Монография Нижний Новгород 2014


Приложение 1.3. Кейс «Nantucket Nectars»



страница27/33
Дата20.04.2018
Размер2.73 Mb.
ТипМонография
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   33

Приложение 1.3. Кейс «Nantucket Nectars»



«Мы попали в необычную ситуацию. Сразу пять компаний изъявили желание купить часть нашей. Иногда судьба как будто смеется над нами. Tropicana (Seagram) и Ocean Spray заинтересовались нами, когда прочитали в журнале «Brandweek» о том, что переговоры о покупке нашей компании уже ведет Triarc (Приложение 1). Но эта информация была ошибочной. Мы познакомились с руководством Triarc на отраслевом форуме, но к тому времени о покупке не было сказано ни слова. У нас нет ни малейшего представления, откуда пошли слухи. Triarc и Pepsi связались с нами в течение нескольких недель. Мы никому не сообщали о ведущихся переговорах и организовывали встречи за пределами офисов, так, чтобы сотрудники Nantucket Nectars ни о чем не подозревали. Эти дни были насыщены событиями.

Пожалуй, самый незабываемый момент был несколько дней назад. Мы с Фёсти задерживались на встречу с представителями Pepsi из-за затянувшихся переговоров с Ocean Spray. В конечном счете, мы с Томом разделились: он остался вести переговоры с Ocean Spray, а я отправился на встречу с Pepsi. О наших встречах с ними Ocean Spray тогда не знали. Этот опыт был своего рода боевым крещением для нас с Томом, с таким мы столкнулись впервые».

Том Скотт, один из основателей компании Nantucket Nectars

Действительно, казалось невероятным, что компанией Nantucket Nectars заинтересовалось такое количество покупателей. Но стоит ли основателям соглашаться на сделку? Изначально они хотели сделать компанию публичной. Дела шли весьма успешно, она развивалась значительно быстрее, чем можно было предположить. (Ранние и последние финансовые показатели приведены в приложениях 2 и 3 соответственно). Тем не менее, многие основатели фирм, прошедшие через публичное размещение акций, делились не только положительным опытом. Трудно было с уверенностью сказать, готова ли компания к публичному размещению акций. Может быть, имеет смысл, не смотря на решение сделать компанию публичной, продолжать переговоры с потенциальными покупателями, чтобы узнать её рыночную стоимость? В конце концов, нужно было понять, что лучше: продать компанию или начать процесс IPO. Разумеется, можно было обойтись без IPO и не продавать ее, такой вариант тоже рассматривался.

История компании

Том Скотт (Tom Scott) и Том Фёст (Tom First) познакомились, когда были студентами Brown University (их резюме в Приложении 4). В течение летних каникул они создали фирму Allserve – плавающий магазинчик различных мелочей, обслуживающий суда в порту острова Нэнтакет. Скотт и Фёст продавали лед, пиво, газированную воду, сигареты и газеты, откачивали отходы, доставляли бакалею и стирку из прачечной на суда в порту. По словам Фёста, «это было что-то вроде плавучего магазина «Тысяча мелочей». Но сок в те времена они не продавали. Оба студента решили вернуться в Нантакет после окончания университета и снова заняться бизнесом в сфере услуг.

Зимой 1990-го Фёст изготовил свой первый напиток на основе персикового сока, подобный тому, что он пробовал во время поездки в Испанию. Это вдохновило обоих на создание совместного бизнеса по приготовлению свежих соков. Весной 1990-го основатели нового бизнеса начали продавать со скидкой сок своего разлива с лодки Allserve. «Сначала мы готовили сок с помощью блендера, разливали его по стаканам и продавали с лодки. Потом мы стали разливать его в молочные пакеты и винные бутылки – в любую тару, какую только могли найти». Напиток всем понравился, это побудило начинающих предпринимателей открыть стационарный магазинчик на пристани. Вскоре напиток стал продаваться и в других магазинах острова Нантакет. За первый год на территории острова Allserve продал 8 тысяч, а в следующем – 20 тысяч единиц продукции – напитка с названием Nantucket Nectars.

Финансирование

Первые два года два основатели вкладывали в дело свои личные сбережения – всего около 17 тысяч долларов. Это позволило оплачивать бутилирование и сформировать складские запасы. Следующие два года компания постоянно испытывала недостаток в оборотных средствах и брала небольшие займы в банке. Том Скотт описывал ситуацию так:

«Мы карабкались как могли, но ситуация почти не менялась. К началу 1993 года задолженность по зарплате перед нашими немногими сотрудниками составила год. Никого не волновало, что мы с Томом не платили самим себе уже три с половиной года, хотя какую только работу нам не приходилось выполнять, особенно зимой. Это было действительно нелегко. Работы было хоть отбавляй».

В конце концов, оба основателя и Нед Десмонд (Ned Desmond), позднее ставший директором по региональным продажам и маркетингу, убедили Майка Игана (Mike Egan) вложить в Nantucket Nectars 600 000$ в обмен на 50%-ную долю компании. Основатели познакомились с Иганом ещё во время работы в Allserve, когда обслуживали его катер. Этот человек был основателем и бывшим исполнительным директором компании Alamo Car Rentals и до сих пор владел 93% компании. Основатели не хотели отдавать контрольный пакет стороннему человеку, но другого выхода не видели: для развития бизнеса требовались деньги.

Иган выполнял роль консультанта и не вмешивался в оперативное управление. Он объяснил: «Я принял решение вложиться в этот бизнес, потому что он заставил меня однажды проснуться и снова почувствовать себя 25-летним основателем, пытающимся взрастить новую компанию».

Основатели использовали полученные средства, чтобы улучшить дистрибуцию и увеличить запасы. Прежде всего, они решили проблему с упаковкой и бутилированием. Ранее, не имея достаточной кредитной истории и учитывая интенсивный рост компании Snapple (основного заказчика бутылок и бутилирования на Нэнтакете), они не могли обеспечить стабильность, качество и приемлемую цену упаковки. Кроме того на деньги, полученные от продажи доли компании, они выстроили собственную систему продаж и дистрибуции. При этом у них было три варианта действий:



  • провести масштабную рекламную кампанию, чтобы добиться узнаваемости бренда, используя при этом внешний независимый канал дистрибуции;

  • продавать товар ритейлерам напрямую, опираясь на их систему дистрибуции и продвижения; и

  • самостоятельно заниматься дистрибуцией и продажами.

Учитывая, что первые два варианта были непозволительно дорогими, основатели Nantucket Nectars вынуждены были выбрать третий, приняв на себя заботы по продаже, доставке и выкладке товара. Нед Десмонд объяснял:

«Мы делали всё от начала до конца. Арендовали складские помещения, купили старый фургон и разъезжали туда-сюда по улице, продавая наши нектары. И наши надежды создать бренд оправдались. Розничным продавцам сразу понравилась наша история и то, что мы сами расставляем товар по полкам. Мы были сами себе дистрибьюторы, и это позволяло нам следить за позиционированием продукта. Мы часто переставляли товар, чтобы убедиться, что Nantucket Nectars расположены лучше, чем Snapple».

Чтобы ускорить рост компании, основатели Nantucket Nectars добились эксклюзивных прав на дистрибуцию Arizona Iced Tea в Массачусетсе. Бостон тогда входил в пятерку самых крупных в Америке рынков напитков нового поколения1. Arizona Iced Tea, конкурировавшие со Sanpple, стремились усилить свои позиции в этом регионе. Надеясь на «свежую кровь» и энергию молодых предпринимателей, Arizona Iced Tea, тем не менее, были готовы разорвать контракт с Nantucket Nectars в случае неудачи.

Руководители Nantucket Nectars надеялись использовать сильный бренд и большие объемы Arizona Iced Tea, чтобы усилить собственную сеть дистрибуции и получить больше возможностей для проникновения на рынок. За три месяца численность отдела сбыта увеличилась с семи сотрудников до ста, и продавали они уже не 2000, а 30000 единиц продукции ежемесячно. При этом они сменили упаковку и убедили небольшие магазинчики выставлять Nantucket Nectars на полке рядом с крайне популярными Arizona Iced Tea. К концу 1994 г. выручка превысила $8 миллионов.



Маркетинг и создание бренда

Большинство компаний, производящих напитки нового поколения, нуждаются в отчетливой дифференциации, потому что недостаток оборотных средств не позволяет им придерживаться традиционных дорогостоящих средств маркетинга и платить за длинную выкладку на полках. Nantucket Nectars рассчитывали на оригинальную упаковку, интенсивность проникновения, сарафанное радио и запоминающуюся легенду. Обеспечить все это при небольшом бюджете было невероятно сложно. Понимая это, основатели бизнеса решили обойтись без помощи маркетинговых агентств и остановиться на простом видении: создать продукт высокого качества и использовать прямые продажи. В результате был создан оригинальный бренд, в основе которого лежала история компании, начавшаяся в порту Нэнтакета. Сначала Nantucket Nectars сосредоточились на необычном, но весьма простом способе обеспечить узнаваемость торговой марки за небольшую стоимость. Компания распространяла бесплатные образцы, становилась спонсором гонок и летних спортивных мероприятий, где требовалось только предоставить свою продукцию. Вдобавок, компания устраивала промо-акции, в которых торговые представители одевались в костюмы фруктов.

Когда основатели получили дополнительные средства от Игана, они воспользовались рекламой на радио, чтобы рассказать историю компании. Скотт и Фёст рассказывали о первых шагах и первых трудностях. Чтобы заинтересовать покупателя, они помещали истории под крышки бутылок (см. приложения 5, 6 и 7). Например, в одном из рекламных радио-роликов рассказывалось, как Нед Десмонд, осуществляя одну из первых поставок в Бостон, попал в аварию, и весь сок был уничтожен. В другом ролике рассказывалось, как в начале истории компании сотрудник Лари Перес случайно сорвал первую поставку.

Рост

Первые дни принесли основателям много разочарований. Покупателям определенно нравился продукт, но Nantucket Nectars могли предложить только три сорта: «Клюква и грейпфрут», «Лимонад» и «Персик и Апельсин». Основатели не представляли, в каком направлении развиваться. «Чувство разочарования было невероятным», – рассказывал Том Скотт. – «Мы не знали, что такое точка безубыточности, что такое продвижение, мы не имели понятия, какие устанавливать наценки».



Развитие продукта. В рамках дифференциации Nantucket Nectars стали производить высококачественные напитки на основе натуральных соков, невзирая на высокую себестоимость. Главное – качество. Пришлось полностью отказаться от кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы в пользу тростникового сахара. Основатели рассчитывали, что переход на тростниковый сахар улучшит вкус, и при этом утолит жажду потребителя, и этим их продукция будет отличаться от других сладких напитков. Для улучшения качества и вкуса они приняли решение увеличить содержание натурального сока в нектарах в четыре раза по сравнению с ведущими брендами. Кроме того, с целью дифференциации продукта в ассортиментный ряд были включены бутылки объемом 17,5 унций в дополнение к существующим 12-унциевым, при том, что конкуренты использовали бутылки в 16 унций. Кроме того, за первые три года продуктовая линейка Nantucket Nectars выросла с 3 до 27 сортов, составляющих теперь три продуктовые группы: 1) 100%-ные фруктовые соки, 2) нектары и 3) холодные чаи и лимонады.

Продажи и дистрибуция. Первый опыт дистрибуции Скотт и Фёст получили еще работая на плавучем Allserve – задолго до того, как занялись соками и стали продавцами и маркетологами. Для начала они выстроили собственную систему дистрибуции с прицелом на закусочные, розничные магазинчики, гастрономы, кафетерии и небольшие магазинчики «у дома», работающие дольше других. Контракт с Arizona Iced Tea и собственная уверенность в успехе помогли создать широкую сеть по распространению продукции и подарили надежду запустить несколько брендов на рынке Новой Англии, увеличить объемы производства и сэкономить на издержках. Развитие бизнеса позволило захватить значительную часть рынка и начать продажи в больших магазинах и торговых сетях. Основатели изучили все тонкости дистрибуции и наладили прочные связи с большим количеством независимых дистрибуторов по всей стране. К сожалению, пришлось уяснить и непреклонную экономику дистрибуционного бизнеса: необходимо обслуживать «большие бренды», в противном случае накладные расходы оказываются неподъемными. Ошибившись везде, где только возможно, основатели заслужили уважение за усердие и время, которые они вложили, чтобы вырастить бизнес. В 1995 году, принесшем $2 миллиона убытков, основатели продали подразделение, обеспечивающее дистрибуцию. Они решили, что их бренд прочно укрепился на полках магазинов и были уверены, что эта продажа не несет существенного риска. Теперь основное внимание уделялось маркетингу и разработке бренда Nantucket Nectars. Приоритетом для компании стало развитие продаж.

Теперь дистрибуцию продукции Nantucket Nectars обеспечивали штатные продавцы и внешние дистрибуторы. Компания передавала эксклюзивные права на продажу напитков Nantucket Nectars на определенной территории с разрешением дистрибуторам распространять их совместно с другими напитками. С большинством из них компания подписала долгосрочные договоры. Когда заказ от стороннего дистрибутора приходил в главный офис Nantucket Nectars, компания выбирала внешнюю транспортную компанию для доставки к нему напитка после бутилирования. Дальше дистрибутор самостоятельно обеспечивал продажу и доставку по розничным точкам. Компания ввела стимулирующие программы для дистрибуторов и их торговых представителей для продвижения продукции на всех этапах распространения. Эти программы были призваны обеспечить удачное расположение товара на полках и разрабатывались с учетом особенностей каждого региона.

Торговый персонал компании выполнял свою роль в продаже продукции. Сотрудники должны были посещать торговые точки, чтобы убедиться в правильности выкладки Nantucket Nectars и проконтролировать работу дистрибуторов. Стратегия заключалась в постепенном выстраивании надежной стабильной сети сбыта, основанной на долгосрочных отношениях с лучшими дистрибуторами и ритейлерами. «Мы не хотим строить карточный домик, нам нужен непрерывный долгосрочный рост», – объяснил Том Скотт.

Вкусы и предпочтения потребителя

Nantucket Nectars удачно уловили новую тенденцию на рынке напитков: так называемый сегмент «соков нового поколения», к которым относятся готовые чаи, вода, соки и спортивные напитки. Этот сегмент находился в стадии бурного роста с 1992 по 1995 г.

Суммарный ежегодный рост на сегменте напитков нового поколения за три года


Категория

Средний ежегодный рост за три года (1992-1995)

Готовые к употреблению чаи

24%

Вода

34%

Соки

32%

Спортивные напитки

12%

Сильный рост был связан с появлением новых потребителей – молодых людей, следящих за модными тенденциями, придерживающихся здорового образа жизни, но живущих в быстром темпе и потому сокращающих время на дневной приём пищи. Им пришлись по нраву напитки нового поколения, разлитые из расчета на одного человека, и легкие негазированные соки, подходящие для быстрых «перекусов».

Конкуренты

Конкуренция на рынке напитков нового поколения традиционно развивалась в трех направлениях. Во-первых, конкурент мог просто занизить цену, наполняя рынок своим инновационным или высококачественным товаром. Во-вторых, конкурировать можно было с помощью имиджа и силы бренда за счет рекламы, упаковки, и промо-акций для потребителей и торговых представителей. Наконец, в-третьих, крупные игроки на рынке напитков, блокировали проникновение более мелких, вытесняя их с полок магазинов. Распространение новых брендов и вкусов ошеломляли и уводили в сторону от привычных продуктов самого лояльного покупателя соков. Реклама и новые названия побуждали попробовать новый напиток. Угодить быстро меняющемуся вкусу потребителя пытались более сотни компаний, начиная с таких традиционных игроков на рынке напитков как Coca-Cola и заканчивая региональными новичками вроде Arizona. Важнейшим условием успеха в конкурентной борьбе были продуктовые инновации, они порождали жестокую борьбу за место на полках магазинов, особенно среди местных компаний, сфокусированных на дифференциации своей продукции за счет вкуса, упаковки и имиджа. Том Фёст прокомментировал ситуацию с конкуренцией так:

«Если бы мы знали, как непривлекательно будет выглядеть динамика отрасли, когда начинали свое дело, возможно, мы никогда не основали бы Nantucket Nectars. Однако теперь, когда мы добились нашего текущего положения в бизнесе, мы считаем, что вероятность того, что кто-нибудь повторит наш путь, очень невелика. Динамика отрасли и быстро происходящие изменения существенно снижают вероятность успеха новичков».

Многие исследователи рынка считают, что конкуренция будет увеличиваться из-за того, что рынок напитков нового поколения стал театром военных действий крупнейших компаний. Coca Cola, Pepsi и Seagrams боролись за право называться лучшей компанией, производящей напитки для широкого потребителя и отвечающей последним тенденциям рынка. Напитки нового поколения были возможностью поддержать с помощью краткосрочной прибыли нестабильный рынок колы и алкогольной продукции и усилить позиции в рыночных нишах. Компании поддерживали портфель брендов напитков дорогостоящим маркетингом и отлаженными системами дистрибуции. Они контролировали расположение товара на полках супермаркетов, в вендинговых автоматах, магазинах «у дома» и буфетных стойках. Все это, в сочетании с массовым маркетингом и осведомленностью потребителя о бренде, давало ярко выраженные преимущества осваивать нетрадиционные и быстро развивающиеся сегменты рынка. Кроме того, эти компании получали преимущество за счет эффекта масштаба: при увеличении количества производимой продукции уменьшалась стоимость компонентов и дистрибуции в расчете на единицу товара.

При всем этом на рынке было множество свободных для выбора товаров-заменителей: вода, газировка, алкогольные напитки, спортивные напитки, фруктовые соки, готовый к употреблению чай. Более того, не было уверенности в устойчивости брендов сегмента напитков нового поколения.

Рентабельность и управление затратами

Финансовый 1995-й год оказался для компании первым прибыльным. Торговая наценка была одной из самых низких в сегменте высококачественных напитков нового поколения. К сожалению, высокий рост продаж сконцентрировал внимание основателей на увеличении производства, задача обеспечить качественную продукцию по приемлемой цене отошла на второй план. Низкая торговая наценка была результатом использования ингредиентов высокого качества и ограничений фьючерсных контрактов на закупку товара. Стоимость всех напитков на основе натурального сока зависит от цены сырья, из которого делают полуфабрикат, и назначение торговой наценки всегда несет в себе долю рыночного риска. В производстве напитков Nantucket Nectars использовался натуральный тростниковый сахар, тогда как большинство конкурентов заменяют его более дешевым кукурузным сиропом. Вдобавок компания использовала в производстве в четыре раза больше фруктового сока, меньше полагаясь на заменители: воду и искусственные вкусовые добавки. Наконец, в отличие от многих конкурентов, компания предлагала полную линейку 100% сока без сахара.

Быстрый рост компании и акцент на качественном сырье обострило слабую по сравнению с конкурентами позицию в области закупок и оперативного управления. Спрос предсказать трудно, поэтому основатели не могли упорядочить процесс заключения договоров на поставку сырья. В результате компания находилось в сильной зависимости от урожая, а конкуренты могли в большей степени обезопасить себя в случае дефицита. Например, урожай клюквы в 1995 году был низким, а всех поставщиков контролировал Ocean Spray. В результате Nantucket Nectars остался без клюквы. Эта неудача еще сильнее снизила их маржинальный доход.

Стратегия Nantucket Nectars

В августе 1997 в ответ на запуск конкурентами нескольких новых продуктовых линий Nantucket Nectars также запускает новую линию напитков под названием Super Nectar: пастеризованные фруктовые соки и чаи с содержанием травяных компонентов. Четыре из шести новых напитков содержали не менее 80% натурального фруктового сока, а оставшиеся два содержали экстракт зеленого чая с добавлением натурального фруктового сока и меда. Каждый Super Nectar идеально сочетал выдающиеся вкусовые качества и полезность.



Список Super Nectar

Название продукта

Описание

Chil’s Green Tea

Зеленый чай со вкусом женьшеня и белого клеверового меда, лимона, гардении. Сочетает в себе полезные свойства зеленого чая и восстанавливающую силу женьшеня.

Protein Smoothie

Сочетает энергию протеина натуральной сои с насыщенным вкусом сока клубники, бананов, апельсинов и кокоса. Super Nectar содержит девять важнейших аминокислот, которые организм не может синтезировать самостоятельно.

Vital-C

100%-ный фруктовый сок, основным компонентом которого являются ягоды мальпигии, растения из Вест-Индии, содержащего большое количество витамина С. Содержащаяся в бутылке мальпигия, дополненная клубникой, киви и апельсинами обеспечивает 140% суточной потребности в витамине С.

Ginkgo Mango

Смесь 100% сока апельсина и манго, очень полезна благодаря добавкам гинкго – растения, издавна используемого в китайской медицине как мощного стимулятора активности головного мозга.

Green Angel

Сочетает свойства спирулины, эхинацеи, пырея и дягиля и вкус виноградного сока, банана и ананаса. Эхинацея – растение, известное как стимулятор иммунной системы. Спирулина – один из самых богатых протеинами видов натуральной пищи. Пырей – натуральный источник витаминов, также содержащий аминокислоты, минералы и протеины. Дягиль имеет оздоравливающее действие и создает гармоничное сочетание всех вкусовых составляющих.

Red Guarana Tea

Травяной чай с добавлением белого клеверового меда, клюквенного сока и плодов гуараны – растения из бассейна Амазонки. Гуарана содержит кофеин и является натуральным источником энергии.

Были основания полагать, что «Нектарам Нантакет» сохранит темпы роста, по крайней мере, в последующие пять лет.



Предполагаемые объемы розничных продаж на рынке напитков нового поколения за период с 1991 по 2000 гг., по типам товаров (в млн.долл.)

Тип товара

1991

1995

2000

Совокупный рост (с 1999 по 2000)

Альтернативные фруктовые напитки

$236,8

$857,0

$1328,8

21,1%

Газированные напитки

371,9

627,7

797,5

7,2%

Воды

304,1

329,7

259,2

1,8%

Соки и нектары

232,9

238,4

231,2

0,1%

Всего

$1145,7

$2052,8

$2516,7

9,1%

Каналы продаж напитков нового поколения, 1996 г.

Канал

Доля продаж

Супермаркеты

55%

Магазины у дома

35%

Магазины деликатесов и здоровой пищи

10%

Всего

100%

Если сравнить традиционные каналы продаж напитков нового поколения с продажами Nantucket Nectars за текущий период, можно заметить колоссальный неиспользованный потенциал продаж в супермаркетах:

Каналы продаж компании Nantucket Nectars, 1996 г.

Канал

Процент продаж

Супермаркеты

1%

Магазины у дома

6%

Другое (магазины деликатесов, образовательные учреждения и др.)

93%

Всего

100%

Очевидный потенциал роста заметен при оценке возможностей географической экспансии бренда Nantucket Nectars. Ниже в таблице приводятся данные по продажам в различных регионах:

Распределение продаж Nantucket Nectars по регионам

Регион

Процент продаж

Северо-восток США

38%

Средняя Атлантика/юго-восток США

29%

Средний Запад

9%

Запад

9%

Зарубежные продажи

15%

Всего

100%

Оценив возможности роста, основатели Nantucket Nectars строили предположения относительно того, заплатит ли покупатель адекватную сумму, учитывая печальную известность Snapple, которая ранее так же быстро развивалась на рынке напитков.

Кроме того, основатели знали, что их успех на сегодняшний день был достигнут с помощью фрагментированных каналов сбыта, таких как магазины у дома, магазины деликатесов, образовательные учреждения и магазины здорового питания, где продавались однопорционные бутылки. Им хотелось продвигать свой продукт через сеть супермаркетов, готовых продавать напитки в бутылках большего размера.



Проблемы Snapple. Макроэкономическая ситуация и колебания на финансовых рынках в октябре 1997 г. основательно задели рынок напитков нового поколения. В ноябре 1994 г. компания Quaker Oats купила Snapple у Thomas Lee за $1,7 миллиарда, а к 1997 г. уступила его Triarc за 300 млн. долл., одновременно уволив исполнительного директора Вильяма Смитбурга. Отраслевые эксперты видели причинами неудач Snapple проблемы Quaker Oats с дистрибуцией и новой маркетинговой стратегией. Руководство «Квакера» также пыталось отказаться от услуг дистрибуторов, получавших большую прибыль, и пользоваться собственной сетью сбыта. Скованные условиями договоров с дистрибуторами, Quaker Oats должны были платить непомерную неустойку за право расстаться с ними. В конечном счете, они приняли решение не менять дистрибуторов. Однако к тому времени продажи Snapple начали стремительно сокращаться, и дистрибуторы присвоили компании статус второстепенной.

Корпоративная стратегия

Перед основателями встал выбор, что делать с компанией. Они хотели развивать компанию, но в то же время осознавали сопряженные с этим риски. Исходя из потребностей быстрого роста, нужно было принять решение: нужно ли продавать компанию или ее часть, стоит ли сохранить статус-кво или провести IPO. Финансовый директор Nantucket Nectars Марк Хеллендранг высказал общее мнение руководства: «Решение было трудно принять потому, что в принципе нам было одинаково удобно работать при текущей независимой финансовой структуре, после IPO или совместно со стратегическим инвестором».

Если будет решено продавать компанию, возникнет вопрос, как вести переговоры, чтобы выручить максимальную сумму. Как организовывать все встречи с потенциальными покупателями, чтобы сотрудники не догадались о сделке? Основатели беспокоились о том, как скажется разделение прав собственности на компанию на процессе переговоров. К тому времени частный инвестор Майк Иган владел 55% компании.

Основатели не могли решить, нужен ли им консультант, который с учетом всех условий ситуации помог бы им провести сделку. Если да, можно пригласить инвестиционного банкира из Бостона или запросить помощи у крупного инвестиционного банка Нью-Йорка. Нужно ли организовывать для Nantucket Nectars полноценные публичные торги? Если после публичных торгов основатели решат не продавать компанию, не повредит ли это ее репутации? Может быть, стоит выбрать двух стратегически значимых игроков и попросить их о встречном предложении? Или найти пять-шесть потенциальных покупателей и связаться с ними, чтобы оценить, насколько они заинтересованы участвовать в аукционе? Наиболее крупные потенциальные участники аукциона приведены в приложении 9. Кроме того, как начать переговоры? Стоит ли сразу обозначить минимальную стоимость или самим назвать начальную сумму?

Оба, Том Скотт и Том Фёст, были глубоко уверены в высоком потенциале Nantucket Nectars, но в то же время были держателями акций другой компании. Стоит ли договариваться о максимально возможной денежной выплате без долгосрочных управленческих обязательств или лучше оставить часть акций за собой, чтобы участвовать в последующем развитии компании? Как к выбранной стратегии отнесутся ценные сотрудники, которые помогали создавать этот бизнес? Основатели не переставали думать обо всем этом. Они приняли решение подсчитать потенциальную стоимость компании.

Анализ стоимости компании

Основатели задумались, какие важные ресурсы кроме финансовых показателей и положения на рынке создают стоимость компании. Они организовали мозговой штурм, чтобы определить, что делает компанию Nantucket Nectars успешной и оправдывает существование ее бренда. В итоге получился список факторов, повышающих стоимость компании:



  • Превосходный продукт: полностью натуральный с отличными вкусовыми качествами

  • Существующая управленческая команда

  • Стоимость бренда: его оригинальность и запоминаемость

  • Возможность географического расширения: база текущих и будущих продаж

  • Управленческие навыки и опыт в продаже однопорционных напитков; возможности развития бизнеса за счет предложения крупным игрокам новых однопорционных напитков

  • Опыт партизанского маркетинга

  • Опыт освоения небольших рыночных возможностей при быстро меняющейся ситуации

  • Более привлекательная, чем у других компаний, производящих соковые напитки, история. Это отличный материал для компании с большим маркетинговым бюджетом и возможностями дистрибуции

  • Контролируемая структура издержек

  • Проникновение на рынок потребителей в возрасте от 18 до 34

  • Успешный опыт дистрибуции

  • Прекрасная возможность для компаний, производящих соки, чтобы выйти на рынок соковых коктейлей без риска для собственного бренда.

Основатели хотели понять, как все эти факторы отразятся на предполагаемой и действительной стоимости компании. Они решили провести анализ тремя различными способами: 1) с помощью оценки приведенного денежного потока, 2) сравнения с сопоставимыми поглощениями в прошлом и 3) сравнения с похожими предложениями о продаже. Оставалось только понять, насколько эти способы помогут им подготовиться к переговорам с потенциальными покупателями. Как сказал Том Фёст, «Такой анализ ничего не скажет нам о том, что конкретный покупатель сможет реально сделать, чтобы изменить структуру издержек Nantucket Nectars, расширить дистрибуцию и нарастить продажи. Проблема в том, что мы знаем, сколько стоит Nantucket Nectars для нас, но мы не можем понять, какую ценность компания представляет для других». Основатели полагали, что большинство покупателей могут рассчитывать на экономию издержек в размере приблизительно 10-20%.

Пока готовилась аналитика, компания Nantucket Nectars вывела на рынок бутылки большего размера (36 унций), предназначенные для продажи в супермаркетах. Но обнаружилось, что в крупных сетях компании труднее контролировать, какое место на полках занимает их товар.



Последствия продажи

Основателей беспокоило и то, что будет происходить после продажи. В настоящее время в компании Nantucket Nectars работало 100 сотрудников, в числе которых 15 бухгалтеров, 20 маркетологов, 57 торговых представителей, 5 администраторов продаж и 3 менеджера качества. Что будет с этими людьми? Это зависело от условий возможной продажи.

От того, будет ли компания продана, кому и на каких условиях, непосредственно зависела и ее культура. В компании до сих пор придерживались неформального стиля в одежде. Если кто-нибудь приходил на работу в деловом костюме, это выглядело необычно. Иерархичность в организации не ощущалась, любой сотрудник мог обратиться к двум Томам. Том Фёст сказал по этому поводу: «Больше всего я боюсь, что будет уничтожен предпринимательский дух компании, который так отличает ее от других. Как только начнется деление на отделы – он пропадет. Мы поддерживаем такую культуру, чтобы был задор к работе, это очень важно».

Кроме того, основатели не знали, каким будет управленческое вмешательство потенциального стратегического партнера. Оба они предпочли бы продолжать управлять компанией. Наконец, они не хотели бы, чтобы результаты сделки отрицательно сказались на продажах или маркетинге компании. Будут ли покупатели по-прежнему восхищаться историей Nantucket Nectars, если компанией фактически будет владеть крупная компания?



Приложение 1. Статья в газете



Приложение 2. Финансовые показатели компании Nantucket Nectars, тыс. долл.

На 31 декабря каждого года

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Общая выручка

233

379

978

8345

15335

29493

Себестоимость реализованной продукции

172

317

765

6831

11024

20511

Валовая прибыль

61

62

213

1514

4311

8982

Маркетинг и реклама

0

0

0

320

875

2581

Общие и административные издержки

82

62

90

3290

3344

5432

Совокупные издержки

82

62

90

3610

4219

8013

EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений)

-21

0

123

-2096

91

969

Амортизация

0

4

0

104

137

247

EBIT

-21

-4

123

-2199

-45

722

Уплаченные проценты

0

5

7

53

139

301

Прибыль до уплаты налогов

-21

-9

116

-2252

-184

421

Подоходный налог

0

0

0

0

16

52

Чистая прибыль (убыток)

-21

-9

116

-2252

-200

369

Приложение 3. Данные по IPO (данные SDC)

Компания

Описание

Год IPO

Кол-во акций (млн.)

Номинальная цена за 1 акцию

Акции на продажу (млн.)

Рыночная стоимость в год проведения IPO (млн)

Продажи FYE в год IPO (млн.)

FYE EBIT в год IPO (млн.)

Продажи LTM до IPO (млн.)

LTM EBIT до IPO (млн.)

Текущая рыночная стоимость (млн.)

Saratoga Beverage

Бутилированная вода из источника

1993

6,00

$5,00

1,20

10,4

6,2

-2,5

NA

NA

6,3

Panamerican Beverages

Бутилированная вода из источника

1993

293,3

25,5

11,5

854,6

1110,8

122,0

1060,5

NA

3249,2

Odwalla

Соки

1993

6,3

9,00

0,700

13,5

12,6

-0,16

17,1

NA

38,3

Redhook Ale Brewery

Пиво

1995

38,3

17,00

2,25

114,3

25,9

5,4

19,9

NA

49,0

Pete’s Brewing

Пиво

1995

62,1

18,00

3,45

248,9

59,2

2,8

51,5

1,9

52,5

Boston Beer

Пиво

1995

71,3

20,00

3,56

491,5

151,3

10,6

142,1

NA

153,2

Lion Brewery

Пиво

1996

11,3

6,00

1,88

21,9

26,4

3,1

25,2

NA

14,6

American Craft Brewing

Пиво

1996

10,0

5,50

1,82

18,9

0,43

-0,36

0,42

-0,10

4,6

Independence Brewing

Пиво

1997

4,5

5,00

0,900

12,1

0,51

-0,85

0,51

-0,9

1,5

FYE – Fiscal Year Ending – за последний фискальный период

LTM – Last Twelve Months – за последние 12 месяцев



Приложение 4. Биография Тома Скотта и Тома Фёста

Том Скотт

Родился в Александрии, штат Вирджиния в 1966 г. Детские годы прошли в г. Чеви-Чейз, штат Мериленд. Учился в Ленденской школе в Бетезде (Мериленд), где был отмечен за успехи в футболе, баскетболе и лакроссе. Продолжил образование в Университете Брауна в Провиденсе, шт. Род-Айленд. Там у Тома Скотта появилась возможность играть в футбольной команде университета, заниматься в театральной студии и участвовать в лидерских программах. Том закончил университет по специальности «История США».

Летом 1988. Том основал Nantucket Allserve, бизнес по обслуживанию судов в порту Нэнтакет. Вскоре к нему присоединился его нынешний партнер Том Фёст, с которым они познакомились еще в колледже. Из этого небольшого дела и выросло их второе предприятие, известное и по сей день – Nantucket Nectars.

В настоящее время Том живет в Бостоне и на Нэнтакете.



Том Фёст

Родился в 1966 г. в Бостоне и рос в Вестоне, шт. Массачусетс. Посещал школу в Конкорде, где занимался футболом, баскетболом и бейсболом. Продолжил обучение в Университете Брауна в Провиденсе, штат Род-Айленд, где и встретил партнера по бизнесу и близкого друга Тома Скотта. Изучая американскую историю, за что и получил диплом, в то же время уделял много времени занятиям в Род-Айлендской школе дизайна, мечтал окончить архитектурную школу. Кроме академических успехов, Том Фёст играл в лакросс и занимался парусным спортом в команде университета. На каникулах между курсами Том Фёст присоединился к Тому Скотту, открывшему небольшое дело на Нэнтакете, и помогал взращивать бизнес. После выпуска из университета в 1989 г. оба Тома вернулись на Нэнтакет и занялись развитием бизнеса. Том Фёст проникся духом Nantucket Nectars. Он очень любил готовить, и ему очень хотелось воспроизвести вкус персикового нектара, который он попробовал во время путешествия по Испании. Смешав в блендере несколько фруктов, Том Фёст и Том Скотт были несказанно удивлены результатом. Не имея за плечами сколько-нибудь значимого опыта в бизнесе, они оказались участниками авантюрного проекта, который со временем превратился в компанию с увеличивающимися объемами продаж, как в стране, так и за ее пределами. Том живет в Кембридже (Бостон) и на Нэнтакете с женой Кристан и собакой Питом.



Приложение 5. Рекламная статья



Приложение 6. История Nantucket Nectars



Приложение 7. Бутылочные крышечки



Приложение 8. Типовой ассортимент напитков нового поколения (в магазине Christy’s на Harvard Square в Бостоне)

  • Apple Quenchers (широкая выкладка)

  • Arizona Iced Tea

  • Boku

  • Crystal Light

  • Chillers (широкая выкладка)

  • Evian

  • Fruitopia

  • Gatorage

  • Jones Soda

  • Lipton

  • Minute Maid

  • Mistic

  • Nestea

  • Ocean Spray

  • Orangina

  • Poland Springs

  • Powerage

  • Snapple

  • Tropicana Season’s Best

  • Very Fine

Приложение 9. Потенциальные покупатели и стратегическое соответствие

Потенциальный покупатель

Стратегическое соответсвие

Seagram (Tropicana)

«Тропикана» имеет широкую сеть сбыта соков через бакалейно-гастрономические магазины, что может обеспечить хорошую платформу для развития Nantucket Nectars. Кроме того, доля рынка Tropicana на северо-востоке США составляет 70%, компания занимает сильные позиции на рынке, что подходит Nantucket Nectars. Tropicana должна проявить интерес к покупке Nantucket Nectars, если в ее планы входит прорыв на рынок однопорционных напитков. В ежегодном отчете компании за 1996 г. указано: «Согласно стратегии, необходимо поддерживать рост на североамериканском сегменте рынка охлажденных соков, расширять ассортимент, увеличивать присутствие компании на привлекательных мировых рынках и диверсифицировать каналы сбыта».

Поглотив «Dole», Tropicana захватила значительную долю международного рынка, теперь почти 20% выручки приходится на продажи за рубежом. Это стало возможно благодаря размещению там производственных мощностей (Китай) и производству с низкой себестоимостью. Кроме того, после покупки «Dole» в 1995 г. Tropicana оптимизировала бизнес-процессы и получила экономию на издержках, что делает эту компанию, возможно, лучшим кандидатом на покупку Nantucket Nectars. Кроме того, Tropicana обладает рыночной властью как закупщик сырья в производстве соков: она контролирует около 25% годового урожая апельсинов во Флориде. Это может способствовать оптимизации издержек Nantucket Nectars.



Ocean Spray

Основатели общались с руководством этой компании на отраслевых форумах и полагают, что культура этой компании совпадает с культурой Nantucket Nectars. Для нее характерен дух предпринимательства, и Nantucket Nectars будет предоставлена свобода действия: меньше давления, споров и отчетов в краткосрочном периоде. Кроме того, основателям было известно, что Ocean Spray генерирует значительный внутренний финансовый поток, и это позволит найти средства на развитие Nantucket Nectars.Кроме того, известно, что Ocean Spray может потерять дистрибуцию продукции Pepsi, и Nantucket Nectars могли бы восполнить эту потерю. Ocean Spray известен как крупнейший в мире продавец неапельсиновых фруктовых соков, в частности из ягод и экзотических плодов. Наконец, Ocean Spray содержит сеть из пяти упаковочных предприятий и заключило несколько долгосрочных договоров с бутилировщиками, что обеспечивает стабильность, контроль качества упаковки и экономию на издержках.

Отраслевые эксперты полагали, что договоры о дистрибуции между Ocean Spray и Pepsi потеряют силу в мае 1998 г. Pepsi принадлежат 50% сети сбыта однопорционных напитков. Это составляет около 100 млн.долл. Ещё около 100 млн.долл. контролируют обладатели франшиз «Пепси». Таким образом, Ocean Spray может потерять в продажах около 200 млн.долл. из 1,05 млрд. долл., если не найдет другого дистрибутора или не выстроит собственную сеть сбыта. Тем не менее, продукция Ocean Spray занимает значимое место на полках магазинов, особенно на северо-востоке США.



Pepsi

Pepsi, вероятно, наиболее подготовлены к риску, связанному с выводом новой продукции на рынок напитков нового поколения. Недавно эта компания приостановила действие договоров по дистрибуции продукции Ocean Spray, фактически сотрудничество будет прекращено в начале 1998 г. Многие участники рынка полагают, что Pepsi было необходимо это сотрудничество, чтобы получить как можно больший опыт на рынке однопорционной продукции. Теперь, когда опыт получен, компания может сама выходить на данный рынок. Эксперты отрасли описали эти действия как «подвижки, которые явно указывают на новый путь на рынке соков, по которому пойдет PepsiCo».

В конце 1996 г. Pepsi совместно со Starbucks вывела на рынок готовый к употреблению холодный газированный кофейный напиток под названием Mazagran. В 1995 г. на рынке появился Aquafina, бутилированная питьевая вода. Основатели Nantucket Nectars хорошо понимали, что Pepsi уже доводилось снижать качество продукции с целью увеличить объем выпуска, как это было с чаем Lipton Brisk Tea.



Triarc (Snapple и Mistic)

Основатели полагают, что Triarc обеспечит лучшие условия для роста Nantucket Nectars. Эта компания, купив Snapple, «RC Cola» и Mistic, является владельцем национальной сети сбыта однопорционных напитков, что будет явным плюсом в дистрибуции Nantucket Nectars.

Есть основания полагать, что Triarc сочтет часть дистрибуторов Nantucket Nectars лишними и решит заменить их своими. Так как контракты с дистрибуторами можно разорвать без существенных издержек, Nantucket Nectars стоило опасаться повторения истории, которая произошла с Quaker Oats, когда они купили Snapple и не смогли выстроить эффективную дистрибуцию.



Cadbury (Schweppes Ginger Ale)

Schweppes Ginger Ale принадлежит компании Cudbery, так же как 7Up и DoctorPepper. Давление на рынке последние два года привело к пониманию, что компании стоит усилить управленческую команду, разработать план действий и уменьшить зависимость от других компаний, принадлежащих Cadbury. Вялые продажи на сегменте газированной воды, уязвимая продуктовая структура и ощутимые проблемы с управлением давали основания для слухов о скорой смене руководства. Хотя, это маловероятно, учитывая размеры Cadbury. Стратегия производства заключается в работе с группами независимых бутилировщиков и долгосрочных соглашениях с Coke и Pepsi.

Несмотря на то, что пока еще Cadbury не сказали ни слова про диверсификацию, вполне возможно, что компания решила частично уйти с медленно растущего рынка газированных напитков и пополнить портфолио за счет представителей быстро развивающегося рынка напитков нового поколения. Пока у Cadbury хватит средств, чтобы развернуться на рынке напитков нового поколения. Возможно, в стратегические планы компании входит агрессивная торговля за Nantucket Nectars. Но пока существующая стратегия компании не дает значимых управленческих преимуществ, а сеть сбыта не развивается.



Starbucks

Совсем недавно Nantucket Nectars заключили соглашение, согласно которому вся его продукция будет предлагаться в кофейнях Starbucks. Starbucks не имеет отношения к рынку напитков нового поколения, но Говард Шульц был готов пойти навстречу вкусам и тенденциям нового поколения. Во время переговоров он дал понять, что ему очень нравится бренд Nantucket Nectars и, вероятно, сотрудничество обеих компаний может не ограничиваться уже заключенным соглашением.

Welch’s

Эта компания, выросшая из частного объединения фермеров, выращивавших виноград, весьма похожа на Ocean Spray, была основана в 1868 г. и поддерживает продажи на уровне 600 млн.долл. Основным продуктом является замороженный виноградный концентрат. В 1997 г. компания запустила новую линию: концентрат длительного хранения, не требующий заморозки, и комплект продукции порционной расфасовки в 16-унциевой таре: напитки со вкусом белого винограда и персика, яблока и клюквы, гуавы и персика, яблока, дыни и клубники, клубники и киви, грейпфрута, смеси тропических фруктов, яблока с апельсином и ананасом, белого винограда и малины.

Внедряя продуктовые инновации, компания строго придерживалась определенной маркетинговой философии. Исполнительный директор компании Ден Диллон сказал о корпоративной стратегии так: Кажется, что целая отрасль движется в одном направлении, увлекаясь модными продуктами. Мы выберем другой путь и дадим потребителю продукт, который имеет для него ценность. Это означает, что мы будем создавать очень разные виды продукта с запоминающимся вкусом на основе винограда».



Coca-Cola

Основатели Nantucket Nectars не были уверены, что после неудачи с Frutopia, Coca Cola проявит интерес к рынку напитков нового поколения. Эта компания уже потратила 180 млн. долл. на развитие Frutopia, из них 60 млн. долл. были вложены в запуск нового продукта. Ранее Coca Cola уже проявляла живой интерес к покупке небольших компаний с меньшей доходностью, чем ее собственные бизнесы на рынке газированных напитков.

Приложение 10. Статистика по торгам за последние 12 месяцев



Приложение 11. Статистика по операционным показателям за последние 12 месяцев



Приложение 12. Некоторые сходные слияния и поглощения



Приложение 13. Анализ дисконтированного денежного потока по Stadardalone



Отчет о прибылях и убытках



Баланс



Бюджет движения денежных средств



Дисконтированный денежный поток





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница