Монография Нижний Новгород 2014


Как готовиться к занятию?



страница10/33
Дата20.04.2018
Размер2.73 Mb.
ТипМонография
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   33

2.2. Как готовиться к занятию?


Кейс сам по себе научит немногому. Ценность ему придаёт анализ.

Прежде чем начать анализ, подумайте, каких рамок вам следует придерживаться. Обычно кейс анализируется в рамках учебного курса, и анализ ситуации в области маркетинга предполагает, что вы должны придерживаться точки зрения маркетолога, а не финансиста или производственника. Кроме того, курсы могут делиться на учебные модули или темы. И анализ кейса, таким образом, предлагается, чтобы отработать изученные методы и практические навыки. Такая работа обеспечивает основу для изучения следующих тем. Таким образом, следует определить контекст, в соответствии с которым анализируется кейс. Но контекст не навязывает способ анализа кейса.


С чего начать


Метод кейсов представляет собой так называемое самонаправляемое обучение. Вам предстоит проанализировать ситуацию и сделать собственные выводы. Для анализа нужно будет выявить и понять важные аспекты ситуации и их роль в общей картине происходящего.

Каждая дисциплина имеет набор собственных теорий, практик и инструментов, которые подходят для изучения ситуации с определённой точки зрения. Если вас интересует конкуренция в отрасли, вы можете использовать модель Майкла Портера. Но вряд ли она вам поможет решить вопросы привлечения финансов или запуска нового продукта. Не надо искать в модели ответы на вопросы, которые не рассматривались при ее создании. Специализированные методы тем и хороши, что заточены под конкретные задачи. Важно научиться их правильно и к месту использовать.


Думать, а не просто читать


Некоторые студенты полагают, что для того, чтобы понять кейс, нужно прочитать его от корки до корки, а потом ещё и перечитать необходимое число раз. (Возможно, поэтому некоторые слушатели бизнес-школ возлагают большие надежды на методы скорочтения) Такие студенты, вооружившись маркером, набрасываются на кейс как на главу учебника. Они забывают о том, что чтение не создаёт нового знания. Это просто инструмент для анализа.

Помните, что на обдумывание и осмысление прочитанного нужно не меньше времени, чем на само чтение. Некоторые разделы кейса можно прочитать быстро, а при чтении некоторых лучше не торопиться.

На что именно нужно обратить внимание? Подумайте об этом до того, как начнёте читать. А прочитав кейс, подумайте, о чём он. Ответы нужно искать в самом кейсе. Подумайте, насколько они соотносятся друг с другом и с общей картиной происходящего.

Далее предлагаются рекомендации по анализу кейсов. Вы можете использовать их, объединяя с собственными. Самое главное здесь – начать думать о том, как вы работаете над кейсом.


Работа с разными типами кейсов


Чаще всего в кейсах встречаются ситуации четырёх типов:

  • Проблемы

  • Решения

  • Суждения

  • Правила

Иногда студенты настаивают, что все ситуации, описывающиеся во множестве кейсов, нельзя свести к четырём. Конечно, нельзя сказать, что в кейсах встречаются только такие ситуации. Но вам будет значительно легче делать анализ, если вы поймёте, что многообразие ситуаций можно разделить на четыре основные группы. Итак,

Кейсы-проблемы

Слово «проблема» можно понимать по-разному, но вероятно, большинство согласится, что она связана с какими-то трудностями и беспокойством. В данном случае мы понимаем под проблемой ситуацию, в которой 1) есть ощутимый результат или последствия и 2) нет ясного объяснения, откуда берётся этот результат. Проще говоря, проблема – это ситуация, когда случается что-то важное, а мы не знаем, почему.

Примеров кейсов-проблем множество. Например, хорошо подготовленный менеджер с благими намерениями предоставил план изменения стратегии сбыта, основанный на детальном анализе данных. Анализ все оценили, но ни одного единомышленника в отделе продаж не нашлось. Или финансовый менеджер заметил, что два хороших покупателя-розничника неожиданно получили к оплате большие счёта и уже просрочили их настолько, что это вызывает беспокойство. У него нет ни малейшего представления о причинах такой задержки.

И в том, и в другом случае мы видим нежелательный результат и нам нужно определить, почему он появился. Тогда мы сможем решить, что следует предпринять, чтобы исправить ситуацию. В первом случае план изменения может иметь просчёты, незаметные на первый взгляд. А может быть и так, что менеджер, вполне справляющийся с текущими обязанностями, не способен проводить изменения. Во втором случае у розничных клиентов производственной компании могут быть большие неоплаченные счета из-за проблем внутреннего финансового контроля – или они оба могут быть на грани банкротства. Можно заметить, насколько важно выявить подлинные причины происходящего.

Проблемой в кейсе может быть и успех. Например, компания, занимающаяся наружной рекламой, работает на трёх различных сегментах рынка. Но мы не знаем, какой из этих сегментов наиболее прибыльный и почему. Или в другом кейсе страна в течение трёх десятков лет преодолевает последствия серьёзных политических и социальных потрясений. Она постепенно обгоняет по ряду показателей другие страны региона. Мы видим количественные данные по демографии и экономическому росту, но причины роста не указываются.

Кейсы-решения

Иногда в основе кейса лежит решение. Например, в кейсе «Случай с Ивановым» генеральный директор холдинга принимает решение уволить клиент-менеджера Иванова, который продал клиенту некачественное оборудование. Это решение принималось непросто. Выяснилось, что сделки, которую Иванов должен был заключить от имени компании, вообще не было: он втайне закупил оборудование, продал его старому клиенту организации и взял себе всю выручку.

Практически все бизнес-кейсы так или иначе связаны с принятием решений. Это может быть выражено не явно. В приведенном выше примере с компанией, которая работает на трёх сегментах рынка, необходимо принять решение относительно стратегии. При этом следует учесть прибыльность существующей стратегии.

Решения могут быть различны по значимости, масштабам, последствиям, задействованным ресурсам и т.п. В любом случае для анализа вам необходимы:



  • Возможность выбора альтернатив

  • Критерии для решения

  • Относящиеся к вопросу данные

Определить альтернативы достаточно просто, обычно они указаны в кейсе. Как только в кейсе вам встретилось принятое решение, можно искать заявленные альтернативы. Если приемлемые варианты действий не предложены, то вам в первую очередь нужно их разработать.

Далее – критерии. Определение критериев принятия решения – самая важная часть работы, без этого сделать обоснованный выбор невозможно. В кейсе, связанном с принятием решений, редко даны готовые критерии, их придётся выводить на основе деталей кейса, используя специальные инструменты. С помощью критериев вы сможете провести анализ принятого решения. Например, в «Случае с Ивановым» в качестве критерия решения можно взять вероятность конфликтов с клиентами в будущем.

Здесь уместно ещё раз напомнить, что при анализе кейсов объективно правильного решения не существует. Решение считается хорошим, если оно приносит больше выгоды, чем остальные, и влечёт за собой меньшие издержки.

Кейсы-суждения

Это суждения о том, насколько действия или их результаты были целесообразны и эффективны. Единицей анализа в данном случае может быть человек, группа, структурное подразделение, страна или географический регион. Типичным примером может служить ежегодная оценка деятельности сотрудников. Так новый исполнительный директор, возглавив компанию, может оценить производительность подчинённых. Оценивать можно и действия, такие как уже принятое решение. Наконец, предметом оценки может быть результат работы. Можно оценить положение компании по сравнению с конкурентами: оно зависит не только от макроэкономических и других внешних условий, но и от ранее принятых решений.

Так же как и анализ принятия решений, оценка требует соответствующих критериев, без которых невозможно оценить целесообразность, стоимость или эффективность. Критерии оценки специфичны, они формируются на основе особенностей ситуации. Например, для оценки финансовой эффективности компании существует целый ряд формул. Следует помнить, что оценка – это сравнение с чем-то взятым за образец. Так, финансовые показатели могут говорить об уменьшении прибыли. Но с учетом общей ситуации на рынке и финансовых показателей у компаний-конкурентов, аналогичных нашей, может оказаться, что ситуация не самая плохая.

Ещё одно условие оценки – наличие как положительной, так и отрицательной сторон. При оценке руководителя нужно учитывать, что у него есть как сильные, так и слабые стороны. Более того, иногда деятельность руководителя можно истолковать двояко. Например, он широко делегирует полномочия, но ещё слишком рано судить, готовы ли к этому подчинённые, смогут ли они использовать открывшиеся возможности. А продуктивность деятельности самого руководителя может зависеть во многом от факторов, на которые он повлиять не может: главное правление вмешивается в его назначения и настаивает на продвижении по карьерной лестнице конкретных людей, невзирая на то, что они не самые подходящие кандидаты.



Правила

Ценнейшим источником информации о ситуации являются количественные методы. Например, нужно сравнить стоимость компании в случае сотрудничества с другой компанией и в случае, если она отказывается от партнерства и действует самостоятельно. Будущую стоимость компании в том и в другом случае можно рассчитать с помощью показателя чистой приведённой стоимости (NPV). Этот способ зарекомендовал себя. NPV рассчитывается по формуле.

Если анализируемый кейс связан с правилами, необходимо учитывать:


  • Вид информации, необходимой в данной ситуации

  • Корректные правила сбора информации

  • Метод использования правила

  • Данные, необходимые для следования правилам

Расчеты возможны практически в любой сфере бизнеса. В маркетинге подсчитываются показатели безубыточности, на производстве количественные методы используются при процессном анализе, на правилах основаны бухгалтерский и управленческий учёт. Каждый расчёт следует производить в строгом соответствии с установленными правилами, в противном случае результат не имеет смысла. Результатом каждого расчёта является конкретный показатель установленного типа (в процентах, сравнимый с нулевым значением и т.д.)

Качественные методы отличаются от количественных, часто для получения информации можно использовать и те, и другие. Важно помнить, что когда вы используете количественные методы, не следует отклоняться от инструкции. Например, приведённая стоимость рассчитывается по формуле. У качественных методов таких формул нет.

Это не значит, что в кейсе, связанном с расчетами, не будет неопределенных или двусмысленных моментов. Любые расчёты, касающиеся будущего, связаны с неопределённостью, погрешностью, и, как следствие этого, с потерей объективности. В основе любых расчётов лежат допущения, которые могут оказаться неверны, это может повлиять на результат.

Анализ на основе расчётов часто вызывает разногласия. Люди могут прийти к разным заключениям на основе одних и тех же количественных результатов. Экономисты могут посмотреть на один и тот же набор цифр и на их основе сделать противоположные заключения, даже если они единодушны в отношении формул и данных, на которых основывались. То же самое может происходить и при оценке стратегии компании на основе финансовых показателей. Следует помнить, что цифры не отменяют необходимости думать и принимать решения. При этом толкование результата заложено в самих правилах расчёта. Если следовать инструкции при получении количественных данных и не опираться на ложные допущения, то, вероятно, результат не вызовет разногласий. В этом отличие количественных методов анализа от качественных.

Подробнее о количественных методах вы можете узнать на соответствующих дисциплинах, таких как бухгалтерский учет, налогообложение, финансовый менеджмент и др.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница