А и управление: актуальные проблемы и поиск путей решения материалы региональной научно-практической конференции молодых ученых и студентов (Пермь, 23 апреля 2014 г.) Пермь 2014



страница22/34
Дата09.08.2019
Размер4.94 Mb.
#126836
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   34

Список литературы

  1. http://www.modelun.ru/. Сайт «Московской международной модели ООН»

  2. http://vk.com/permmun, официальная группа «Пермской Модели ООН»

  3. http://www.slideshare.net/ssuser26399d/ss-8372260, мониторинг и оценка эффективности социальных проектов.

  4. http://www.psu.ru/. Официальный сайт ПГНИУ

  5. http://base.consultant.ru/. Постановление Правительства РФ от 13.07.2009 N 550 "О конкурсном отборе программ развития образовательных организаций высшего образования, в отношении которых устанавливается категория "национальный исследовательский университет. Приказ Минобрнауки РФ от 29.07.2009 N 276 "О перечне показателей, критериях и периодичности оценки эффективности реализации программ развития университетов, в отношении которых установлена категория "национальный исследовательский университет"

О.В. Зубарева

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Пестерникова М.В.)

ПГНИУ, г. Пермь
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Стратегия в области управления персоналом ориентирована на достижение конкурентных преимуществ как результата ее внедрения. Она должна отвечать всем требованиям рынка и носить инновационный характер.

Разработка стратегии управления персоналом происходит на основе тщательного регулярного анализа факторов внешней и внутренней среды, в итоге она представляет общую концепцию развития персонала и всей организации. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие на систему управления персоналом. [4, с.61]

В полном соответствии с концепцией капитала можно сказать, что затраты на образование, участие в тренингах, медицинском обслуживании и т.д. являются инвестициями в капитал. Однако они порождают не физический или финансовый капитал, а человеческий, поскольку невозможно отделить индивидуума от его знаний, опыта, здоровья или отделить навыки управления финансовыми или физическими активами от их обладателя [5,c. 67]

Именно люди в организации выносят суждения о переменах на рынке, а затем на их основе задумывают стратегию и воплощают ее в жизнь через хозяйственную деятельность.

По результатам исследования американской компании Delloitte&Touche, организации, имеющие в долевом отношении к размеру бюджета более высокие инвестиции в человеческий капитал, функционируют лучше, чем организации в среднем:


  • на 66% выше отношение рыночной цены акций к номиналу;

  • на 300% выше выплаты акционерам.

Исследовательская группа Price Waterhouse Coopers пришла к выводу, что компании, в которых существуют документально оформленная стратегии управления человеческими ресурсами, имеют:

  • доход в расчете на одного сотрудника выше на 35%;

  • на 12% меньше невыходов на работу.

В организациях с высокой степенью вовлеченности текучесть кадров в 1,4 раза ниже, доходы в 1,3 раза выше, производительность в 1,5 раза выше, лояльность клиентов в 1,6 раза выше.[5,с.71]

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом предоставляет эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Основные элементы схемы:



  1. Комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных показателей, целей производственного плана, финансовых показателей.

  2. Построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний, навыков, эшелонированный план преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

  3. Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

  4. Трансформация целей и системы деятельности кадровой службы. Кадровая служба должна быть ориентирована на результат.

Бизнес-процесс стратегического планирования призван определить к чему стремится организация. Бизнес-процесс управления персоналом указывает, кто именно приведет ее к цели. Производственный план призван указать сотрудникам маршрут движения. Долгосрочные цели разбиваются на краткосрочные задачи.

Производственный план связывает воедино кадры, стратегию и хозяйственную деятельность, реализуется через цели и задачи. Чем больше сотрудники будут вовлечены в выполнение плана, тем больше будут знать, что от них ждут.



Основными компонентами стратегии управления персоналом являются:

  • профессиональный подбор, привлечение нужного персонала;

  • повышение эффективности работы за счет регулирования оценки деятельности;

  • создание эффективной системы мотивации и вознаграждения;

  • обучение и развитие, планирование кадрового потенциала и формирование кадрового резерва;

  • построение эффективной и динамической организации, ее непрерывного развития. [4, с.28]

Выделяют основные особенности применения функциональной кадровой стратегии:

  1. Долгосрочный характер стратегии: совершенствования, планируемые в структуре персонала, подразумевают изменение численности сотрудников, системы стимулирования труда, пересмотр методики оценки персонала; все это, как правило, требует тщательного анализа и постепенной реализации.

  2. Связь функциональной стратегии с главной стратегией фирмы, а также проведение анализа внешней и внутренней среды организации, разработка на основе этого анализа сценариев наступления рисковых ситуаций и обеспечение гибкости при принятий управленческих решений.

В рамках изучения кадровой стратегии выделяют ее основные составляющие:

  • Условия труда персонала и охрана труда.

  • Разработка свода наиболее важных правил делового поведения работников компании, этических норм внутрикорпоративных взаимоотношений, социальной ответственности, приоритетных вопросов этики бизнеса, формирование на основе этих составляющих кодекса деловой этики компании.

  • Проведение в процессе анализа внешней среды изучения рынка труда в регионе.

  • Основные вопросы набора и найма персонала, установление времени работы и отдыха.

  • Формы и методы регулирования трудовых отношений.

  • Мероприятия по разрешению конфликтов в случае их возникновения.

  • Адаптация сотрудников.

  • Повышение производительности труда и оптимизации численности персонала на основе изменения требований к работникам и рабочим местам.

  • Совершенствование системы оценки и аттестации сотрудников.

  • Мотивация персонала и оплаты труда.

  • Социальная ответственность организации перед работниками.

  • Вопросы ротации персонала, развития служебной карьеры, обучения сотрудников и выявление сроков осуществления этих мероприятий.

  • Решение правовых вопросов.

  • Внедрение электронных информационных систем для совершенствования взаимодействия персонала и ускорения решения вопросов.

  • Максимальное использование кадрового потенциала, навыков и умений сотрудников.

В практике США и Великобритании по данным исследовательского центра Джека Филипса в средних компаниях доминируют следующие причины ухода с работы:

  • недооценка заслуг;

  • недостаточная вовлеченность в деятельность компании;

  • неуважение;

  • невозможность полного применения умений в текущей работе;

  • невыполнение обещаний при устройстве;

  • отсутствие развития. [5, с.113]

Специалисты компании KPMG (КПМГ в России предоставляет аудиторские и консультационные услуги по финансовым, налоговым и юридическим вопросам) в результате социологических исследований выявили причины добровольного ухода сотрудников в российских компаниях, в которых преимущественно отсутствует стратегия управления персоналом:

  • недовольство уровнем оплаты труда;

  • желание сменить сферу деятельности;

  • местоположение офиса компании;

  • недостатки коммуникации;

  • конфликты с руководством.

Сравнение результатов исследования показывает различия представлений сотрудников о своей роли в компании, приверженности и отношения к работодателю.

Одним из успешных примеров внедрения стратегии в области управления персоналом в России является ОАО «ЛУКОЙЛ». В Перми одной из немногих таких компаний является его дочернее предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

Главная цель стратегии в области управления персоналом – обеспечение предприятие персоналом, качество и количество которого соответствует потребностям развития бизнеса. Потребности в персонале обуславливаются стратегией развития бизнеса. Ежегодно устанавливаются показатели по численности персонала. В первую очередь они рассматриваются на основе анализа основных показателей, таких как производительность труда, инвестиционная программа, программа совершенствования организации труда и разработки нормативов численности.

При формировании и развитии качественного состава персонала особое внимание уделяется подбору в соответствии с потребностями компании, предпочтению при замещении вакансий внутренними кандидатами, специалистами, показывающими высокие результаты текущей деятельности, молодым специалистам, стимулированию персонала с целью удержания, поощрения результативных, ответственных работников (для чего в компании регулярно проводится индексация заработной платы).

Для достижения стратегической цели - обеспечение персоналом, численность и качество которого соответствует потребностям развития бизнеса - необходимо решить следующие задачи:


  • Повышение производительности труда и оптимизация численности.

  • Разработка и реализация Программы совершенствования системы стимулирования персонала, направленной на рост результативности и экономию затрат.

  • Развитие корпоративной культуры, как ключевого фактора успешной деятельности компании.

  • Создание системы внутрикорпоративного информирования персонала.

  • Внедрение единой системы управления карьерой (в соответствии с методическими рекомендациями ОАО «ЛУКОЙЛ»).

  • Обеспечение уровня профессиональной подготовки и квалификации персонала, необходимого для выполнения поставленных задач, практическое обучение передовым приемам и методам труда.

  • Привлечение и развитие «молодых специалистов» в соответствии с международными стандартами, включая совершенствование института наставничества.

  • Повышение эффективности обучения.

  • Дополнительное вовлечение работников в систему негосударственного пенсионного обеспечения.

  • Реализация корпоративной Жилищной политики.

  • Профилактика профессиональных заболеваний.

  • Уменьшение риска преждевременной смерти работников на рабочих местах.

  • Оптимизация затрат на персонал.

При внедрении функциональной стратегии в области управления персоналом удалось снизить показатели текучести кадров с 5% (это уже отрицательные показатель для предприятий) до 3-4%, что является оптимальным значением и говорит о положительном явлении обновления состава персонала.

При этом в управленческом аппарате доминируют непроизводственные причины увольнений, такие как «семейные обстоятельства» и «смена места жительства». Среди причин ухода производственного персонала преимущественно составляют производственные факторы – уровень заработной платы и условия труда, возможности карьерного роста и внутренние взаимоотношения.

Таким образом, целесообразно расширить деятельность по достижению цели стратегии в области управления персоналом так, чтобы внедрять корпоративную культуру в деятельность производственного персонала, освещать стратегическую позицию, цель и задачи компании в целом, разработать программы по совершенствованию управления карьерой и лидерством, повысить эффективность социальной политики.

Для сотрудников аппарата управления целесообразно совершенствовать системы стимулирования, перспективы карьерного роста и степени вовлеченности персонала в достижение общих целей.

С учетом анализа выбытия значительную долю составляют молодые работники компании.

Повсеместно на российских предприятиях выстраивают отношения с молодыми работниками компаний, из которых преимущественно формируется кадровый резерв, в том числе и управленческий резерв.

В настоящий момент актуальными позициями выступают индивидуальный подход к материальному и нематериальному стимулированию персонала. В первую очередь, это касается материального стимулирования. У работника должно формироваться четкое представление о возможной реакции компании на его поведение. Система стимулирования должна быть гибкой. Важно учитывать адаптационный период при устройстве на работу и давать возможность освоиться в новой среде, удержаться, в том числе, и за счет надбавок и подъемных.

Нередко современные компании переходят на активное привлечение к работе молодых специалистов, когда те еще учатся в университетах. Такой опыт внедряет компания ОАО «Сургутнефтегаз», когда уже с 4 курса студенты инженерных специальностей вузов имеют возможности 2 недели обучаться в университете и 2 недели полноценно работать в компании.

Большую значимость для компаний играет развитие проектных групп на предприятиях, где над решением текущих проблем объединяются разноплановые специалисты, а также проведение научно-практических конференций, участие в которых молодых специалистов поощряется.

Возвращаясь к опыту компании ОАО «Сургутнефтегаз», можно отметить четко налаженное взаимоотношение с вузами по обучению работников в аспирантуре. Работнику может быть организовано обучение за счет компании, если в исследовательских работах решаются проблемы, актуальные для предприятия.

Многое из практического опыта российских компаний может быть перенесено и активно дополнять существующую деятельность в области управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

Рекомендациями по совершенствованию функциональной стратегии в области управления персоналом могут быть следующие:



  • В стратегии в целом сформулирован ряд альтернатив ее реализации, при этом данные альтернативы требуют дальнейшей детализации и проработки. Это позволит применять их в случае изменения внешних условий деятельности.

  • Необходимо большее внимание уделять постоянному мониторингу реализации стратегии, для целей поддержания ее в работоспособном и актуальном состоянии (чаще, чем раз в год).

  • Те задачи, которые на данный момент используются для достижения поставленной перед управлением персоналом цели, должны быть проранжированы по степени их приоритетности и значимости для достижения цели, чтобы в случае реализации пессимистического сценария развития можно было аккумулировать силы и финансовые ресурсы для решения наиболее важных, значимых задач.

Автором рекомендуется для повышения эффективности функциональной стратегии использовать предложенные рекомендации в комплексе.
Список литературы

  1. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009

  2. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. - М: ООО Изд.-во «Добрая книга», 2008

  3. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009

  4. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д, Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2009

  5. Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами (пер. с англ. А.Л. Раскина, В.В. Шахлевича, под науч. Ред В.В. Брагина) – М: РИА «Стандарты и качество», 2009

  6. Кодекс деловой этики Открытого Акционерного Общества «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»

  7. Правила корпоративной культуры ООО «Лукойл-Пермь»

  8. Функциональная стратегия ООО «Лукойл-Пермь» в области Управления персоналом

  9. «Пермский период. Вагит Алекперов и его команда: Группа предприятий ОАО «Лукойл» в Пермском крае», г. Пермь, 2009



Н.С. Ивыгина

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Ощепков В.М.)

ПГНИУ, г. Пермь
ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Примеры мировой практики проектного деятельности показывают, что внедрение в компаниях процедур проектного и портфельного управления на основе использования офисов управления проектами помогает бизнесу увеличивать рост доходов, снижать внутренние затраты на планирование, управление изменениями и рисками, снижать неопределенность при принятии инвестиционных решений.

Эти положительные моменты из лучшей практики должны быть очень привлекательны для российских компаний, особенно, когда речь заходит о необходимости ведения бизнеса в условиях неопределенности на рынке, потребности повышать качество оказания услуг при внутренних финансовых и людских ограничениях, связанных с кризисными явлениями в экономике.


Как показывает отечественная практика, очень мало компаний, руководители которых действительно довольны отдачей от проектной деятельности. Косвенно это подтверждает и текучесть кадров, руководителей подразделений управления проектами, и осторожное мнение специалистов, что многие предприятия при внедрении управления проектами заходят в тупик.

На сегодняшний день сложился стереотип о том, что наука управления проектами сформировалась относительно недавно, но на самом деле это так. Начало управлению проектами было положено еще в конце XIX века. С тех пор на науку управления проектами влияли как социальные методы, научные подходы, так и бизнес — подходы. Можно смело заявить о том, что в конце XIX века наблюдалось развитие делового мира, и крупномасштабные государственные проекты того времени стали базой для методологии управления проектами сегодня. Данный фактор применим ко всем странам, так, например, в Советском Союзе в период индустриализации сформировались основные подходы, явившиеся основами современного проектного управления.

В настоящее время проектное управление пока не имеет широкого распространения в РФ в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Однако интерес к применению проектных методов управления в последние годы имеет актуальность, при чем во всех отраслях экономики. По мнению к.ф-м.н., управляющего партнера и директора по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА» Михаила Козодаева: «Еще несколько лет назад вопросы проектного управления рассматривались скорее как новомодное течение, нежели как необходимый инструментарий управления. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на проектное управление конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, организационным структурам, стратегиям их развития. На данный момент многие организации внедряют современные методы управления, основанные на процессном подходе к управлению. Наряду с технологическим менеджментом, который предполагает перевод производственно-промышленных предприятий на новые технологии, не менее важна проблема, связанная с освоением современных технологий организационного менеджмента. В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления. Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления — создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ. Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет — подготовки к Олимпийским играм 2014 года» 13.

В настоящее время в РФ действуют следующие национальные стандарты управления проектами:



• ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

• ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

• ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Стандарты содержат требования к управлению проектом от его старта до завершения, управлению программой и портфелем проектов на этапах их формирования и реализации.

Отличительной особенностью стандартов является выстраивание процессов управления проектом, программой, портфелем в виде последовательности шагов. При этом описываются обязательные выходы процессов управления проектом, программой или портфелем проектов. Выполнение рекомендаций стандартов позволит предприятиям и государственным учреждениям повысить эффективность реализации проекта, программы, и деятельности организации в целом. Универсальный характер стандартов позволяет применять их при управлении любыми типами проектов в организациях любой формы собственности.

Работа над стандартами была начата в 2008 году, когда по инициативе группы экспертов была создана Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами». В разработке проектов национальных стандартов участвовали специалисты российских компаний, занимающих лидерские позиции на рынке проектного управления, а также профессионалы, состоящие в международных ассоциациях менеджеров проектов.

Процесс разработки каждого стандарта курировала отдельная группа экспертов «Центра стандартизации управления проектами». Все проекты национальных стандартов прошли обязательные этапы разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи в Росстандарт.
По мнению профессионалов проектного управления, необходимость введения национальных стандартов ощущалась очень остро, и утверждение ГОСТов поможет повысить эффективность отечественных проектов. Отсутствие собственных регламентов приводило к серьезным проблемам в процессе реализации крупных проектов, так как участники руководствовались различными методологиями управления проектами. Унификация требований по управлению проектами обеспечит одинаковое понимание принципов проектного управления, целей и содержания проектов
.

В соответствии с моделью OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) выделяют пять уровней зрелости проектного управления.

На первом уровне, когда отсутствуют формализованные, последовательные процессы исполнения проектов, отделом управления проектами (ОУП) рекомендовано проводить обучение персонала компании и разрабатывать методологию управления проектами (см. табл. 1).

Таблица 1

Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 1 уровне зрелости организации


Ключевые факторы успеха

Возможные проблемы

Состав группы обучаемых и предметов обучения

внедрение проектных методов приведет к значительному изменению состава персонала (до 40%), многие из обучаемых могут покинуть компанию

Глубина проработки проектной документации (процессы, процедуры, шаблоны документов)

требование по заполнению проектной документации негативно воспринимается персоналом, а сокращение ее объема приводит к потере понимания вопросов проектной деятельности.

Методологическая ответственность ОУП (управление проектом и/или создание продукта проекта)

формализация методов управления проектами становится недостаточной при отсутствии регламентации технологий создания продукта проекта

Классификация проектов, что должно относиться к проектной и операционной деятельности

нечеткое определение проекта в организации приводит к излишней полемике и манипулированию подразделениями организации границами проектной деятельности и, соответственно,  размытости области необходимого контроля со стороны ОУП


Каталог: upload -> iblock -> 92e
iblock -> Перечень работ и услуг по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме
iblock -> Часы-смартфон
iblock -> Руководство пользователя для телефона Apple iPhone 6
iblock -> Руководство по эксплуатации Методика калибровки Технические характеристики. Минимальный радиус кривизны поверхностей контролируемых изделий, 6мм
iblock -> Технические требования
iblock -> Технологические карты
iblock -> Оптимизация процесса восстановления измененных и уничтоженных маркировочных обозначений на блоках двигателей транспортных средств
iblock -> Инструкция по эксплуатации Температурный gsm извещатель Grinson T7 Благодарим Вас за выбор температурного gsm извещателя Grinson T7
92e -> Методические материалы по проблемам злоупотребления алкоголем для медицинских работников Как употребление алкогольной продукции и спиртсодержащих жидкостей влияет на здоровье?


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   34




База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница