Стратегия инновационного развития компании «Бэ-Эм-Вэ Групп» в период с 2007 по 2012 год


Анализ инновационной стратегии компании в период 2007-2012 гг



страница6/9
Дата24.04.2018
Размер0.66 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

2.3 Анализ инновационной стратегии компании в период 2007-2012 гг.

В 2008 году мировую экономику охватил глобальный кризис. В первом полугодии финансовый кризис усилил колебания на рынке валютных курсов и цен на сырьевые ресурсы, что привело к осложнениям в международной экономической ситуации. Летом 2008 года кризис достиг своего пика и перекинулся на реальный сектор. Не было такой отрасли, на которой бы влияние кризиса не отразилось в той или иной степени. И автомобильная отрасль не исключение. Несмотря на то, что кризис начался с рынка США, экономики стран Европы так же пострадали под влиянием нестабильных рыночных условий. У многих компаний ухудшались показатели объемов продаж, спроса на их продукцию, операционной прибыли, некоторые несли убытки. 2009 год начался у многих компаний с того, что они пересматривали свои рыночные и внутренние стратегии, оценивали их эффективности и устанавливали новые для восстановления своих позиций. Однако в стратегии любого крупного концерна имеет место фактор анализы рыночной ситуации на несколько лет вперед. Анализируя кризисный период в комплексе можно заметить, что, несмотря, на рекордные объемы продаж и высокие темпы роста компании особенно в 2006-2007 годах, в 2007 году BMW, продав больше 1.5 миллионов автомобилей1, побила рекорд за всю историю существования компании, BMW Group в некоторой степени предвидела нестабильность в рыночной конъюнктуре. За год до того, как кризис обрушился на реальный сектор экономики, компания начала активно инвестировать в развитие продукта. Данное стратегическое поведение нельзя назвать инновационной стратегией, так как это традиционный инструмент антикризисного регулирования деятельности компании на протяжении практически всего ее существования. Однако стратегия по выходу из последнего кризиса значительно отличается инновационным подходом к способам ее реализации. Таким образом, период 2007-2009гг. можно охарактеризовать как этап продуктовых инноваций.

Но прежде чем провести анализ инноваций в направлении эволюции продукта, необходимо отметить, вероятно, ключевой этап инновационного развития компании 2007-2012 года. Это послужило своеобразным введением нового курса прогрессирования концерна, а также являлось каркасом для всей последующей деятельности.

За последние 7 лет1 компания ежегодно била собственные рекорды объемов продаж по всем трем брендам, входящих в товарный портфель, средний годовой темп роста составлял более 10%. В 2004 году это дало соответствующие результаты: компания наконец выбилась в лидеры премиального сегмента автомобилей, обогнав Mercedes, который занимал эту позицию на протяжении многих лет. Следующие три года положительная тенденция роста BMW Group сохранялась. Желая закрепить достижения и успех, а также структурировать цели и сформировать стратегию долгосрочного развития, компания объявила в 2007 году о принятии новой глобальной Стратегии Номер Один (Strategy Number ONE). Данная стратегия установила цели компании для всех направлений, классифицировав их по классическим блокам: продукт – развитие новых технологий с акцентом на меняющиеся экологические стандарты, производственный процесс – усиление ответственности за использование природных ресурсов, организационный аспект – соблюдение базовых принципов компании, общественная деятельность – развитие программ КСО. Что касается финансового развития, компания наметила себе 3 этапа экспансии: краткосрочный (до 2012 года), среднесрочный (до 2016 года) и долгосрочный (до 2020 года). До 2012 года компания поставила перед собой задачи достигнуть капиталоотдачи на уровне 26%, и повысить доход от продаж до 8%-10%. Кроме этого, планируется повысить годовой объем продаж до 1.8 миллионов. В 2016 году компания планирует укрепить достигнутые показатели капиталоотдачи и дохода от продаж, а также увеличить количество проданных машин до 2 миллионов и снизить коэффициент капитальных расходов до 7%1.

Самые долгосрочные и амбициозные цели установлены на 2020 год. Основным пунктом является стремление удержать позицию мирового лидера по производству и предоставлению товаров и услуг для индивидуальной мобильности класса премиум. Также предполагается достичь объема продаж, превышающий 2 миллиона экземпляров.

Глобальной маркетинговой стратегией фирмы является «лидерство через инновации». Первоначально как производитель авиационных двигателей, BMW постоянно руководствовался новаторским духом, чтобы удовлетворить требования премиального рынка. Проведение продуктовой стратегии в рассматриваемый нами период имело свои отличия и инновационные аспекты. Разработка новой модели у большинства автопроизводителей протекает зачастую по привычному сценарию. В данному случае речь не идет о выпуске седана, хэтчбэка или кабриолета к каждой серии. Классический подход автомобильных концернов к моделированию нового продукта можно обозначить как «стандартная архитектура»: есть блоки А,B,C, которые являются некой характеристикой автомобиля, например, дизайн, функциональная составляющая или направленность на конкретную целевую группу. И есть дополняющие их блоки 1,2,3, которые отражают фактическое назначение автомобиля. Взаимодействуют они исключительно в отношении А-1, В-2, С-3, что сужает возможности усовершенствования автомобиля до 1-2х характеристик. Например, у компании Mercedes модель С и Е класса отличаются лишь ценовой категорией1 за счет качества внутренней отделки, то есть рассчитаны обе машины на одну целевую группу, разделяя ее по уровню достатка. Mercedes пытается уйти от этой системы, и можно отметить прогресс, модель SLS-класс значительно выделяется из общей продуктовой линейки; тем не менее, революционного влияния на отрасль данная модель не оказала. Компания BMW использует инновационный подход, или так называемую «модульную систему»: блоки не зафиксированы между собой и комбинируются в свободном порядке – А3, С1, В2. Не каждая новая комбинация эффективна и имеет потенциал к развитию, однако такой метод значительно расширяет диапазон разработок. Стандартная архитектура и модульная система описаны в данном параграфе весьма схематично, на практике количество модулей в комбинации гораздо больше, чем два, и вся структура выглядит значительно сложнее. Используя модульный подход, компания BMW разработала революционно новую модель в 2007 году – концепт Х6. Новый автомобиль сочетал в себе размеры и техническую оснащенность полноценного кроссовера, при этом задняя часть автомобиля была выполнена в кузове – купе, что добавило автомобилю элегантности и спортивных характеристик. Это позволило компании значительно расширить целевую аудиторию. В 2008 году модель вышла в серийное производство, что повлекло за собой возникновение абсолютно нового класса пассажирского транспорта SAC – Sport Activity Coupe. Первое время Х6 был единственным представителем данного класса, однако эта инновация задала стандарты всему рынку, и направление постепенно развивается. Так, например, в 2011 году компания Range Rover выпустила модель класса SAC - Evogue2, а в 2013 году Porsche планирует вывести на рынок модель Macan3.

Ухудшение экологических условий сильно влияет на формирование новых глобальных тенденций на рынке автомобилей. Международные организации устанавливают новые нормы и стандарты промышленного производства, допустимые рамки загрязнения окружающей среды и стратегии снижения влияния на природу. В связи с чем, для продолжения осуществления успешной деятельности на рынке автомобильные компании должны перестраивать свое производство в соответствии с новыми нормами. Однако, ориентир на экологически чистое производство продукцию не столь затратная стратегия, как может показаться с первого взгляда. Наоборот, в долгосрочной перспективе: эффективное, чистое производство более конкурентоспособно.

Долгосрочная стратегия BMW Group базируется на инновациях, которые позволят достичь более низкого топливного потребления. BMW Group ориентирована на цели Киотского протокола и интенсивно работает в течение многих лет, чтобы снизить топливное потребление автомобилей. Такая стратегия рассчитана на три ступени. В коротком и среднем сроке, расход топлива транспортных средств будет уменьшено за счет использования новых, более эффективных двигателей нового поколения, улучшения аэродинамики, а также использования легких инновационных материалов и введения интеллектуальных систем управления расходом топлива. В среднесрочной перспективе для достижения дополнительных результатов в потреблении энергии BMW Group планирует ввести ряд инноваций, типа частичная и полная электрификация автомобилей. Одна из самых перспективных инноваций компании в усовершенствовании двигателей - использование из восстанавливаемых источников энергии водорода в качестве топлива для двигателя внутреннего сгорания. Компания BMW Group уже третье десятилетие ведет научные разработки в сфере водородных технологий. В 2007 году компания выпустила первые сто автомобилей BMW Hydrogen 7, продемонстрировав реальность использования водорода как топлива в серийных автомобилях. Благодаря системе водородного двигателя у BMW Hydrogen 7 вредных выбросов практически нет. Кумулитивный пробег этой ограниченной серии в течение последнего времени составил уже более двух милл. километров в США, Европе и Азии1.

BMW Group уже долгое время работает над стратегией EfficientDynamics – комплексом инноваций, направленных на значительное снижение вредных выбросов и расхода топлива. Но как готовая к реализации концепция она была представлена только в 2008 году. Сочетание легкой конструкции, улучшенной аэродинамики и энергии управления, а также высокоэффективных двигателей уменьшает средний расход топлива автомобиля. При этом технологии BMW EfficientDynamics теперь являются неотъемлемой частью даже базовой комплектации каждого нового автомобиля BMW и внедряются на транспортные средства всех модельных рядов и сегментов, обеспечивая товарной линейке BMW более эффективное сочетание расхода топлива и динамики в сравнении с конкурентами.

Можно с уверенностью сказать, что в рассматриваемый в данной работе период компания BMW Group является лидером по внедрению высокоэффективных технологий, благодаря распространенности и результативности пакета мероприятий EfficientDynamics. За счет внедрения усовершенствованной системы впрыска и модернизированного процесса очистки отработанных газов (ОГ), входящих в пакет технологий BMW EfficientDynamics, компании BMW Group удалось к 2008 году подвести под соответствие нормам Евро 5 уже 23-х модель с бензиновыми и дизельными двигателями всей продуктовой линейки марки BMW.

В дополнение новый BMW 330d с инновационной технологией BMW BluePerformance стал первым автомобилем в серийном производстве, уже в 2011 году соответствующий наиболее жестким нормам выбросов СО2 - Евро 62, введение которых запланировано на 2014 год. Столь значительное снижение объемов оксидов азота достигается за счет интегрированного в систему выпуска накопительного катализатора NOX – что, как стоит заметить, не наносит ущерба динамическим характеристикам и расходу топлива на данной модели.

Значительное уменьшение расхода топлива в рамках пакета мер BMW EfficientDynamics также обеспечивается системой автоматического отключения двигателя во время ожидания на светофоре. Расход топлива снижается на 3%, но величина колеблется в зависимости от свойств дороги и выбранного маршрута. Еще одним фактором, повышающим эффективность, является индикатор переключения передач, который отображает наиболее подходящий момент переключения передачи для экономичной езды. Интеллектуальная система управления электропитанием также разгружает двигатель и входит в комплекс технологий BMW EfficientDynamics1.

Следующей ступенью стратегии является использование гибридной технологии, потенциал которой раскрывается, в первую очередь, на автомобилях с более высокой мощностью и более высокого класса. За счет дальнейшей электрификации трансмиссии в рамках комплекса мер EfficientDynamics до полной гибридизации отмечается постепенное дополнительное снижение расхода топлива. Концепт BMW X6 ActiveHybrid и разработки BMW Vision EfficientDynamics подтверждают преимущества гибридных моделей BMW Group, имеющих более эффективную динамику в отличие от предыдущих гибридных автомобилей и параллельно с этим увеличение эффективности на 20% в любых условиях движения по сравнению с аналогичными автомобилями, не имеющие гибридного привода. В 2009 году в серийное производство поступили две новые модели BMW с технологией BMW ActiveHybrid: BMW X6 ActiveHybrid и BMW 7-й серии ActiveHybrid –настоящие гибриды класса премиум.2

В этом контексте в конце 2009 BMW AG уже представили MINI E – автомобиль с чисто электрическим приводом. В рамках крупномасштабных практических испытаний, около 500 MINI E были предоставлены для выбранных клиентов, большинство из них в США, в начале 2009 года, а с 2010 в Великобритании, Германия, Франция, США, Китая и Японии. Практический опыт, накопленный в этом эксперименте, будет включен в дальнейшее развитие электрических транспортных средств. В долгосрочной перспективе, концерн BMW AG стремится к использованию водорода в том числе и для MINI1.

C 2009 года в инновационное развитие компании BMW Group включился и организационный аспект. Инновационную деятельность концерна в этой сфере можно охарактеризовать как защитную, так как активных научных разработок не проводится, а предпринимаются меры для поддержания положения компании в обществе. Направление устойчивости, как основной корпоративный принцип был введен управленческим инструментом еще в 2000 году. Однако в 2009 году стратегия была обновлена. Принцип устойчивости стал не просто ключевой задачей, он был интегрирован в корпоративную культуру изнутри. Кроме этого, данный принцип направлен на объединение ценностей компании, окружающей среды и общества.

Следуя анализу внутренних и внешних рисков и возможностей и конкурентной среды, компания разработала набор основных принципов и направлений для введения стратегии устойчивости. По направлениям:

- Эффективность технологии (разработка концептов городского типа)

- Снижение количества потребляемых ресурсов и минимизация влияния на окружающую среду (Clean Production Philosophy)

- Остаться ведущим работодателем в отрасли (усилить мотивированность персонала и повысить квалификацию специалистов и менеджеров для повышения гибкости при кризисных ситуациях)

- Интегрировать экологические и социальные ценности в корпоративную культуру.

К ключевым принципам устойчивого менеджмента BMW AG относит тщательную оценку будущих решений, кооперация между различными подразделениями и вживление ориентированного на стабильность мышления в умы всего персонала. Пример: как один из путей для оптимизации экологически чистого производства, компания планирует снизить общее потребление ресурсов на 30% с 2006 по 2012 год. В соответствии с введенной стратегией, эта цель будет достигаться ступенчато, чтобы распределить нагрузку и установить регулярность темпов снижения показателя.

Еще один основополагающий принцип стратегии – это интеграция стабильности в процесс принятия решений. Каждая новая цель оценивается с точки зрения ее влияния на устойчивость компании в целом. Каждый проект, принимаемый советом управления компании должен быть сначала оценен по критериям устойчивости. Это включает оценку таких аспектов как потребление ресурсов и объем выбросов, а так же социальные и социополитическое влияние на остальные ценности компании. Этот процесс достаточно сложный, потому как компания пытается в будущем сэкономить ресурсы и избежать последующих корректировок, которые могут повлечь за собой дополнительные затраты. Такой подход гарантирует как минимум учет экологических и социальных факторов, наравне с экономическими в процессе принятия решения. Это показывает, что компания больше не зациклена только на стоимости ее акций, а так же уделяет большое внимание развитию нефинансовых показателей.

Чтобы иметь возможность отслеживать развитие стратегии, компания ввела так называемые KPIs (Key Perform Indicators) - основные показатели деятельности. В основном индикаторы относятся к уровню потребляемых ресурсов и защиты окружающей среды. В долгосрочной перспективе, компания планирует увеличить количество показателей, чтобы контролировать и управлять другие направления стратегии устойчивости.

Как было упомянуто выше, стратегией концерна является «лидерство через инновации». В связи с чем, BMW AG увеличило расходы на научные исследования и разработки на 13,3% до 2773 миллионов евро1. В исследовательской и инновационной сети занято более 9000 человек из 11 регионов пяти ведущих стран.

В мае 2010 года BMW открыли новый Испытательный центр энергетики и окружающей среды (EVZ) в Мюнхене2. Еще на этапе планирования центр предназначался для работы направлении экологического развития в рамках стратегии устойчивости. В новом испытательном центре, испытания проходят в широком диапазоне: от климатических условий до использования инновационных открытий в серийном производстве. Новый комплекс позволяет воссоздать реалистичное моделирование основных условий окружающей среды такие, как колебания температуры, влажности воздуха, атмосферного давления, осадков и ветра, что позволяет избежать дорогостоящей разработки тестирования в странах с жарким и холодным климатом. Стратегия уменьшает время и затраты на транспортировку, а также позволяет использовать меньшее количество прототипов для большего количества испытаний. Кроме того, концентрация различные серии испытаний под одной крышей, независимо от сезонных погодных условий делает результаты теста далеко быстро доступными.

Для сотрудников был введен ряд инновационных преобразований. Управляющий персонал в компании и другие его сотрудники обязаны действовать ответственно и в рамках законов и правил, в том числе и внутри компании. Однако полностью исключить неосознанное нарушение или несоответствие законам невозможно. Для того, чтобы снизить риски юридических нарушений внутри компании, в 2007 году компания начала формирование Комитета Соответствия, основной задачей которого является управление и мониторинг всего спектра направлений деятельности компании для обеспечения максимального соблюдения юридических установок и правил. Окончательно формирование данного органа завершилось в 2009 году.

Осенью 2010 года, управляющие структуры компании решили расширить целевые направления мер юридического контроля. Теперь, дополнительно в них входят такие направления как предотвращение коррупции, в особенности в Российском регионе, усиление контроля и введение региональных структур управления в сфере юридического соответствия.

Кроме этого, компания в 2010 году обозначила «разношерстность персонала» как ключевой принцип к успеху на различных рынках сбыта и повышению конкурентоспособности. В связи с этим, компания развивает новое стратегическое направление. Оно включает в себя не только предоставление расширенных возможностей для женщин. Согласно этой стратегии, чтобы иметь возможность обслуживать полностью весь спектр рынков, то есть иметь для этого достаточно знаний и опыта, необходимо сочетание 3-х факторов: международные сотрудники, представители разных культур, широкий спектр сотрудников по возрастной шкале и достаточная доля женщин в компании. Выделение пола, культурной особенности и возраста, как трех основных осей различий сотрудников, поможет компании избежать демографических проблем и повысить совместную производительность как сейчас, так и в будущем.

Параллельно с процессами развития внутреннего менеджмента, компания приняла некоторые усилия для более эффективной реализации мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности (КСО). Как ответственный участник экономического процесса компания всегда осуществляла значимый вклад в социальную жизнь граждан. Усилия BWM Group как правило были направлены на образование, налаживание межкультурный контактов, состояние дорог, культурные ценности. После кризиса особенно обострились такие проблемы как демографические изменения и растущее расслоение общества. В связи с чем, компания провела ряд работ с различными отделами предприятия (Коммуникации, HR, Стратегический отдел) и обозначила новые цели для КСО:

- Усилить прямой контакт с обществом путем проведения мероприятий на независимой основе

- Проведение большего количества международных мероприятий

Кроме этого БМВ так же поучаствовала в эффективном установлении пешеходных переходов и предупреждающих знаков возле школ и детских садов, провело ряд мероприятий по улучшению городских условий для людей с ограниченными возможностями и выпустило социальную рекламу для мотивации людей пристегиваться и использовать детские сиденья1.

Некоторым преобразованиям подверглась и маркетинговая деятельность. В дополнение к маркетинговой политике BMW, направленной на специализацию лишь в сегменте премиум, компания так же изменила подход к позиционированию своего продукта. Раньше, подчеркивалась производительность автомобиля, его технические характеристики. Постепенно с 2008 по 2010 год позиция "совершенного автомобиля " изменилась на "удовольствие за рулем", которая ссылается на постепенный переход от акцента на автомобиле к участию клиентов, а именно удобству при вождении, то есть теперь БМВ принимает эмоциональные факторы в рассмотрение.

Компания стремится поддерживать новую тему связи, которая объединяет высокую производительность автомобилей и маркетинговые коммуникации связанные с эмоциями и комфортом водителей по всему миру. Глобальная маркетинговая стратегия активно развивает те структуры компании, которые формируют условия для потребителей, чтобы они действительно наслаждались вождением автомобилей премиум класса, которые создают BMW.

Маркетинговые коммуникации компании BMW перестроились в соответствие с растущим разнообразием рекламных носителей и изменения способов, которыми средства массовой информации в настоящее время пользуются. Все больший упор делается на динамику и дизайн, а также на удовольствие от вождения наших автомобилей, где бренд BMW будет играть основную роль. Такие сообщения о бренде будут укреплять восприятие его в сознании людей как наиболее подходящая им машина. Тестовым вариантом такой маркетинговой коммуникации был проект, запущенный в 2009 году, который показал успешное развитие и влияние на результаты опросов мнений о бренде. Общий тип маркетинговой стратегии можно охарактеризовать как наступательный.

В 2009 году в завод Spartanburg в США компания инвестировала 750 миллионов долларов. Завод производит 1000 автомобилей в день, или 240 тысяч в год. Теперь на заводе будет налажен процесс выпуска БМВ Х3. Это позволит компании в некоторой степени защитить себя от колебания курса валюты. Кроме этого была расширена торговая сеть в Китае и остальных странах БРИК, а именно за 2010 год там открыли еще 100 дилеров1.

В 2010 году так же начался проект по подготовке завода в Лейпциге для производства Megacity автомобилей. В 2013 году планируется инвестировать в этот проект более 400 миллионов евро, для того, чтобы здания и оборудование походило для массового производства транспортных средств, которые компания будет выпускать под брендом BMW i2.

В целях удовлетворения потребностей развивающихся рынках, компания расширила свою дистрибьюторскую сеть в Китае и других рынках БРИК. Особенно динамичный рост дилерских организаций BMW и MINI можно отметить в 2011 году. Только в Китае открылись более 70 дилеров BMW и 20 дилеров MINI. Позже акцент был сделан на расширение сети продаж и на других перспективных рынках. На данный момент в мире работают 3300 дилеров BMW, более 1550 MINI дилеров и около 110 Rolls-Royce дилеров.

Был создан так же ряд новых обучающих центров, чтобы сохранить высокий уровень сервиса. Рекордный 2011 год по продажам транспортных средств был также очень успешным годом по части клиентского обслуживания. Были достигнуты новые уровни сервиса в Германии и на других крупных рынках. Кроме этого, компания проводит обучения по укрепление организации продаж. Более 800 дилеров в 14 рынков прошли индивидуально обучение в течение 2010 года. Программа началась в 2009 году. Основная цель было стимулировать продажу новых автомобилей. Это был также способ помочь укрепить рентабельность дилерской сети в посткризисный период. На основе достигнутых результатов, а также весьма позитивных отзывов самих дилеров, BMW решили расширить методологию и содержание программы в других областях продаж. Это рассматривается как долгосрочный инструмент укрепления дилерских организации.

Несмотря на то, что в 2010 году немного снизили количество дилеров на стабильных рынках, торговля BMW Group на развивающихся рынках, таких как Китай и Россия была расширена дальше.

Инновационная стратегия выделения суб-бренда последнее время становиться популярной среди крупных компаний в различных отраслях промышленности. Так у McDonalds появился подбренд McCafe, у производителя парфюмерии Boss есть линейка с суб брендом Hugo. В аналогичном направлении BMW Group продолжила развитие своей продуктовой стратегии наступательного характера. В феврале 2011 концерн представил года свой новый суб-бренд BMW i. BMW i расшифровывается как «инновационный» и отражает начало нового поколения машин с тесной привязкой к стратегии устойчивости. Запуск суб-бренда BMW i сопровождается международной маркетинговой кампанией, направленной на охват новых целевых групп.

Два новых концепта автомобилей BMW i3 и BMW i8 были представлены на выставке как результат инновационных исследований будущего электромобилей. BMW i3 планируется запустить в 2013 года, это будет первый полностью электрический автомобиль компании BMW AG в рамках концепции Megacity Vehicle. Непрерывный поиск эффективных решений для снижения уровней выбросов в атмосферу является главной движущей силой наших исследований и разработок концерна. Поэтому BMW AG стремится к максимальной эффективности новых пакетов мер. Новое направление стратегии, основанное на разработке гибридных и электрических двигателей, а в долгосрочной перспективе и автомобиля на водородном двигателе, становится все более актуальным. BMW AG осуществляет разработку инновационных концепций в автомобильной отрасли, учитывая уникальность требований к личным средствам передвижения в крупных мегаполисах. Ключевым моментом к успеху служит усиление взаимной коммуникации водителя, автомобиля и транспортной инфраструктуры. BMW Group обращает особое внимание на то, что уже по состоянию на 2012 год, значительное большинство населения проживает именно в городах, а количество крупных мегаполисов, где живет более 10 миллионов граждан, возросло до 201. При формировании инновационных концепций в учет берутся особые предпочтения потребителей в этих конгломерациях, также как и региональная специфика глобальных рынков.

MegaCityVehicle2 будет оснащен недавно разработанной системой привода, а также архитектурой, которая проста в производстве, и сочетает в себе оптимальную функциональность пространства и высокие стандарты безопасности. MCV будет запущен в серийное производство в 2013 году.

BMW i8 Vision Connected Drive является высокопроизводительный спортивным автомобилем с гибридным двигателем по технологии ActiveHybrid, которая позволяет автомобилю достичь низкого уровня потребление топлива и объема вредных выбросов в атмосферу. Этот автомобиль будет своеобразным ответом компании на изменения в потребительских предпочтениях в сторону двусторонней связи с автомобилем. Сам пакет опций Connected Drive как отдельная единица существует уже с 19721 и ориентирован на три ключевых ценности: более удобное вождение, так называемый “Infotainment” – обеспечение водителя необходимой информацией и развлечениями, а также повышение уровня активной безопасности. С помощью Connected Drive, компания стала первой машиной с возможностью поиска Google в 2007 и полноценным интернетом в 2008 в мире. BMW Group позиционирует технологию Connected Drive как вторую ведущую инновационную стратегию в развитии продукта на равнее с Efficient Dynamics, только если последняя помогает адаптировать автомобиль к меняющимся предпочтениям потребителя и требованиям политического и технологического характера с сфере экологии, то Connected Drive обеспечивает автомобиль той связью, которую потребитель будущего отметил как необходимую при взаимодействии с машиной. Модель будет производиться на заводе BMW AG Лейпциге.

Подводя итоги проведенного анализа инновационной стратегии концерна BMW Group, следует отметить, что компания в полной мере достигла поставленных на 2012 год целей, и в некоторой степени задач 2016 года. По состоянию на декабрь 2012 года коэффициент затрат на исследования и разработки составляет 5.1% (цель на 2016: 5,0-5,5%), объем продаж составил 1 845 тыс. единиц, при запланированных 1 800 тыс. Капиталоотдача 2012 года составляет 75%, что превысило запланированный уровень в 3 раза; доход от продаж достиг 10,9%2. В основном BMW Group использует наступательный вид стратегии, так как при нарастающей конкуренции это наиболее эффективный способ сохранить лидерство на рынке. Все наиболее актуальные для автомобильной отрасли тенденции, рассмотренные в параграфе 2, компания в полной мере учла при формировании своих инновационных стратегий. Осенью 2012 года 34 модели концерна имеют выхлоп менее 120 СО2 гр/км, что соответствует стандарту Евро 5, совсем недавно введенном в Европе. В той или иной степени инновации были проведены в основных аспектах, рассмотренных в Главе I: продуктовые, организационные, маркетинговые, что позволяет концерну поддерживать свои рыночные позиции.


Каталог: data -> 2013
2013 -> Проектирование приложения мобильной печати для ос android
2013 -> «Сравнительный анализ условий ведения малого бизнеса в США и Японии»
2013 -> Влияние механизмов подотчетности
2013 -> Обоснование исполнения печатного узла 18
2013 -> Дипломная работа фондовый рынок франции в условиях финансового кризиса: анализ основных факторов динамики
2013 -> Диагностическая плата неисправностей персонального компьютера с интерфейсом
2013 -> «Внедрение сервисного подхода в управлении службой ит на предприятии «Заман-банк»
2013 -> Дипломная работа посвящена разработке системы электронного журнала/дневника для школ


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница