Монография Нижний Новгород 2014



страница11/33
Дата20.04.2018
Размер2.73 Mb.
ТипМонография
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   33

Принципы анализа кейса


В данном разделе представлены рекомендации, которые вы можете использовать при анализе кейса и, частично, при написании эссе (следует помнить, что эссе обычно должно включать обязательные элементы, поэтому правила написания эссе более директивные. Рекомендации по эссе вы найдёте ниже).

Ключ к анализу кейса – активное чтение, вопрошающее и целеустремлённое. Читатель задаёт вопросы и ищет ответы на них в кейсе, в этом цель чтения. Если вы чувствуете, что потеряли цель, остановитесь. Возможно, стоит сделать паузу, отдохнуть.

Пассивное чтение может стать одним из самых сильных преград для эффективной и плодотворной работы над кейсом. Чтение с неопределенной целью «понять кейс» может привести прямо к пассивному, то есть бездумному чтению. Пассивное чтение коварно тем, что его не всегда легко отследить и проконтролировать себя. Для активного чтения необходимо с самого начала разработать технику анализа кейса.

Активное чтение требует повторения. Вам придётся прочитать кейс несколько раз, каждый раз цели могут быть разными: вы можете искать новую информацию или новую точку зрения на факты.

В активном чтении важны три принципа: цель, точка зрения и гипотеза.

Цель анализа

На первый взгляд она может казаться очевидной: понять кейс. Какая цель может быть кроме этой? Но «понять» – понятие непонятное. Как вы определите, что закончили? На чём планируете остановиться, чтобы чтение кейса не растянулось на часы и не превратилось в бессмысленную трату времени?

Поставьте себе цель, например: ознакомиться с кейсом, определить, что вы считаете главным и аргументировать, чем ваше заключение предпочтительнее других вариантов, которые вы тоже приняли во внимание.

Цель можно объединить с ограничением по времени. Например, выделить на изучение кейса 2 часа. Когда время закончится, остановиться и подумать: а что теперь мне известно о ситуации. Это хороший способ заставить себя не тратить время зря.



Точка зрения

Начните с информации, которая есть в кейсе. Посмотрите на ситуацию глазами главного героя, поставьте себя на его место. Постарайтесь представить его как живого человека с сильными и слабыми сторонами, обязанностями, областями некомпетентности. Представьте его проблемы своими. Спросите себя, почему именно этот человек столкнулся именно с этой проблемой.



Гипотеза

Гипотеза в данном случае – это предполагаемое объяснение, учитывающее весь набор фактов. Гипотеза, которая впоследствии подвергается проверке – очень полезный инструмент при анализе кейса. Она представляет собой чёткое утверждение, которое мы можем проверить с помощью приведенных в кейсе данных.

Предположим, в кейсе менеджеру предстоит оценить нанятого им сотрудника: с одной стороны, это очень перспективный работник, восходящая звезда. С другой – от него отвернулись сослуживцы, он знаменит тем, что беспощадно разрубает гордиевы узлы, с ним трудно работать. Есть гипотеза, что новичок, несмотря на изъяны в работе, заслуживает высокой оценки. Чтобы проверить гипотезу, вам придётся продумать критерии, подобрать факты и аргументированно указать на просчёты в работе и причины, по которой сотрудник всё же заслуживает высокой оценки.

Нельзя сказать, что к кейсу применима любая гипотеза. Разумный предел в диапазоне гипотез определяется информацией, доступной в кейсе. Гипотеза, в пользу которой кейс не предоставляет фактов – это просто безосновательное утверждение. Для каждого кейса существует ряд возможных гипотез.

Иногда в процессе дискуссии кто-то пытается опровергнуть гипотезу, которая казалась вам надежной. Это очень оживляет обсуждение. Вам придётся посмотреть на факты под другим углом зрения и обсудить то, что казалось не важным.

Процесс анализа кейса


Далее предлагаются этапы анализа кейса. С ними весьма полезно ознакомиться, но не надо считать их догмой. Вы можете экспериментировать. Подумайте, устраивает ли вас такой процесс анализа. Может быть, вы хотите что-то в нём изменить. Студенты нечасто об этом думают, но это не значит, что об этом не стоит думать.

Процесс работы над кейсом состоит из пяти этапов:



  1. Ситуация

  2. Вопросы

  3. Гипотеза

  4. Доказательства и действия

  5. Альтернативы

1. Ситуация (пять минут)

Возможно, это самая сложная часть анализа кейса. Вам предстоит перескочить из состояния «ничего не знаю о кейсе» в состояние «знаю достаточно, чтобы сформулировать гипотезу». Разница между первым и вторым состояниями кажется огромной. Кейс наполнен деталями, которые не складываются в целостную картину.

Начните в вопроса: в чём заключается ситуация. Обычно для того, чтобы понять, к какому типу относится кейс, достаточно прочитать первый и последний разделы. Решения и оценки обычно приводятся в начале. Проблемы распознать труднее. Обычно в кейсах такого типа главный герой размышляет над ситуацией, но обоснованных заявлений не делает. В кейсе, связанном с принятием решений, в начале или в конце обычно приведены альтернативы. В кейсах любого типа вводная или завершающая части часто сообщают о конфликте, который нужно учесть в анализе.

После того, как вы прочитали первый и последний разделы кейса, отложите его и подумайте, что удалось узнать. Что лежит в основе кейса: проблема, решение или оценка? Есть ли предположения о причинах проблем, описанных в тексте? Достаточно ли приведенных в кейсе данных? Есть ли в прочитанных частях какие-то намёки на причины? Насколько эти намеки надежны?



2. Вопросы (15 минут)

Теперь, когда вы ознакомились с ситуацией, можете задавать вопросы. Самый важный из них – что нужно узнать о ситуации? Кроме того, для каждого типа ситуаций могут быть свои вопросы.

При работе с кейсами-проблемами задайтесь вопросом, кто или что является субъектом проблемы – менеджер, компания, страна и т.д. В чём значимость проблемы для субъекта? В чем заключается проблема? Пытаетесь ли вы объяснить провал или добиться успеха? Кто отвечает за проблему (обычно это главный герой кейса) и что он должен знать, чтобы что-то сделать?

Для кейсов-решений спросите себя, какие существуют альтернативы? Какие из них выглядят подходящими или неподходящими? Каковы риски при принятии решения? Какие могут быть критерии при принятии решений такого типа? Какой критерий может быть самым важным? Обсуждаются ли какие-либо критерии в кейсе напрямую (иногда это можно понять, прочитав подзаголовки)?

При анализе кейсов-суждений задайтесь вопросом, кого или что нужно оценить? Кто несёт ответственность за оценку? Каковы риски? Какими могут быть критерии оценки? Какой критерий является самым важным? Обсуждаются ли какие-либо критерии в кейсе напрямую, ясно ли это из подзаголовков?

Можете не отвечать на эти вопросы сразу же – изучите кейс. Чтобы первое знакомство с кейсом было более полезным, можно конспектировать прочитанное. Это поможет в дальнейшем искать информацию.

Чтобы быстро сделать конспект, просмотрите подзаголовки текста. Прочитайте немного из каждой части, в особенности разделы, которые на первый взгляд содержат важную информацию. Изучите документы в приложении, чтобы представлять, какую информацию они содержат. Так вы получите представление о кейсе, иногда намного большее, чем ожидали. Конспектируя, вы составите схему, с помощью которой можно будет в дальнейшем быстро искать нужные данные. Обычно кейсы имеют сложную структуру, данные об одном и том же объекте могут находиться в разных разделах или в приложении, поэтому такая схема бывает очень полезна. Делайте пометки в кейсе карандашом или ручкой. Отмечайте наиболее важные параграфы, обводите факты и цифры, которые могут понадобиться. Убедитесь, что не прошли мимо ответов на ваши вопросы и записали новые вопросы, которые пришли в голову. Подумайте, какие вопросы освещают приложения, и какие расчёты можно будет произвести, чтобы получить значимую информацию.

3. Гипотеза (45 минут)

Вооружившись списком того, что вы хотите узнать о ситуации и конспектом содержимого кейса, вы можете приступить к формулировке гипотезы. Это наиболее важная часть работы над кейсом.

Подробно изучите наиболее важные части текста и приложения. Возможно, у вас появится несколько гипотез. Изучая кейс, постепенно исключите все, кроме одной, которую посчитаете наиболее правдоподобной. Если таких несколько, проверьте их все, начиная с той, которая кажется наиболее перспективной. Можете следовать приведенным ниже рекомендациям:

Для кейсов-проблем:



  • Убедитесь, что вы знаете, что именно нужно диагностировать. Подумайте, можно ли узнать причины проблемы из её характеристик.

  • Подумайте, к какому типу относится ситуация. Если не уверены, быстро просмотрите особенности ситуаций разных типов.

  • Если вы уже определили некоторые причины проблемы, учтите их при дальнейшем изучении информации. Это поможет диагностировать проблему.

  • Для каждой причины ищите подтверждение в кейсе, специально просмотрите текст.

  • Если в кейсе содержится много количественной информации, какая из причин наиболее значима? Если у вас нет объяснения количественным данным, ищите его. Подготовьте как можно более обоснованные и содержательные количественные данные для аргументации.

  • Если в кейсе есть главный герой, определите, является ли он потенциальной причиной проблемы. В случае, если это так, подумайте, как именно он влияет на проблему.

Для кейсов-решений:

  • Посмотрите критерии решения, которые у вас есть к настоящему времени. Какие из них заслуживают наибольшего доверия?

  • Изучите альтернативы. Не выглядят ли некоторые из них очень сильными или, наоборот, слишком слабыми?

  • Предложите критерий, который, как вам кажется, отражает основные особенности ситуации.

  • Соотнесите самую действенную альтернативу с критерием, которому вы доверяете в большей степени. Или, если вы можете с большой степенью уверенности назвать наименее желательный вариант действий, подумайте, как можно от него уклониться.

  • Если в кейсе много количественной информации, какой из критериев соотносится с ней лучшим образом? Если у вас нет критерия, подходящего к количественным данным, ищите его. Подготовьте как можно более обоснованные и содержательные количественные данные для аргументации.

  • Если существует индивидуальный или групповой конфликт по поводу принятия решения, подумайте о его причинах. Посмотрите на принятое решение с точки зрения каждой из сторон.

  • Если главный герой затрудняется принять решение, подумайте, почему это так.

Для кейсов-суждений:

  • Посмотрите критерии оценки, которые у вас есть к настоящему времени. Какие из них заслуживают наибольшего доверия?

  • Что нужно учесть при оценке (например, сильные/слабые стороны и т.п.)

  • Есть ли у вас чувство, что вы уже определились с итоговой оценкой? Если да, на основании чего вы пришли к выводу? Аргументируйте.

  • Для начала предложите критерий, который, как вам кажется, отражает главные особенности ситуации.

  • Выберите наилучшие или наихудшие критерии из тех, которым вы доверяете. Составьте их рейтинг.

  • Если кейс содержит много количественной информации, какой критерий соотносится с ней наилучшим образом? Если у вас нет критерия, подходящего к количественным данным, сформулируйте его. Подготовьте как можно более обоснованные и содержательные количественные данные.

Делая заметки, вы не только сможете запомнить и структурировать информацию, но и зафиксировать этапы процесса обдумывания. Не ведя записей, вы можете быстро забыть, что чтение должно быть активным. Но помните, что конспектирование не должно выродиться в механический перенос информации с одного носителя на другой. Конспект кейса не должен сводиться к перечню фактов. Следует записывать всё, что может привести к ответам на поставленные вопросы. При этом лучше не использовать цветной маркер: он полезен во время лекции, но не при анализе кейсов. Выделение цветом предложений в тексте приносит удовлетворение. У слушателя появляется чувство, что он что-то делает. В действительности вы отмечаете предложения, чтобы подумать о них позднее, а это шаг в сторону от активного чтения. Обдумывать прочитанное нужно сразу, при первом прочтении. Маркер можно использовать, чтобы сортировать информацию по смыслу: например, выделять данные, относящиеся к одному вопросу, определённым цветом. А чтобы делать заметки или записывать возникшие вопросы, возьмите карандаш или ручку. Когда вы делаете какие-либо выводы, обязательно запишите их. Гипотеза не обязательно приведёт вас к окончательным выводам, она даст основу для дальнейших рассуждений.

Если у вас есть время, сделайте перерыв. Отдохните немного, переключите внимание. Тогда дальнейшая работа будет более продуктивной.



4. Доказательства и действия (40 минут)

Теперь, когда у вас уже есть гипотеза, нужно подготовить аргументы в её пользу. Задайтесь вопросом, какие факты, подтверждающие гипотезу, есть в наличии, и что ещё предстоит найти. Посмотрите на собранную информацию: что свидетельствует в пользу гипотезы? Какие доказательства выглядят наиболее убедительно? Что еще можно добавить?

Оцените, каких данных не хватает? Где вы можете найти дополнительные факты, есть ли они в кейсе?

Вернитесь к кейсу с целью найти дополнительные свидетельства в пользу гипотезы. Не нужно штудировать кейс от первой страницы до последней, у вас есть его план, и вы можете сразу смотреть те разделы кейса и приложения, которые, как вам кажется, содержат нужный материал.

Предположим, вы ищете аргументы в пользу принятого решения, и одним из критериев является снижение себестоимости. Вы нашли несколько аргументов в пользу того, что ваше решение позволит сэкономить деньги компании, и обвели цифры, которые, как вы полагаете, это подтверждают. Теперь вы можете позволить себе один из наиболее приятных моментов в анализе кейса: вы ищете рассеянные в тексте, не согласованные между собой цифры, и объединяете их. Получается весьма значительная сумма, которую фирма может сэкономить в год. И это ещё не все ваши аргументы.

Подумайте о практическом значении вашей позиции. Как вы будете реализовывать рекомендуемое вами решение? К чему призывают ваши выводы или оценка? Подумайте об этом в практических, реальных, а не воображаемых категориях. Не просто мысленно набросайте, как нужно подойти к делу, а продумайте практические процедуры и запишите их. Наконец, подумайте об очерёдности действий. План действий – это не перечень дел, а программа, в соответствии с которой каждое задание выполняется в определённое время.



5. Альтернативы (15 минут)

Это может выглядеть странно, но этот шаг анализа нужен для того, чтобы подумать о недостатках принятой гипотезы и о том, какие могут быть альтернативы. Задача не в том, чтобы перечеркнуть всю проделанную работу, а в том, чтобы критически оценить гипотезу и собранные факты. У каждой точки зрения есть слабые стороны, и будет лучше, если их увидите вы сами, а не ваш преподаватель или коллеги. Есть несколько способов критически оценить собственную работу.



Для кейсов-проблем. Можно ли по-другому охарактеризовать проблему? Изменит ли это окончательные выводы? Есть ли в ваших выводах упущения, лакуны, и не связаны ли они с пропущенными вопросами? В чём слабая часть выводов? Можно ли прийти к совершенно другим выводам? Каким?

Для кейсов-решений. В чём состоит главный недостаток предлагаемого решения? Как вы будете его исправлять? Какой главный аргумент против рекомендуемых вами действий? Что произойдёт, если выберут альтернативный вариант?

Для кейсов-суждений. Достаточно ли хорошо изучены данные, которые свидетельствуют против гипотезы? Какие аргументы могут привести оппоненты? Учтены ли факторы, которые оцениваемый субъект не может контролировать?



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница