьсявкорпоративнойкультуре компании [2].‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Система наставничества помогаетновымлюдямбыстро и легко приспособитьсяᅟ ᅟ кᅟ ᅟ новымᅟ ᅟ условиям, а также, позволяетᅟ ᅟ ихᅟ ᅟ опытнымᅟ ᅟ коллегамприобрести опытруководства, что являетсядлянихмотивирующимфактором. Самое главное преимущество заключаетсявтом, что даннаясистема ускоряетпроцессвнедренияновыхсотрудниковвкомпаниюи повышаетэффективностьихработыза минимально короткое время.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Следуетотметить, что наставничество можетприменятьсяне только квновьпринятымворганизациюработникам, но и куже работающимᅟ ᅟ вкомпании сотрудникам, квалификациюᅟ ᅟ которыхпо различнымпричинамнеобходимо изменить. Например, при переходе специалиста изодного структурного подразделениявдругое, при повышении сотрудника вдолжности и т. д.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Различаютᅟ ᅟ индивидуальнуюᅟ ᅟ формуᅟ ᅟ наставничества (одинᅟ ᅟ наставникᅟ ᅟ —ᅟ ᅟ одинᅟ ᅟ ученик)ᅟ ᅟ и групповуюᅟ ᅟ форму(одиннаставникᅟ —ᅟ много учеников).‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Наставниками ворганизации могутвыступать:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

1. Самые опытные сотрудники, проработавшие ворганизации долгое время, готовые передаватьсвои знания, навыки и опытработы, а также заинтересованные вэтом.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

2. Сотрудники, готовые продвинутьсяпо карьернойлестнице. Вэтомслучае важно то, что они сумели показатьотличные результатыи ростза определенныйпериодработы. Они могутрассматриватьсявкачестве кандидатовна должностьнаставника, но передэтимнеобходимо проверить, какони взаимодействуютсподчиненными, насколько адекватно эта деятельность [1].‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Рольнаставника впроцессе адаптации заключаетсявследующем:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‒помощьсотрудникувпонимании и принятии своего нового статуса ворганизации;‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‒освоение новыхнормповедения;‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‒ознакомление скорпоративными ценностями организации;‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‒помощьвналаживании и поддержании взаимоотношенийсколлективом;‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‒помощьсотрудникувформировании профессиональныхнавыков, необходимыхдлявыполненияего функциональныхобязанностейи т.д.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Вобязанности наставника также входитопределение целейна периодиспытательного срока, подведение итоговпо его завершении и принятие решенияо его прохождении. Дляподведенияитогово прохождении испытательного срока наставникдолженвстретитьсясо своимподопечными проанализировать, были ли достигнутыпоставленные цели, и если нет, то почему. Вкомпаниях, где принятболее формализованныйподход, наставникпо итогамвстречи заполняетспециальнуюанкету. Подписываяее, сотрудникзнакомитсясрезультатами оценки прохожденияиспытательного срока —то естьполучаетпервуюформальнуюобратнуюсвязь [1].‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Впроцессе передачи опыта наставниквыступаетвтрехролях:какруководитель, каккоммуникатори как«научатель». ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Дляэтого требуется:‬‬‬‬‬‬

1. Какруководителюᅟ —ᅟ уметьпланироватьсвоюдеятельность, ставитьзадачи обучаемому, мотивироватьего и контролироватьрезультативностьобучения.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

2. Каккоммуникаторуᅟ —ᅟ уметьдоноситьинформациюдо сотрудника на понятномемуязыке, уметьслушатьи слышать.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

3. Как«научателю»ᅟ —ᅟ уметьучитыватьособенности обучениявзрослыхи этапыформированиянавыка, умело пользоватьсяᅟ ᅟ инструментомᅟ ᅟ конструктивнойᅟ ᅟ обратнойсвязи [3].‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Методнаставничества можетбытьориентированна выполнение следующихзначимыхдляорганизации задач.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

1.Улучшение качества подготовки новыхи опытныхсотрудниковвсоответствии со стандартами и нормами, принятыми ворганизации.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

2.Быстрое освоение корпоративнойкультуры, формирование позитивного отношениякработе и, какследствие, лояльности ккомпании происходитза счетвнимательного отношениякновичками созданиядлянихситуацийуспеха. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

3.Внедрение корпоративныхстандартови обеспечение ихпреемственности, т.к. наставники изначально демонстрируютсвоимподопечнымодобряемые стандартыповедения.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

4.Предоставление наставникамвозможностейкарьерного роста. Вданномслучае имеетсяввидугоризонтальное развитие карьеры, когда обогащаетсятрудсотрудника врамкахего должности. При этомуспешныйнаставниквполне можетвходитьвчисло кадровыхрезервистовна замещение вакантнойруководящейпозиции.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

5.Снижение текучести персонала и связанныхсэтимпроцессомфинансовыхпроблем. Впервуюочередьречьидетобиспытательномсроке, т.к. известно, что увольнениястажеровчасто связаныснедостаточнымвниманиемкновичками, соответственно, некачественнойихподготовкой. Также грамотно организованнаясистема наставничества можетявлятьсяспособомпрофилактики эмоционального «выгорания»уопытныхсотрудников:осуществление функцийнаставника создаетощущение значимости и полезности труда, наполняетновымсмысломдеятельностьсотрудника-профессионала.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

6. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счетвключениявадаптационныйпроцессопытныхсотрудниковкомпании.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

7.Ростпроизводительности труда. Было замечено, что наставники стараютсяработатьлучше, т.к. на нихсмотрятновички, берутснихпример, а это, всвоюочередь, стимулируетповышение результативности работы [4].‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Исходяизвыше перечисленныхзадачможно сделатьвыводо том, что любойорганизации непременно выгодно внедрятьи развиватьнаставничество. Даннаясистема направлена на достижение различныхцелейорганизации, значимыхспрактическойточки зрения.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬



Такимобразом, среди управленческихметодовадаптации персонала большойпопулярностьюпользуетсянаставничество. Оно позволяетбыстро и эффективно решатьпроблемы, связанные собучениемновыхсотрудникови адаптациейвсего персонала вцелом. Важное преимущество наставничества –являетсяэкономически выгоднымспособомадаптации, простота виспользовании, и возможностьнезамедлительного применения. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   20


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница