Материалы международной ежегодной научно-практическая конференция «Правовая политика российского государства в XXI веке: состояние, проблемы и направления развития»


Свинарчук И.Г. Технология прямого поиска персонала [Электронный ресурс]/ - Режим доступа: http://www.lawmix.ru/bux/58817



страница9/20
Дата28.11.2017
Размер4.14 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   20

2 Свинарчук И.Г. Технология прямого поиска персонала [Электронный ресурс]/ - Режим доступа: http://www.lawmix.ru/bux/58817


1.3. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: АНАЛИЗ ОПРЕДЕЛЕНИЙ И ПОДХОДОВ

Жилина М.В. 14, магистрант

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Современный бизнес находится в постоянном поиске новых возможностей для оптимизации и повышения эффективности собственных процессов, следствием чего явилась все возрастающая значимость стратегических вопросов управления человеческими ресурсами. Квалифицированный персонал становится самым главным условием победы в конкурентной борьбе: его становится все сложнее находить, нанимать и удерживать. Нарастающая актуальность проблемы связана как со старением трудовых ресурсов, так и с разницей между подготовкой в вузах и навыками, которые нужны бизнесу. При этом высшее руководство компаний осознает, насколько ограничены технологии и насколько при этом могут быть изобретательны таланты. Исследования показывают, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не качеством кадровых процедур, а отношением и, как следствие, действиями руководства к талантливым сотрудникам [9]. Таким образом, сегодня вопрос управления талантливыми сотрудниками является одной из актуальных исследовательских задач как зарубежных, так и российских ученых.

В научной литературе понятие «талант» трактуется по-разному. Разнообразие определений уменьшают возможность формирования единого подхода к управлению талантливыми сотрудниками. Однако можно выявить некие общие черты. Ниже приведены некоторые определения таланта с точки зрения различных подходов.


  1. Талант как одаренность. Талант часто воспринимают как природный дар и сообразительность, выдающиеся способности и даже гениальность. Талант постоянен и уникален, он дан от рождения, а знания и навыки, которыми благодаря ему обладает человек, невозможно приобрести без него.

  2. Талант — определенные знания и ценные навыки, которые необходимы любой организации. Талант — это способности и одаренность, которые могут быть развиты по мере приобретения опыта и навыков.

  3. Сочетание двух предыдущих подходов. Талант — сумма человеческих способностей, дарований, навыков, знаний, опыта, умственных способностей, суждений, характера и напористости, способности к обучению и росту.

  4. Талант как результативность. Как правило, о таланте говорят, если человек в силу присущих ему способностей может достигать выдающихся результатов [5].

  5. Отличительной чертой любого таланта, по мнению HR-специалистов компании Lominger, одной из старейших компаний по оценке персонала, является так называемая обучаемость или способность к обучению. По мнению специалистов «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников от остальных. Они…умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь, что делать» [10].

  6. Определенный интерес вызывает трактовка таланта, предложенная Е. Емельяновым, С. Поварницыной и Л. Кольцовой, идентифицирующая талант на каждом из этапов жизненного цикла компании [3]:

- на стадии организации талантливым человеком считается самодостаточный лидер, способный определять цели и вести за собой коллектив (в 90-е годы в России именно такие люди создавали собственные компании);

- на стадии утверждения компании на рынке талантливым называют высококвалифицированного специалиста, достигающего высоких результатов благодаря мобилизации своих внутренних резервов;

- на стадии достижения организацией целевых показателей талантливым представляется любой сотрудник, грамотно использующий выделенные ему ресурсы и успешно достигающий поставленных руководством целей [2].

Анализируя подходы к определению таланта в сфере бизнеса, мы можем выявить общие черты. Талант – это одаренность, некая база, без которой человек не сможет в дальнейшем развить приобретенные знания и навыки, это высокая обучаемость, позволяющая подстраиваться под меняющиеся условия и достигать значительных результатов в своей деятельности. В конечном итоге, талант — это один из главных факторов, определяющих успех компании, в следствие чего мы можем говорить об управлении талантами, как ключевом источнике конкурентного преимущества организации.

Термин «управление талантами», появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развитым в книге «Системы управления талантами» в 2004 году [11].

Наиболее фундаментальным трудом, послужившим основой для формирования современной концепции талант-менеджмента, на сегодняшний день является исследование компании МcKinsey&Company, опубликовавшей в 2000 году результаты опроса менеджеров среднего и высшего звена компаний США в своей книге «Война за таланты». В результате, был сформулирован тезис, что талант — главный фактор, определяющий успех компании [7].

Не менее значимыми можно назвать исследования Алана Робертсана, Грэма Эбби опубликовавших итоги в работе «Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчинённых». В данной работе затронуты вопросы скрытых конфликтов между ожиданиями работодателей и ожиданиями самых талантливых сотрудников; предложены технологии пропагандирования, поддержки и вдохновления талантов [8].

Маргарет Баттерис, Билл Ройтер рассматривают практические аспекты управления наиболее ценными сотрудниками. Диапазон их исследований охватывает спектр тем от привлечения и удержания талантливых сотрудников, до роли менеджера по персоналу в управлении «трудными» талантами [1].

Большой блок работ по управлению талантами выполнен на основании опыта конкретных организаций, например Девид Майер и Джеффри Лайкер отразили ключевые концепции, применяемые в работе с талантливыми сотрудниками TOYOTA [4].

Рассмотрим два основных подхода к управлению талантами, сформировавшихся в современной научной литературе.

Первый подход трактует талант-менеджмент, как набор процессов управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание и т. д.), насыщающих организацию нужными (эффективными) людьми и поддерживающих её в этом состоянии. В рамках этого представления организации не проводят чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют;

Второй подход определяет талант-менеджмент, как процесс управлении особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много; в рамках такой трактовки подразумевается чёткое разделение сотрудников на «талантливых» (или HiPo – от англ. high potential – высокий потенциал) и остальных, соответственно, для «талантов» используются специальные технологии управления и развития [6].

В рамках первого подхода учитываются индивидуальные особенности развития каждого сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и линейных менеджеров, он испытывает недостаток. Цель этого подхода - выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.

В рамках второго подхода под управлением талантами подразумевается целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию так называемого пула талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи, занимающих или способных в дальнейшем занять руководящие позиции.

Очевидна принципиальная разница между этими двумя подходами, заключающаяся в противоположности понятий «развитие каждого» и «развитие талантов». Безусловно, оба эти подхода являются стратегическими направлениями, но только один из них может быть отнесен к талант-менеджменту, а именно второй подход. Причин тому несколько:

- компании не может гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам;

- не всех талантливых сотрудников привлекает вертикальный карьерный рост, тогда как цель талант-менеджмента, по мнение его основателей, создание ключевых сотрудников;

- не у всех талантливых специалистов есть потенциал для развития управленческих навыков.

На основании вышеназванных подходов, наиболее релевантным в рамках концепции талант-менеджмента является определение талантливых сотрудников, как людей, обладающих такими навыками, знаниями, опытом и способностями к обучению и росту, которые играют и/или смогут сыграть одну из ключевых ролей в достижении успеха компании.

Таким образом, управление талантами - это стратегическое направление, ориентированное на будущее и тесно интегрированное с целями бизнеса посредством привлечения, развития и удержания ключевых сотрудников компании; это циклический процесс, призванный на всех стадиях процесса управления персоналом обеспечивать потребность организации в талантливых сотрудниках.



Список использованных источников:

  1. Баттерис М. Корпоративные бриллианты: как удержать талантливых сотрудников в компании / М. Баттерис, Б. Ройтер; пер. с англ. – М.: ГроссМедиа, 2005 с.

  2. Емельянов, Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына. – М.: Армада, 1998. – 511 с.

  3. Захарова Ю. Как управлять талантливыми сотрудниками? //Человек и труд [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.fleksagon.ru/?p=1848

  4. Лайкер Дж. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в дао TOYOTA / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2012. 296 с.

  5. Латуха М. Управление талантливыми сотрудниками: основные теоретические подходы//Экономический портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://institutiones.com/general/2144-talantlivye-sotrudniki-v-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html

  6. Литвинова М. И. Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов / М. И. Литвина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II.  — М.: РИОР, 2011. — С. 59-62.

  7. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. / Война за таланты. Перевод с английского / Манн, Иванов и Фербер, М. 2005, 253 с.

  8. Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчинённых / пер. с анг. . – Днепропетровск: Баланс-клуб, 2004. – 200 с.

  9. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях// Бизнес-реалити [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.topstrategy.ru/cncat/item300.html

  10. Ужакина Ю. Управленческий потенциал: как его измерить и изменить// Тренинги, семинары, обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=14909

  11. Watkins, David. Lightyear – An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions Softscape, Incorporated, 1998.

1.4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ФРОНТ-ОФИСА В ФОРМИРОВАНИИ РЕПУТАЦИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Макова Е.Е 15, студентка

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Банковский сектор Российской Федерации сегодня объективно исчерпал примитивные первичные инструменты развития. Географическая экспансия для большинства игроков ограничена территорией страны, объемы кредитов, выданных гражданам – численностью населения и уровнем его доходов [4].

На сегодняшний день, со стопроцентной уверенностью, можно декларировать, что рынок банковских продуктов и услуг, представленный различными финансово – кредитными учреждениями, перенасыщен различными предложениями. Этот факт обуславливает острейшую конкуренцию в банковском секторе, которая представляет собой динамичный соревновательный процесс коммерческих банков и прочих кредитных институтов. Борясь за каждого клиента с целью расширения своей клиентской базы, банки стремятся обеспечить себе прочное положение и занять свою нишу на рынке банковских услуг. В последние 5 лет конкуренция за существующих клиентов перешла в плоскость снижения эффективных процентных ставок, что в итоге привело к уменьшению чистого процентного дохода банков.

Однако именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставленных услуг, а также обеспечивают регулирование цены на них до приемлемого уровня. Конкуренция также стимулирует банки к переходу на более эффективные способы предоставления услуг, способствует их развитию и совершенствованию [3, c. 98].

Каждый банк стремится обеспечить своим клиентам максимальное количество способов доступа к банковским услугам, сократить время, затраченное на обслуживание, включая время ожидания предоставления клиенту услуги, и при этом соблюсти должный уровень качества предоставляемого сервиса.

Таким образом, можно сказать, конкуренция в банковском секторе складывается из качества предоставляемых услуг, цены и уровня обслуживанию. В связи с этим российские и мировые маркетологи пришли к выводу, что наиболее высокую конкурентоспособность коммерческим банкам удается достичь по средствам введению в свою банковскую сеть фронт-офисов.

Возникает вопрос: в чем состоят особые характеристики фронт-офиса?

Фронт-офис – это отделение сетевого финансово – кредитного учреждения, оборудованное специальными информационными системами, позволяющими аккумулировать всю имеющуюся у банка информацию о клиентах и продуктах. Задачей такой фронтальной системы является эффективная организация работы сотрудника в одном окне и с единым типом интерфейса, убрав множество фронтальных приложений информационной системы банка. При таком раскладе вся нужная информация находится в одном приложении - это может быть тонкий клиент на базе какого-либо Web-браузера, например Internet Explorer. Такая система позволяет быстро реагировать на запросы клиентов и использовать весь объем данных, существующих в кредитной организации. Переход к единому фронт-офису в части поддержки операций и процессов — это переход от разрозненных систем к интегрированным.

Так, фронт-офис позволяет реализовать высокую степень автоматизации процесса взаимодействия с клиентом и глубокую интеграцию систем, обеспечивающих эту автоматизацию, что является необходимые факторами для достижения этих целей.

Учитывая сказанное выше, следует отметить особую роль сотрудников фронт-офисов в обеспечении работы эффективного функционирования фронтальной системы. Фронт-менеджер имеет две важные функциональные составляющие, во многом отличающие данное решение от аналогов, - это «Единое окно обслуживания клиента» и «Машина рекомендаций». Рассмотрит подробнее эти функциональные обязанности фронт-сотрудника коммерческого банка [1, c. 35].

«Единое окно обслуживания клиентов» представляет собой единую точку доступа сотрудника банка к операциям по всем продуктам и бизнес-процессам, которые могут быть востребованы клиентом: кредитам, депозитам, платежам и т.д. Следовательно, стратегическое значение данной функции состоит в возможности клиента сэкономить время. Многопрофильность менеджера позволяет клиенту, не занимая очередь в несколько окон, получить соответствующие услуги и различные консультации одним фронт-офисным специалистом.

Вторая отличительная функция фронт-менеджера – это «машина рекомендаций» представляет собой эффективный инструмент для осуществления кросс-продаж, адресных предложений продуктов клиентам банка. Функциональность «Машины рекомендаций» основана на информации, которая консолидируется в системе ЦФТ-Банк: частота использования банковских продуктов клиентами, каналы, по которым эти продукты наиболее востребованы, информация о клиентах, пользующихся конкретными продуктами. На основании подготовленной аналитики и статистики специалист банка получает возможность сформировать целевое предложение клиенту, обратившемуся за услугой, дополнительно предложить клиенту другие банковские продукты, которые могут его заинтересовать. Банк с максимальной точностью рекомендует клиенту необходимый ему продукт. Кроме того, стоит отметить, что «ЦФТ - Фронт-менеджер» может работать во взаимодействии с любыми информационными системами - АБС, CRM, БКИ, скоринговыми системами и встраивается в единый комплекс посредством промышленных средств интеграции, например IBM WebSphere. Легкая интеграция с системой ЦФТ-Банк, функционал которой расширяется каждые две недели, обеспечивает быстрое пополнение продуктовой линейки кредитной организации [4].

В современных условиях конкурентоспособность коммерческих банков и иных финансово-кредитных учреждений достигается посредством новых технологий, ценового предложения и разнообразия продуктов. При этом немаловажное значение имеет эмоциональная сторона отношения клиентов к компании, формирующая репутацию финансового учреждения, которая напрямую зависит не от собственника или топ-менеджера, а от клиент-менеджеров. Клиент-менеджер, зачастую, является первой ступенькой в бизнес-структуре любой компании.

Таким образом, клиент – фронт-менеджер является своеобразной «визитной карточкой» как конкретного фронт-офиса, так и всей сети конкретного коммерческого банка, работником которого он является. Аккаунт-менеджер - это приемо-передатчик между заказчиком и своей компанией. Сотрудник фронт-офиса - это лицо компании, так как именно клиент-менеджер - это первый, кто встречает клиента в компании. От того, насколько качественно он выполнит свою работу, зависит мнение клиентов о компании и качестве наших услуг, что объясняет систему мотивации сотрудников фронт-офиса, которая основана на количестве личных продаж и показателях качества работы - отзывах клиентов, жалобах, претензиях и благодарности [2, c. 65].

От успешной реализации специалистом банка своей коммуникативной функции зачастую зависит, насколько лоялен будет клиент и успешными продажи.

В соответствии с этим, к кандидату, претендующему на вакансию фронт-менеджера, работодателем предъявляются особые требования. Помимо традиционных: коммуникабельности, доброжелательности, открытости - есть и специальные, такие как грамотная речь, стрессоустойчивость, желание помогать и умение находить выход из различных ситуаций, ориентация на результат. Именно вышеперечисленные требования, предъявляемые к кандидатам изначально, являются компетенциями, без которых сотрудник просто не сможет себя проявить в полной мере.

Следовательно, залог успеха специалиста фронт-офиса в большей мере зависит от его личных качеств. Однако не стоит забывать и о его профессиональных навыках, внешнем виде сотрудника, соблюдении требований дресс-кода и корпоративной культуры.

Фронт-менеджеры финансовых организаций взаимодействуют с клиентом, как в части продажи, послепродажного обслуживания, так и работают с целью удержания для повторных продаж банковских продуктов и услуг. Их взаимодействие с клиентом может осуществляться через личную встречу, общение по телефону или использование сервиса дистанционного обслуживания. Внедренная во фронт-офисе система единого информационно-технологического пространства позволяют сотрудникам банка быстро и эффективно выполнять свою работу, а также добиться повысить свою репутацию, за счет положительных отзывов клиентов банка. Эффективное владение фронт-менеджера технологической системой, установленной в банке, позволяет получить наиболее полную информацию о клиенте, а также выстроить с ним партнерские взаимоотношения. Это требуется не только для удержания клиента в банке, но также оказывает значительное влияние на качество оценки платежеспособности, и в итоге на качество кредитного портфеля.

Таким образом, фронт-офис признан наиболее эффективной формой финансово-кредитного учреждения. Современный банк должен избавиться от недостатков своей нынешней организации и стать единым в рамках крупного банковского направления, включающего розничное и корпоративное обслуживание, а также инвестиционный департамент [2, c. 68].

В связи с этим, к участникам финансового сектора приходит осознание того, что работа банка с клиентом должна начинаться еще до момента знакомства с ним и продолжаться как можно дольше, и не только с клиентом, но и с его окружением. Этот факт обуславливает особую роль эффективной работы фронт-менеджеров в формировании успешной репутации коммерческого банка. Чтобы достигнуть этих целей, требуется совершенствование деятельности банка по трем базовым направлениям.

Во-первых, компетенция персонала должна стать несравнимо выше. В функциональную задачу специалиста должно входить, как минимум, умение адекватно оценить внешний вид клиента, выявить его первичные потребности, сделать выводы о его платежной культуре, соотнести уровень доходов и расходов в семье, провести проверку кредитной истории клиента в БКИ и внутренней базе банка, осуществить верификацию разного типа и уровня, и так далее [1, c. 34].

Во-вторых, внутреннее оснащение и атмосфера фронт-офиса в перспективе станут более комфортными. От уровня «магазина» с огромными очередями и недружелюбным персоналом со временем произойдет переход к «бутику» с индивидуальным общением в уютном кабинете за чашкой кофе. Наплыв клиентов станет контролируемым, поскольку время встречи будет согласовываться заранее. К тому же основная масса несложных, но объемных банковских операций со временем закрепятся в системах интернет и мобильного банкинга, а также в партнерских сетях платежных систем и ритейлеров.

В третьих, обеспечение персонала фронт-офиса необходимым софтом потребуется соотносить с возложенным на него функционалом. Необходимы возможность контроля и мониторинга действий и результатов работы фронт-менеджера специалистами back-офиса, координация работы со связанными подразделениями, быстрая перенастройка системы в соответствии с изменившимися бизнес-приоритетами.

Список использованных источников:


  1. Ардальянова, Е.А. Конкуренция в банковском секторе / Е.А. Ардальянова // "Дальневосточный капитал". - 2013. № 6. – С. 34-35.

  2. Резниченко, А.А. Стратегия фронт-офиса / А.А. Резниченко // Аналитический бизнес журнал. - 2011. № 4 (190). - С. 64-68.

  3. Уткин, Э.А. Инновационный менеджмент / Э.А. Уткин, Н.И. Морозова, Г.И. Морозова. – Москва, АКАЛИС. – 2012. – 213 с.

  4. Информационный бизнес портал / Режим доступа: http://www.market-pages.ru/bankmark/28.html

1.5. РОЛЬ КАДРОВОГО ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Остюкова Е.О., Каирова Л.А.,16 студенты

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,



г. Владивосток

Кадровое делопроизводство в любой организации занимает одну из главных ролей. В большинстве случаев это объясняется очень пристальным вниманием органов надзора и контроля. От того на сколько организация ведения кадрового учета отвечает формальным признакам по выполнению всех требований и соответствует нормам, зависит насколько кадровое документообеспечение способно стать реальным инструментом и помощником для ведения и управления бизнесом.

В настоящее время успешный и эффективный менеджмент персонала не может осуществляться без хорошего знания нормативных документов. Существуют нормативные правовые акты федерального уровня, которые регулируют правила поведения людей на работе, перечень и порядок выполнения ими своих обязанностей, также трудовое законодательство устанавливает количество времени, которое работники должны затрачивать на выполняемую ими работу и уделять своему отдыху; права и обязанности сторон трудового договора; порядок оплаты труда работников и т.д.

Однако, у работодателей существует свой не мало важный инструмент кадровой политики – это локальные нормативные акты. Согласно ст.8 ТК РФ «работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права (далее – локальные нормативные акты), в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями». С одной стороны данные документы не должны ухудшать положение работника и снижать уровень его прав и гарантий по сравнению с действующими федеральными законами, с другой стороны диапазон вопросов, которые регулируют локальные нормативные акты, очень широк. В него входят такие вопросы как, конкретные режимы и расписание работы в организации; размер оплаты труда, включая премии, доплаты и надбавки; перечень профессиональных и должностных обязанностей работника и др.

Основной функцией кадровой документации является оформление и закрепление трудовых отношений. Трудовые отношения, согласно ст. 15 ТК РФ, - это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором. [1]

Как уже говорилось в статье, локальные нормативные акты не должны снижать уровень положения работника в организации, поэтому согласно ТК РФ управление персоналом и организация труда должны основываться на принципах социального партнерства, согласованности интересов работников и работодателей. Однако, к большому сожалению, не все руководители уделяют достаточно внимания этому вопросу. В большинстве случаев о вопросе учета кадров руководители организаций начинают вспоминать тогда, когда к ним с проверкой приходят сотрудники контролирующих органов либо когда бывший сотрудник обращается в суд с иском. В таких ситуациях исправление ошибок может понести больших финансовых и временных затрат, которые не всегда помогут одержать победу и принести успехов решении вопроса. Именно это показывает, на сколько важно организовать правильное ведение кадровой документации, в том числе при оформлении трудовых отношений в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Трудовые договоры, которые заключаются с работниками, также могут стать провокаторами трудовых споров – если при их составлении работники кадровой службы не уделяли должного внимания возможным последствиям при включении в договор тех или иных условий; либо они могут стать страховкой как для работника так и для организации от нарушения прав и интересов одной из сторон трудовых отношений. Из этого следует, что одним из залогов успешного существования организации является серьёзное отношение руководства предприятия к нормам трудового законодательства, отличное знание сотрудников, занимающихся вопросами кадрового делопроизводства своих компетенций, а также руководители должны уделять достаточно внимания обучению и профессиональному развитию сотрудников кадровой службы.

Кадровая служба - это своего рода внутриорганизационная страховая компания, цель которой – это предохранить своего работодателя от санкций со стороны надзорных органов и проигранных судебных споров, для чего нужно уметь решать следующие задачи:

- вовремя предостеречь руководство организации от действий, которые могут идти против норм закона, и уберечь от соответствующих рисков;

- предложить руководителю организации такие варианты решения вопросов, которые приблизят наиболее близко к желаемым результатам. [2]

Также в работе кадровика очень важно не только четкое оформление документов, но и их регистрация и хранение дел. Этот процесс позволяет создать базу, которая поможет доказать свою правоту и обеспечит выигрыш в любом трудовом споре, а также и предотвратить его возникновение: ведь на пустом месте претензии не возникают, для каждой жалобы должен быть повод. А поводом для жалоб и судебных исков работников – это нарушение работодателями правовых норм и ошибки кадровых работников.

Однако иногда кадровики тратят много времени на создание совсем ненужных документов. Это может говорить о некомпетентности работника. Поэтому подходя к вопросу создания, хранения, изменения, регистрации документов кадрового делопроизводства нужно подходить обдуманно и иметь как минимум наглядный опыт в данной сфере. Путь совершенствования профессионализма и приобретения опыта - это не бояться, и уметь находить время для саморазвития.

Так что же такое кадровая документация?

Прежде чем попытаться ответить на данный вопрос хочется отметить, что кадровая документация – это часть общих понятий, таких как документооборот, делопроизводство и кадровое делопроизводство.

Документооборот — деятельность по организации движения документов на предприятии с момента их создания или получения до завершения исполнения: отправки из организации и (или) направления в архив. Следует отметить, что в этом определении упор делается на словах «движение документов», то есть их пути из одного подразделения или от одного сотрудника к другому. При этом порядок движения документа (их путь) предопределен принятым управленческим процессом в данной организации. Например, если руководитель организации требует, чтобы все полученные документы сначала докладывались ему и только он будет назначать исполнителя, путь движения документа будет многоступенчатым сверху вниз. Если же в организации четко проведено разделение функций между структурными подразделениями и сотрудниками, большая часть документов пойдет сразу же в отдел к исполнителям, то есть путь будет другой, значительно короче.

Делопроизводство – это более широкое понятие; это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.

Отсюда следует, что кадровое делопроизводство – это более узкое понятие, которое подразумеваем организацию работы с документами, которые связаны с кадровыми вопросами.

При организации документооборота предприятие сталкивается со следующими основными понятиями:



  • документ — это предусмотренная законом материальная форма получения, хранения, использования и распространения информации путем фиксации ее на бумаге, магнитной, кино-, видео-, фотопленке, оптическом диске или на другом носителе;

  • первичный документ — это документ, включающий в себя исходную информацию;

  • вторичный документ — это документ, представляющий собой результат аналитико-синтетической и другой переработки одного или нескольких документов;

  • электронный документ — документ, информация в котором зафиксирована в виде электронных данных, включая обязательные реквизиты документа;

  • архивный документ — документ независимо от его вида, вида материального носителя, информации, места и времени, создания и формы собственности на него, который прекратил выполнять функции, для которых был создан, но хранится или подлежит хранению, учитывая значимость для лица, общества или государства или ценность для владельца так же, как объект движимого имущества;

  • официальный документ — документ, созданный организацией или должностным лицом и оформленный в установленном порядке;

  • электронный документооборот (обращение электронных документов) — совокупность процессов создания, обработки, отправки, передачи, получения, хранения, использования и уничтожения электронных документов, выполняемых с применением проверки целостности и в случае необходимости с подтверждением факта получения таких документов;

  • регистрация документов — фиксирование факта создания или получения документов путем присвоения им порядкового номера и записи установленных сведений о них;

  • бланк документа — стандартный лист бумаги с воспроизведенной на нем постоянной информацией и местом, отведенным для изменяющейся информации.

Кадровая документация – это совокупность документов, которая отражает наличие и движение трудовых ресурсов. Кадровые процессы необходимо оформлять документально; прием, увольнение, перевод, применение дисциплинарного взыскания, командировка и отпуск должны оформляться соответствующими приказами, распоряжениями.

Кадровые документы фиксируют юридически важные факты, которые являются основой трудовых взаимоотношений работника и работодателей. Из этого можно увидеть насколько важно грамотно вести кадровое делопроизводство.

Ведение кадрового делопроизводства позволяет эффективно решить сразу несколько задач:

- создать эффективную систему управления персоналом, которая будет отвечать стратегическим задачам руководства;

- документально оформить все трудовые отношения;

- формализовать кадровые процедуры у конкретного предпринимателя;

- создать организационно-правовую основу трудовой деятельности, как для работодателя, так и для работника; ведь кадровые документы поддерживают интересы обеих сторон трудовых отношений.

- регламентировать взаимоотношения работника и работодателя. Достигнуть определенного баланса во взаимоотношениях работка и работодателя можно путем ведения кадровой документации и четкой регламентации их прав и обязанностей (например, должностная инструкция четко регламентирует, что входит в обязанности конкретного работка, его ответственность, права и обязанности).

- разрешить трудовые споры. В большинстве случаев качество оформления кадровых документов помогает добиться успеха позиции работодателя в конфликтных ситуациях. [3]

Однако, главная задача кадрового делопроизводства – это придать трудовым отношениям больше прозрачности. Система кадровой документации определяет определенные правила, при соблюдении которых работники чувствуют стабильность и защищенность, а работодателям позволяет повысить уровень управления персоналом. Отсюда опять же можно отметить, что максимально точная регламентация круга прав и обязанностей работников и работодателей отвечает интересам обеих сторон.

В связи с этим особую роль в организации кадрового делопроизводства играет определение его роли в документационном обеспечении организации в целом, в котором можно выделить три группы документов: внутренние; поступающие (входящие); отправляемые (исходящие). Каждая из этих групп имеет свои особенности обработки и прохождения.

Порядок составления и согласования внутренних документов не имеет существенных отличий от составления исходящих документов и включает те же операции, за исключением отправки адресату.

Регистрация может производиться для всех групп документов, но прежде всего для входящих. Работа по исполнению и контролю исполнения охватывает внутренние, входящие документы и только как исключение — исходящие. Со стадии формирования дел все группы документов проходят одни и те же операции, кроме входящих документов, которые, за редким исключением, на архивное хранение не передаются.

Схема движения документов в организации:


  1. Поступление документов

  2. Сортировка документов

  3. Регистрация

  4. Передача руководителю организации или руководителям структурных подразделений

  5. Принятие руководителем решения и передача документов на исполнение

  6. Непосредственно само исполнение

  7. Хранение документов (передача в архив)

Ответственное лицо должно осуществлять «фильтрацию» входящих документов, направляемых руководителю предприятия, и передавать ему на рассмотрение наиболее важные и срочные из поступивших документов. Документы, не требующие принятия решения па уровне руководителя, могут быть переданы непосредственно заместителю руководителя предприятия, в структурные подразделения или сразу исполнителям.

Вследствие того, что документооборот отражает систему управления, позволяя ее наглядно увидеть, крайне важно проводить анализ документооборота для совершенствования работы управленческого аппарата.

Сегодня уже никому не надо доказывать значение информации в сфере управления и каждый управленец понимает, что принять решение по любому вопросу он может, только располагая соответствующей информацией по вопросу. Чем быстрее он получит информацию, и чем она будет полнее, тем больше у него шансов разработать наилучшее решение в кратчайший срок.

К основным принципам организации документооборота можно отнести:



  • оперативное прохождение документов: чтобы сократить время их пребывания в сфере делопроизводства, следует различные операции по обработке документов выполнять параллельно (например, копирование и раздача копий документа лицам, в исполнении которого они участвуют одновременно, и т. д.);

  • каждое перемещение документа должно быть оправданным, необходимо исключить или ограничить возвратные перемещения документов;

  • порядок прохождения и процессы обработки основных видов документов должны быть единообразными;

  • для оптимизации маршрутов движения различных категорий документов (входящих, исходящих, внутренних; приказов по основной деятельности и личному составу, писем и предложений граждан; заявок; рекламаций и т. д.), разрабатываются маршрутные схемы;

  • вся корреспонденция, поступающая в организацию, независимо от адресата должна пройти обработку в канцелярии;

  • на всех документах (как регистрируемых, так и нерегистрируемых) для фиксации факта и времени их поступления в учреждение делают отметку в виде регистрационного штампа. Проставление штампа и даты в нем производится в день получения документа.

В процессе первоначальной обработки документы сортируют по структурным подразделениям. Документы, адресованные руководству, передаются в канцелярию или секретарю-референту руководителя. Документы, адресованные в структурные подразделения, сортируются по их наименованиям, а затем разбираются секретарями этих подразделений.

Нерегистрируемые документы должны раскладываться по структурным подразделениям для доставки по назначению, остальная документация передается для регистрации.

Результаты рассмотрения документов руководителями отражаются в резолюциях. Руководитель учреждения или структурного подразделения, рассматривая полученный документ, должен дать четкие и конкретные указания по его исполнению. С резолюцией документ передается ответственным исполнителям. Если указано несколько исполнителей, документ передается каждому из них поочередно. Для одновременной работы над документом с него изготавливаются ксерокопии по числу исполнителей. Подлинник документа направляется ответственному исполнителю, указанному в резолюции первым.

Исполнение резолюции осуществляется ответственным исполнителем совместно с сотрудниками, указанными в ней. При передаче ответного документа на подпись к нему следует прилагать материалы, на основании которых он готовился. Это облегчает работу руководителя, позволяет избежать вызова исполнителей, и т. п. В дело документ и все относящиеся к нему материалы направляются тогда, когда работа над ответным документом полностью завершена.

К числу исходящих (отправляемых) документов относятся, главным образом, ответные письма, излагающие согласие, отказ на соответствующую просьбу или предложение адресата, и инициативные письма самой широкой тематики, требующие ответной реакции адресата.

Прохождение исходящего документа включает несколько этапов:



  1. составление проекта документа, его распечатка;

  2. согласование проекта, его визирование в необходимых случаях;

  3. подписание (утверждение) документа;

  4. регистрация и отправка документа.

Процесс согласования и визирования можно ускорить, направив копии проекта заинтересованным организациям и лицам. Подписанные документы регистрируются и передаются на отправку (в канцелярию, экспедицию, секретарю).

Внутренние документы проходят следующие стадии: подготовка проекта документа, перепечатка, согласование, визирование, подписание, исполнение. Поэтому маршруты их прохождения на этапах подготовки и оформления те же, что и у исходящих документов, а на этапе исполнения совпадают с маршрутами входящих документов.

Подводя итоги можно сказать, что правильная организация документооборота на предприятии влияет на оперативность, экономичность, надежность функционирования предприятия в целом. При рациональной организации документооборота повышаются производительность и эффективность труда, выполняемого работниками предприятия, сокращаются затраты, связанные с функционированием аппарата управления. При этом, необходимо отметить, что ведение кадрового делопроизводства в организации имеет важную роль. Благодаря хорошей базе кадрового документирования можно решить большой ряд проблем, например, избежать конфликтных ситуаций, установить внутриорганизационные правила и трудовые распорядки, улучшить систему управления персоналом, облегчить работу менеджера по персоналу и самому руководителю, избежать штрафных санкций от проверяющих инстанций.

Список использованных источников:


  1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действующая редакция от 04.11.2014) [Электронный ресурс] // СПС «Консультант-Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/?utm_campaign=law_doc&utm_source=google.adwords&utm_medium=cpc&=utm_content=Labor%20Code&gclid=CKjGh4b3gsICFYPPcgoddmwAaQ



  2. Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   20


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница