Монография Нижний Новгород 2014


Приложение 1.2. Кейс «R&R»



страница26/33
Дата20.04.2018
Размер2.73 Mb.
ТипМонография
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   33

Приложение 1.2. Кейс «R&R»


Летом 1983 года Роберт Рис (Robert Reiss) с интересом наблюдал за успехом новой настольной игры под названием «Trivial Pursuit» в Канаде. Многолетний опыт по продаже игр научил его одному незыблемому правилу: объемы продаж игр в США обычно в 10 раз выше, чем в Канаде. Поскольку в Канаде было продано уже около 100 000 копий «Trivial Pursuit», Рис подумал, что эта игра может вскоре стать популярной в США, и на этом, вероятно, можно заработать.

Биография Риса

После окончания в 1956 году Harvard Business School Рис устроился работать в компанию, которая производила канцелярские принадлежности. В его обязанности входило создание «карандашного» отдела. Он предложил, чтобы ему платили маленькую зарплату и высокие комиссионные. В итоге Рис приобрел отличные знания этого рынка, и к 1959 году смог стать независимым промышленным агентом в этой отрасли. Тот факт, что он напрямую контактировал с магазинами, которые продавали канцелярские принадлежности, помог ему узнать, что многие из них начинали продавать игры для взрослых. Он решил специализироваться на этом рынке.

В 1973 году Рис продал свое агентство небольшой американской компании, занимающейся пошивом мягких игрушек, в обмен на долю акций. В этой компании он создал и возглавил отдел по производству настольных игр, и за три года достиг уровня продаж в 12 млн. долл.

В 1979 году Рис решил снова начать свое собственное дело и покинул компанию. Зарегистрированная под именем «R&R» его новая фирма располагалась в арендованном офисе в Нью-Йорке и состояла всего из двух человек: его самого и секретаря. С самого начала Рис пообещал себе, что его накладные расходы будут очень низкими даже в хорошие времена, и что он никогда не будет владельцем или директором крупного завода. В своей работе, помимо агентской деятельности, он также консультировал производителей игрушек, используя свои обширные знания этого рынка.



Индустрия игр и игрушек

Одна из главных характеристик индустрии игрушек заключалась в том, что продукты в основном имели очень короткий жизненный цикл, часто не более двух лет. «Преходящие увлечения» распространялись на все виды игрушек: лишь немногие хорошо продавались в течение нескольких лет, но все равно потом постепенно исчезали. Неважно, насколько хорошей была игра, все они в целом соответствовали жизненным циклам своих категорий. Каждый год на рынок вводилось множество новых продуктов, что делало борьбу за место на полке очень интенсивной.

Продвижение и поддержка продукта являлись ключевым фактором для ритейлеров в принятии решении о покупке той или иной игры. В то же время, количество доминирующих на рынке ритейлеров сокращалось. Самый крупный из них, Toys 'R' Us, например, в 1984 году имел 14% от всего рынка. Таким образом, успех продукта зависел от небольшой группы из 12 ритейлеров.

Основной объем изготовления игр и игрушек приходился на нескольких крупных производителей, явно доминирующих, потому что только они могли себе позволить дорогие промо-кампании на телевидении (этого от них требовали ритейлеры, когда покупали продукт). Отсрочки платежей ритейлеров были чрезвычайно длительными по сравнению с другими отраслями, что увеличивало необходимость в финансовых ресурсах. Они варьировались от 3 дней до 12 месяцев. В целом, ритейлеры неохотно покупали что-либо у новых и небольших производителей с узким ассортиментным рядом, до тех пор пока не были уверены, что смогут гарантировать большой объем продаж. Общая продолжительность периода разработки, производства и поставки нового продукта у крупных производителей, как правило, составляла от 18 до 24 месяцев.

Отрасль характеризовалась высокой сезонностью. Большая часть продаж приходилось на последние 4 недели перед Рождеством. При этом решение, что именно запустить на рынок, ритейлеры принимали за несколько месяцев до этого – с января по март. Причем, все больше и больше прослеживалась тенденция, когда ритейлеры не принимали товар, до тех пор, пока не начнется сезон продаж, предпочитая хранить его на складах готовой продукции производителей.

Потенциал «Trivial Pursuit»

«Trivial Pursuit» была разработан в Канаде и впервые представлена на рынке в 1980 году. Продажи этой игры в 1983 году были исключительно высоки, особенно если учитывать тот факт, что игра стала популярной за счет «сарафанного радио». В США игра была представлена в феврале 1983 года на Ярмарке игрушек компанией «Selchow & Righter» на основе лицензии Канадской фирмы «Horn & Abbot». Незадолго до этого от производства игры в США отказались два крупных производителя: «Parker Bros.» и «Milton Bradley».

В США оптовая цена «Trivial Pursuit» была равна 19$, розничная цена варьировалась от 29.95$ до 39.95$, что было на 200 или 300% дороже других настольных игр. Компания Selchow не была сильным рыночным игроком, и при этом у нее не было денег на рекламу игры на ТВ или на крупномасштабную PR-кампанию. Поэтому первая реакция на Ярмарке игрушек в феврале была вялой. Однако к августу игра появилась розничной продаже.

Рис подумал, что если бы успех «Trivial Pursuit» пришел и в США, крупные компании, производящие игры, сразу же изготовили бы и продали на рынок что-то подобное. Это породило бы в целом более широкий интерес к играм-викторинам, что могло бы оказаться неплохой предпринимательской возможностью для него лично. Но к сентябрю 1983 года единственной игрой такого рода на рынке США была «Trivial Pursuit». И только 2 маленькие фирмы подали заявку на её производство в следующем сезоне. Поэтому Роберт Рис решил создать и продавать свою собственную игру.



Разработка концепта

Первой задачей Риса было найти интересную тему, которая охватила бы как можно более широкую аудиторию. С одной стороны, он хотел извлечь выгоду из нового для рынка США вида игр (игр-викторин), представленный «Trivial Pursuit». С другой стороны, он хотел дифференцировать свой продукт, и поэтому не мог использовать темы «Кино» или «Спорт», которые уже были в канадской версии. Более того, его игра должна была иметь несколько другие правила, но такие, по которым можно было бы играть на игровой доске канадской игры.

По своему обычаю, Рис обсудил этот вопрос со своими близкими друзьями – промышленными агентами. В течение многих лет он черпал от них интересные идеи. Один из агентов предложил в качестве темы телевидение. Рис сразу же понял, что эта идея обладает огромным потенциалом: эта тема не только охватывает широкую аудиторию (среднестатистическая американская семья смотрит телевизор 7 часов в день), но и предоставляет великолепную возможность для PR-кампании. Рис понимал, что ему будет просто необходима мощная PR-кампания, но при этом он не мог даже приблизиться к той сумме, которую отдавали крупные производители за рекламу – как правило, такой бюджет превышал $1 000 000.

Так как лицензирование было общепринятым делом в индустрии игрушек и одним из способов получить узнаваемое имя и партнера, который мог бы помочь в продвижении продукта, Рис пришел к выводу, что он смог бы прибавить силы и увеличить интерес к своему продукту, если бы объединил усилия с издателями «TV Guide». Этот журнал славился самим широким распространением в США, при котором продажи составляли около 18 млн. копий каждую неделю. На то время этот журнал был самым распространенным в домах американцев.

17 октября 1983 года Рис послал письмо, приведенное ниже, издателю «TV Guide» господину Эрику Ларсону.

Мистеру Эрику Ларсону, издателю 17 октября 1983

TV Guide

Почтовый ящик 500

Рэднор, штат Пенсильвания, 19088
Уважаемый господин Ларсон,
Я являюсь консультантом в индустрии игрушек и бывшим владельцем компании, производящей игрушки.

Я бы хотел обсудить с Вами возможность создания и планы маркетинга новой игры-викторины от «TV Guide».

В 1984 году игры-викторины будут главным трендом в индустрии игрушек. К письму я прикладываю копию макета рекламы «Time Game» - игры-викторины от «Time Magazine», приуроченной к их 60-летию. На неё уже формируются заказы и планы паблисити.

Этот проект выгоден для нас обоих, и мне бы хотелось использовать все возможности.


Искренне Ваш,

Роберт Рис.

В последующем телефонном разговоре Билл Дейтч, помощник издателя, попросил Риса детализировать его предложение по ряду пунктов. Ниже приведен ответ Риса:

Господину Биллу Дейтчу, 14 ноября 1983

TV Guide,

Почтовый ящик 500



Рэднор, штат Пенсильвания, 19088
Уважаемый Г-н Дейтч,
В ответ на телефонный разговор, я попытаюсь кратко набросать план по созданию «TV Trivia Game» от «TV Guide».
Почему игра ориентирована на ТВ? Она является естественным ответом зарождающейся моде на игры-викторины, которая охватывает страну. Данный вид игры должен попасть в разряд «популярные» в 1984 году. Эти игры начали распространяться в Канаде 3 года назад после появления «Trivial Pursuit». Она продолжает оставаться на пике моды, а в прошлом году была запатентована в США. В настоящее время она является самой продаваемой неэлектронной игрой. Цена продажи составляет от 29.95$ до 39.95$. Планируется продать еще 1 миллион копий. В настоящее время она не рекламируется на телевидении. Всего две недели назад начались отгрузки игры «Time Game», которая состоит из 8000 вопросов, покрывающих 6 сфер, и уже к настоящему времени предварительные закупки вышли на беспрецедентный уровень, несмотря даже на отсутствие образцов для пробных продаж.
Будет ли это очередная типовая викторина? Нет. Следующий шаг – сделать широкий ассортимент тем. «Trivial Pursuit» только что выпустила игру по теме «Кинофильмы» с огромным успехом. Наши исследования показали, что игра, связанная с ТВ, будет иметь наибольшую привлекательность для покупателя.
Рынки. Этот вид игры особенно привлекателен тем, что не имеет каких-то половых или возрастных ограничений. Мы думаем, что можем разместить ее в более чем 10 000 магазинов, продающих в розницу, начиная от ритейлеров класса люкс, таких как Bloomingdale’s и Macy’s, и заканчивая массовыми закупщиками, такими как Toys’R’Us, Sears, Penney, K-Mart, Target и т.д. Кроме того существует хороший объем аудитории, который может быть охвачен торговле по почтовым каталогам. Сегодня через этот канал хорошо продаются «раскрученные» коллективные игры. Видео игры сейчас переживают период упадка, так как эффект их новизны прошел.
Кто будет разработчиком игры? Алан Чарльз, профессиональный разработчик игр (на его счету «Time Game»), в настоящий момент свободен и готов заняться нашим проектом. Его работа отвечала строгим стандартам, установленным «Time Magazine», и отличается блестящим исполнением и графикой, что немаловажно на столь конкурентном рынке.
Кто будет производить игру и продавать ее на рынке? Существует 2 варианта изготовления игры.

  1. Отдать производство игры уже существующей компании, производящей игры, которая возьмет на себя как все риски, так и ответственность за производство и распространение. При таком условии «TV Guide» будет получать процент с каждого проданного экземпляра.

  2. «TV Guide» берет на себя всю финансовую ответственность за проект. Производство и доставка будут регулироваться предприятиями-субподрядчиками. Роберт Рис будет ответственным за формирование штата и управление сотрудниками отдела продаж, обеспечивая эффективные продажи и дистрибуцию по стране. Этот вариант не является нестандартным, и у меня есть для этого опыт. Все продажи оплачиваются комиссионными. В этом случае «TV Guide» получает большую часть прибыли.

К данным вариантам имеется приложение, где показывается приблизительная прибыль «TV Guide» в том и другом случае.
Позиционирование игры. Мы не считаем эту игру конкурентом «Trivial Pursuit» и «Time Magazine». Можно оптимизировать затраты таким образом, что её розничная цена будет равна 14.95$ в противоположность 39.95$ за «Trivia Pursuit» и 29.95$ за «Time Magazine» (дискаунтеры снижают цену, отталкиваясь от основного прайс-листа). Нужно сделать так, чтобы в «TV Game» могли играть как обладатели этих двух игр, так и те, кто еще не купил их. Имя «TV Game» очень важно для обеспечения высокого уровня доверия покупателей к продукту. В последнее десятилетие продажи продуктов, выпущенных по лицензии под известными брендами, возросла в геометрической прогрессии. Покупатели более расположены платить за знакомые им названия.
Продвижение игры. Предлагаемая ценовая политика является явным конкурентным преимуществом, привлекающим покупателей. Она позволит ритейлерам печатать рекламу в своих каталогах, таблоидах и газетах. Важной частью продвижения должны быть рекламные объявления в «TV Guide». Мы видим два основных способа такой рекламы: 1) вложенные купоны на заказ игры по почте (со специальной скидкой от «TV Guide»); 2) публикация списка продающих игру ритейлеров (поскольку у вас много региональных отделений, список может быть адаптирован для разных регионов). С финансовой точки зрения, вероятно, вам больше подойдет первый вариант. По которому вы получаете роялти от каждой проданной игры; однако, конечно возможен и второй, при котором вы будете владельцем и генеральным исполнителем проекта.

Игра может оказаться полезной в рамках общей программы PR. Она отлично подходит для рекламы на радио.


Преимущества для «TV Guide»

  1. Коммерческая прибыль (поступления от роялти или доход от производства)

  2. Обширное паблисити за счет широкого охвата точек продаж на территории США, включая как ритейлеров класса люкс, так и массовых ритейлеров. Это уникальный вид игры, который может одинаково успешно продаваться и теми, и другими.

  3. Хорошая маржа делает продукт и партнерство с «TV Guide» очень привлекательными. Вы получаете хорошую возможность укрепить свои партнерские связи.


Временные рамки. Для того чтобы эффективно начать бизнес в 1984 году, необходимо, чтобы к февралю были заключены все контракты и разработаны все прототипы для Американской ярмарки игрушек. Доставка товара должна быть осуществлена до конца весны.
Кто такой Роберт Рис? Он является выпускником Columbia College и Harvard Business School. В 1959 году он основал свое собственное торговое представительство, специализирующееся на игрушках для взрослых, которые стали отдельной категорией в 1968 году. В 1973 году он продал свой бизнес крупному производителю игрушек в обмен на долю акций и занял в ней должность руководителя автономного направления игр. Он проработал там в течение 5 лет и сделал «Игры Риса» одним из сильнейших игроков этого сегмента. Последние 3 года он работает консультантом в индустрии игр и игрушек. Недавно он выступил в качестве посредника при продаже Pente Games компании Parker Bros.
Я прилагаю к данному письму несколько статей, которые имеют отношение к данной теме. Я думаю, нам стоит встретиться как можно скорее, для того чтобы обсудить в деталях мое предложение и форматы сотрудничества.
Искренне Ваш,

Роберт Рис.



Приблизительная смета для «TV Guide»

Предположения



  1. Средняя оптовая цена после всех выплат 7.15$ (это позволит супермаркетам и почтовым каталогам продавать игру по 15$. Дискаунтеры будут продавать ее по цене от 9.95$ до 11.95$.)

  2. Затраты на производство - 3$ за каждое изделие.

  3. Роялти «TV Guide» за каждый проданный экземпляр – 10% (варьируется от 6% до 10%, в зависимости от степени участия лицензиара и обладателя бренда. 10% возможны в случае, если «TV Guide» обеспечит бесплатные объявления).

  4. Розничная цена на почтовый заказ по купону в «TV Guide» равна 14.95$, при этом ваша входящая цена составит 4$. Почтовые расходы и доставка будут незначительной надбавкой к цене, которую будет оплачивать покупатель.

Вариант №1 – Роялти (проценты за каждый проданный экземпляр)

Планируемые продажи в розницу – 500 000 экземпляров.



Продажи по купонам – 34 000 экземпляров (0,2% от 17,000,000 тиража) при условии размещения в каждой копии журнала купона и одной полной рекламной страницы. Очень трудно точно спрогнозировать продажи по каталогам без предварительных тестовых продаж – слишком много переменных. Однако данный продукт идеален для ваших потребителей.

  • Прибыль ТВ Гида - 372 300$.

Вариант №2 – Собственное производство

Расходы (Приблизительная смета)

Производство $3.00

Роялти создателя игры .36

Исполнение .30

Расходы на продажу 1.43

Амортизация издержек старт-апа .10

Итого $5.19

Прибыль с одного экземпляра $1.96


Прибыль с 500 000 экземпляров 980 000.00$

(без учета стоимости задействованных денежных средств)

За этим последовал телефонный разговор, который ясно показал, что «TV Guide» заинтересованы в развитии проекта. 12 декабря 1983 года Рис послал еще одно письмо, где четко описал шаги, которые необходимо было предпринять обеим сторонам, если они заинтересованы в успехе предприятия. При этом Рису пришлось послать еще одно письмо, в котором он указывал лиц, которые могли бы его порекомендовать, и их контакты. В конце концов, «TV Guide» выбрали первый из двух предлагаемых вариантов. Они заключили контракт с Робертом Рисом, по которому он мог производить продукт или передать производство на аутсорсинг при условии, что он будет контролировать этот процесс. По договору «TV Guide» получает роялти, величина которых увеличивается пропорционально объему продаж. Традиционно роялти выплачивались поквартально на основании накладных на поставки товара ритейлерам. Однако Рис предложил (и «TV Guide» согласились с этим предложением) производить выплаты на основании фактического поступления денежных средств. Один из пунктов заключенного контракта гласил о том, что «TV Guide» должны были бесплатно размещать в журнале 5 рекламных объявлений общей стоимостью 85 000$ каждое. Эти «вкладыши» должны были содержать названия магазинов, где продавалась игра (перечень магазинов варьировался в разных регионах). Рис подумал, что бесплатная публикация названий магазинов будет хорошим преимуществом в переговорах с ритейлерами и поможет обеспечить широкое распространение продукта.

Разработка игры для «TV Guide»

Игру создал знакомый Рису профессиональный художник в обмен на 5% от каждой проданной игры (после увеличения объема продаж ставка понизилась до 3%) – без предоплаты и каких-либо гарантий по объемам продаж. Хотя упаковка игры была готова через несколько недель, не были еще придуманы вопросы для игры. Рис понял, что он не может сделать это в одиночку. Руководство «TV Guide» настояло на том, чтобы их сотрудники выполнили эту задачу в свободное от основной работы время (придумывая вопросы вечерами и по выходным). А Рис должен был платить за каждый из 6 000 необходимых вопросов. Он считал исключительно важным оформить вопросы в виде книги, а не в виде карточек, как в «Trivial Pursuit». Так расходы будут значительно меньше, и в то же время будет решена одна из самых серьезных проблем производителей – формирование полного набора карточек для каждой коробки. Этот вариант был хорош и тем, что книга с вопросами напоминала журнал «TV Guide» (приложение №1). В целом, дизайн игры в максимальной степени использовал хорошо известный бренд «TV Guide» (приложение №2).

Сначала Рис не предполагал включать в комплект доску для игры; он хотел, чтобы люди использовали поле от «Trivial Pursuit», поэтому он делал все возможное, чтобы правила игры «Trivial Pursuit» совпадали с правилами его игры. Однако «TV Guide» хотели иметь свою собственную игру, а не просто дополнительные вопросы для какой-то другой игры. Затем Рис понял, что есть и другое преимущество в том, что поле для игры будет включено в упаковку – возможность повысить цену.

Так как «TV Guide» был только лицензиаром, в обязанности Риса входило провести все нужные операции, для того чтобы игра пришла на рынок как раз к сезону 1984 года. А до Американской ярмарки игрушек, на которой надо было представить игру, оставалось всего 2 месяца.

Первый вопрос касался финансов. Рис оценил, что постоянные издержки на разработку продукта будут варьироваться между 30 000$ и 50 000$, но при этом понадобятся еще 300 000$ на финансирование производства первой партии игр. Эти денежные средства будут нужны до тех пор, пока не поступят через несколько месяцев первоначальные взносы от продаж.

Рис серьезно раздумывал над тем, чтобы взять требуемые деньги у сильнейших торговых агентов игрушечного бизнеса, предполагая, что они поспособствуют продвижению продукта в каждый магазин. В конце концов он отказался от этой идеи по следующим причинам: 1) проект от этого не получит гарантированных существенных преимуществ; 2) агенты могут оказаться заинтересованы в других способах продажи и продвижения товара. Возможно, более всего Риса страшила перспектива каждодневных звонков двадцати торговых агентов, интересующихся: «как идут дела?».

Еще один вариант, который пришел ему на ум, но от которого Рис вскоре отказался – использовать венчурный капитал. Он понимал, что в данном случае ему придется отказаться от многого и, что еще хуже, владельцы такого капитала не поймут такой бизнес – очень прибыльный на короткий срок и абсолютно непривлекательный на долгосрочную перспективу.

Trivia, Inc.

С согласия «TV Guide» Рис позвонил Сэму Каплану – старинному другу, живущему в Чикаго. Каплан в возрасте 65 лет обладал значительным доходом, хотя продолжал работать в своем маленьком, но успешном рекламном агентстве (25 сотрудников) «для забавы», как он говорил. Рис считал, что объединение усилий очень поможет делу, а Каплан воспринял идею с энтузиазмом.

Рис предложил основать компанию Trivia, Inc., которая бы обеспечила реализацию проекта. Доли собственности будут разделены поровну между двумя партнерами. Каплан не только дал кредит на покупку всего необходимого для первоначального старта, но и предоставил свой офис для решения рутинных вопросов. (В итоге в Trivia Inc. работал только один сотрудник на полной ставке). Благодаря значительному опыту и многочисленным связям Каплан обеспечил необходимые договоренности, их успешную реализацию, а также взял на себя осуществление общего надзора за производством. Это было особенно важно, так как поставки специализированной бумаги, необходимой для игры, были ограничены и нерегулярны, а сроки часто затягивались. Также Каплан взял на себя разработку всех рекламных объявлений, купонов и макетов страниц почтовых каталогов. За Рисом оставалось обеспечение продаж и дистрибуции, оплата услуг агентов, координирование рекламы и взаимоотношений с «TV Guide». Важнейшей частью соглашения было эксклюзивное право R&R (компании Риса) на маркетинг и продажи игры за 20% комиссии (от оптовой цены), из которых он должен был выплачивать индивидуальные комиссионные торговым представителям.

Производство, Доставка, Оплата

С самого начала Рис не хотел быть производителем. Благодаря связям Каплана, они не только нашли тех, кто мог производить книги с вопросами, настольные доски и коробки, но и договорились о цене, которая оказалась ниже, чем они ожидали. Теперь предстояло решить проблему сборки и доставки продукта. Каплан был долгое время консультантом Swiss Colony, производителя сыра, находящегося в Мэдисон, штат Висконсин. Эта компания специализировалась на почтовых продажах и обладала большими возможностями по обработке заказов по почте. В итоге, за несколько лет до этого руководство Swiss Colony решило предлагать данные услуги различным компаниям. Они принимали и обрабатывали заказы, доставляли товар и выставляли счета ритейлерам.

По заключенному договору, компоненты игры посылались в Мэдисон по принципу «just in time», а Swiss Colony собирала доски, игральные кости и вопросники вместе, упаковывала и отправляла их. Swiss Colony требовала за каждую коробку 0.25$, включая выставление счетов, и посылала ежедневные отчеты о работе в Trivia, Inc. Trivia, Inc. заплатила 2 500$ за специально настроенную компьютерную программу для обработки данных о производстве, сборке, хранении, отправке и выставлении счетов. С помощью всех этих мер Рис и Каплан смогли снизить свои расходы на 30% и добиться необходимого уровня гибкости. Конечные расходы на производство, сборку и доставку составили 3.10$, не включая проценты, выплачиваемые создателю игры и TV Guide.

Продажа игры

Продажи были самой главной проблемой для Риса. Он знал, что размещение товара в магазинах и его продажа людям – две большие, и зачастую несвязанные друг с другом, проблемы. В любом случае он понимал, что цена игры должна быть ниже, чем цена «Trivial Pursuit», чтобы компенсировать как отсутствие широкомасштабной рекламной кампании по всей стране, так и отсутствие брэндового имени, которого уже практически добилась «Trivial Pursuit». Для этого была установлена оптовая цена 12.50$, при которой розничная цена равнялась 25$.

Рис четко осознавал различия между двумя каналами: дискаунтерами и традиционными ритейлерами. Важной частью общей стратегии было быстрое обеспечение продаж игры ритейлерам (более высокой ценовой категории), для того чтобы они установили полную наценку в 50%. В основном это были Bloomingdale’s и Marshall Fields, почтовые каталоги подарков и специализированные магазины подарков. Ожидалось, что такая мера поможет в дальнейшем продавать игру дискаунтерам и установит цену, от которой они будут делать скидки. Такой двухъярусный подход не был распространен в то время в бизнесе. Обычно в течение первого года товар поступал только к ритейлерам, которые делали высокие наценки, и только потом его начинали продавать дискаунтеры со значительными скидками. Но Рис понимал, что вероятно его игра будет популярна только один год, и у него не было времени ждать. Однако дискаунтеры были ему очень интересны, так как составляли 75% ожидаемого рынка. (В приложении №4 приводится список магазинов, куда Рис намеревался поставлять свою игру).

Были наняты две разные команды торговых агентов для этих двух каналов: в среднем, они получали 7% от продаж. Личные знакомства Риса с закупщиками основных торговых сетей оказались бесценными. Он смог за короткий период времени провести переговоры с лицами, принимающими решения о закупках. По возможности они придерживались схемы дистрибуции, отлаженной для «TV Guide». Известность журнала и охваченная им аудитория были важным и очевидным аргументом при переговорах с закупщиками (приложение №4). Как говорил Рис, «казалось, что каждый покупатель любого магазина читает «TV Guide». Как и ожидал Рис, возможность размещения названия магазина на вкладышах в журналах оказались очень сильным стимулом для получения согласия закупщиков: название их магазина будет выставлено в намного большем количестве домов, чем это было бы возможным с обычной рекламой в журналах.



Продвижение товара

Для того чтобы заинтересовать потребителя в покупке товара, Trivia, Inc. разработала план, состоящий из 4 частей, где первым пунктом шли 5 объявлений в TV Guide (приложение №6).

Первое объявление появилось в середине сентября 1984 года и было строго ориентировано на ритейлеров верхней ценовой категории, которые продавали игру по 25$. «TV Guide» имели 8 региональных изданий, и в каждом регионе приводились различные списки, в которые в общей сложности входило 120 магазинов, включая Bloomingdale’s, Marshall Fields, Jordan Marsh и J.C. Penny. Рис рассчитывал на минимальный заказ от них. Второе объявление, появившееся 6 октября, было только для Sears. Третье объявление от 10 ноября было ориентировано на дискаунтеров и не включало цены розничной продажи. В четвертом объявлении, выпущенном 2 недели спустя, перечислялись 4 основные сети магазинов игрушек, таких как: Toys’R’Us, Child World, Lionel Leasure, Kay Bee. Привлечение покупателей достигалось не только с помощью объявлений: Рис знал, что самый лучший способ заработать доверие людей – это показывать им, что самые известные магазины уже продают этот товар. В итоге K-Mart, самая крупная в США сеть магазинов, послала первоначальный заказ на игру для всех 2100 магазинов в обмен на право эксклюзивного представления в пятом объявлении, которое должно было выйти 8 декабря 1984 г. В рекламе K-Mart сообщал о трехдневной распродаже игры по цене 16.97$.

Вторая часть плана была также направлена на рост доверия покупателей. Trivia Inc. предложила ритейлерам и дискаунтерам пятипроцентную скидку от оптовой цены при условии, что она будет помещена во все их газеты, таблоиды и каталоги. По той же схеме Рис хотел пустить рекламу в подарочные каталоги, присылаемые по почте. Конечно, продажи игрушек по почте были скромными, однако тираж таких каталогов охватывал огромные территории, что повышало узнаваемость продукта.

Конечная часть плана включала в себя получение бесплатной рекламы в СМИ. Издатель «TV Guide» написал письма (посланные вместе с экземплярами игры) продюсерам таких программ, как «Доброе утро, Америка!», «Утренние новости СиБиЭс» и «Вечернее шоу», а также двадцати пяти наиболее известным персоналиям на телевидении (все они фигурировали в вопросах «TV Game»). Благодаря PR-отделу «TV Guide»и совместным усилиям «TV Guide»и Trivia, Inc. многие газеты, радиостанции и телеканалы упомянули новую игру. В общем и целом, более 900 комплектов материалов было разослано в различные СМИ. В результате, во многих ток-шоу на радио и телевидении прозвучали упоминания об игре, а также во многих газетах появились о ней статьи (приложение №7). Расходы на эту кампанию были разделены поровну между Trivia, Inc. и «TV Guide».

Результаты

К октябрю 1983 года Selchow, производитель “Trivia Pursuit”, перестали справляться с выпуском продукции, так как спрос на игру значительно вырос. «Узким местом» стала проблема комплектации карточек. К февральской Ярмарке игрушек 1984 года все ведущие производители игр предложили свои варианты викторин, ожидая что те станут наиболее популярной категорией предстоящего года.

В течение 1984 года R&R продали 580000 экземпляров «TV Game» по оптовой цене $12.50. После середины октября было несколько повторных заказов, но в целом рынок был перенасыщен – всего было представлено более 80 вариантов викторин. Основную долю рынка заполнила «Trivia Pursuit». К Рождеству 1984 все игры-викторины продавались с очень большими скидками; многие ритейлеры продавали “Trivial Pursuit” по цене 14.95$, при этом заплатив за каждую игру 19$.

Непогашенная дебиторская задолженность Trivia, Inc. составляла около 30 000$ на приблизительно 7 000 000$ общего объема выставленных счетов. При этом была надежда вернуть 15 000$. Потери от продажи конечных запасов (clearance-продажа ниже себестоимости) составляли меньше, чем 100 000$.

«TV Guide» были удовлетворены полученными от проекта роялти. Каплан, как обладатель 50% доли Trivia, Inc., получил около 1 000 000$. Итоговые расходы на разработку и запуск продукта составили 50 000$.

Комментируя проект, Рис говорил:

«Я думаю, важные составляющие успеха предприятия-субподрядчика – это забота о поставщиках и забота о торговых представителях. Мы хотим, чтобы наши поставщики получали максимальную наценку, так как хотим быть хорошими покупателями для них. Мы пытаемся предоставлять им достаточно времени для производства и доставки продукта. Независимо от обстоятельств мы всегда платим вовремя. Взамен, мы требуем от них идеальной работы. Нам нужно их сотрудничество, потому что мы полностью от них зависим.

Другая составляющая успеха – это то, как мы работаем с клиентами, то есть с промышленными агентами и закупщиками крупных сетей магазинов. Многие промышленные агенты привыкли к тому, что как только продажи резко увеличиваются, и они могут заработать много денег, производители резко урезают комиссионные, возможно, чувствуя, что отдают слишком много. Я никогда не делал этого: я счастлив, если они зарабатывают миллионы, и они это знают. Я всегда вовремя плачу. Поэтому у меня набрался штат преданных и опытных сотрудников. Зато на обеспечение продаж у меня никогда нет постоянных затрат и авансовых платежей.

Все эти факторы позволили нам быстро продвигаться. Мои связи помогли мне печатать и комплектовать игры с теми же параметрами качества, что и у больших компаний. Но Parker Bros. или Milton Bradley пришлось бы отдать на постоянные расходы приблизительно $250 000 на создание и разработку игры и еще $1 000 000 на рекламную кампанию».

Будущее

Для Риса главным вопросом 1984 года было «Что делать дальше – добавить что-то к уже имеющейся игре, создать другую подобную или найти что-то новое, несмотря на текущее проникновение на рынок и безусловный успех нашей игры?»

Он планировал создание новой игры, которая бы называлась «WHOOZIT?» и основывалась на фотографиях известных людей, имена которых надо было бы угадать.
Рис заключил предварительный договор с Bettmen Archives, которые обладали эксклюзивными правами на продажу фотографий телеграфного агентства UPI, в дополнение к своим обширным архивам. Но все-таки он был неуверен, какой из вариантов будет лучшим для развития успеха 1984 года.

В то же самое время этот рынок переживал не самые лучшие времена. Рождество 1984 года закончилось, а на складах осталось слишком много запасов «Trivial Pursuit» и других настольных игр. Некоторые крупные компании, например, Parker Bros., Lakeside и Ideal, распродали складские остатки своих игры по крайне низкой цене, переполонив рынок. Многие закупщики заявляли, что настольные игры отжили свое, однако в то же самое время принимали заявку Selchow на продажу 7 000 000 копий «Trivial Pursuit» в 1985 году. Эти цифры были значительно меньше, чем в 1984 году, когда было продано более 20 000 000 копий; однако по сравнению с другими настольными играми все же были чрезвычайно большими. Selchow также объявили о том, что собираются потратить на рекламную кампанию 1985 года более 5 000 000$. Однако некоторые ритейлеры верхнего ценового сегмента уже объявили о том, что не собираются больше покупать «Trivial Pursuit» и подобные ей игры, в основном из-за значительных скидок.

Рис предполагал, что одной из причин, почему эти игры потеряли популярность, было то, что в них было сложно играть: частенько ответа на вопрос не знал ни один из участников. Оглядываясь назад, он понимал, что «TV Guide Game» тоже имел такие проблемы. Но все будет иначе с игрой «WHOOZIT?». Он хотел создать больше легких вопросов и давать несколько шансов игрокам, отчего его игра была бы проще и доступнее.

В добавление к этому, чтобы улучшить правила и условия игры, Рис хотел достичь большей гибкости для ее продажи. Он хотел предложить 3 ценовые точки; одна из них включала в себя только вопросы, с которыми можно было бы играть на доске «Trivial Pursuit». Однако, несмотря на все эти улучшения, Рис не был уверен, стоит ли повторять успех «TV Guide Game», и гадал, какая стратегия для этого будет лучше.



Приложение №1. Коробка от игры

c:\users\2124~1\appdata\local\temp\snaghtml6075cde3.png

c:\users\2124~1\appdata\local\temp\snaghtml6076bf63.png

Приложение №2. Книга с вопросами



Приложение №3. Предполагаемый охват магазинов

Сеть

Кол-во магазинов

Sears

879

Penney

450

Federated

451

Dayton Hudson

1149

R.H.Macy

96

Allied Stores

596

Carter Hawley Hale

268

Associated Dry Goods

332

Mercantile

79

Kmart

2174

Woolworth

N/A

Wal-Mart

751

T.G.&Y.

754

Zayre

848

Bradlees

132

Murphy

386

Rose's

195

Kay Bee

500

Spencer Gifts

450

Hook's Drug

120

Toys'R'Us

200

Приложение №4. Данные по аудитории TV Guide

3 февраля, 1984г.

Дорогой Боб,

Наш исследовательский отдел собрал данные о TV Guide, которые могут быть полезными в дальнейшем обсуждении с главными универмагами и массовыми закупщиками размеров аудитории нашего журнала.

Тираж TV Guide составляет в среднем 17 000 000 копий в неделю.

Читателями TV Guide являются:



  • 37 838 000 читателей в возрасте от 18 лет и старше

  • 8 829 000 подростков в возрасте 12-17

  • 46 667 000 читателей старше 12 лет

  • 19 273 000 читателей в возрасте 18-34 лет

  • 28 085 000 читателей в возрасте 18-49 лет

  • 10 312 000 взрослых читателей, имеющих семью с 1 или несколькими детьми в возрасте 10-17 лет

  • 16 334 000 взрослых читателей, с доходом семьи более $25 000

  • 4 344 000 взрослых читателей, которые покупали игрушки своим детям в возрасте 12-17 лет последний год

  • 3 688 000 взрослых читателей, которые покупали игры для людей от 18 и старше за последний год

Приложение №5. Письмо закупщикам



Приложение №6. Реклама в TV Guide

c:\users\2124~1\appdata\local\temp\snaghtml6079b3bf.png



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница