А и управление: актуальные проблемы и поиск путей решения материалы региональной научно-практической конференции молодых ученых и студентов (Пермь, 23 апреля 2014 г.) Пермь 2014



страница23/34
Дата09.08.2019
Размер4.94 Mb.
#126836
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   34

На втором уровне, когда принят единый подход к исполнению проектов, рекомендуемые шаги ОУП включают администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах (см. табл. 2).

Таблица 2

Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 2 уровне зрелости организации


Ключевые факторы успеха

Возможные проблемы

Стратегическое планирование развития ОУП

отсутствие утвержденной  стратегии развития ОУП приводит к проблемам финансирования информационной системы управления проектами и персонала ОУП с периодическими требованиями обоснования затрат на разных уровнях организации

Срок начала внедрения и состав модулей информационной системы управления проектами 

отсутствие информационной системы с правильной архитектурой не позволяет обеспечить ОУП достаточную поддержку проектной деятельности и наглядность ее успехов

Структура команды внедрения (внешний или внутренний персонал, заказчик проекта).

несбалансированная структура команды внедрения внутренними и внешними консультантами приводит к увеличению сроков внедрения или его прекращению

Организационная структура и внутренние процессы ОУП

отсутствие необходимого персонала и/или регламентированных внутренних процедур его работы приводит к невыполнению задач в срок

Библиотека проектов

нерегламентированная структура библиотеки проектов приводит к появлению «свалки» и отказу от ее использования, появляется необходимость утверждения подписями основных проектных документов

На третьем уровне, когда в компании существует последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов, ОУП рекомендовано внедрение процессов управления портфелем проектов, управления ресурсами, стратегическое выравнивание проектов (см. табл. 3). 

Таблица 3

Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 3 уровне зрелости организации



Ключевые факторы успеха

Возможные проблемы

Утверждение целей создания ОУП и  определение Заказчика проектной деятельности в организации

неясное понимание предназначения ОУП в организации (контрольный или сервисный орган) приводит к изоляции ОУП от подразделений компании

Состав полномочий ОУП и его уровень в организационной структуре компании

функциональные руководители не заинтересованы в контроле их деятельности со стороны ОУП и активно противодействуют

«Состояние духа» персонала организации

отрицательный опыт внедрения проектной деятельности, отсутствие регламентов премирования или невыплаты премий по закрытым проектам приводят к безразличию персонала проектных команд и, как следствие, невыполнению проектов в срок и с требуемым качеством

Разработка Бизнес стратегии организации

недостаточное участие ОУП в процессе разработки Бизнес стратегии организации, нежелание взять на себя ответственность по организации разработки функциональных стратегий приводит к  отказу руководства организации от портфельного управления

Бюджетирование проектной деятельности

слабая регламентация процессов обоснования эффективности проектов, недостаточный уровень контроля бюджетов проектов, отсутствие регламентов взаимодействия ОУП с финансовой службой приводят к неопределенности состава портфеля проектов

На четвертом уровне, когда управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации, ОУП целесообразно сконцентрироваться на разработке и совершенствовании корпоративных нормативов и стандартов (см. табл. 4).

Таблица 4

Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 4 уровне зрелости организации


Ключевые факторы успеха

Возможные проблемы

Политика взаимодействия ОУП с подразделениями организации

неумение или нежелание работать в условиях конфликтов, неспособность организовать неформальные отношения с высшим руководством, неумение создать структуру корпоративного управления проектной деятельностью, недостаточная постоянная самореклама ОУП на различных уровнях управления приводит к смене его руководства

Сервисная модель оказания услуг корпоративным клиентам

взаимодействие ОУП с подразделениями корпорации не достаточно эффективно, если система управления не основана на модели оказания услуг

Методическая поддержка процессов создания результатов корпоративных  проектов

инвестиции в управление проектами не эффективны, если не используются методологии создания продуктов, отсутствие или недостаточный контроль ОУП за методологиями создания продуктов приводит к недоверию к проектной деятельности со стороны руководства

Для организаций, которые перешли на пятый уровень зрелости и сосредоточены на управлении проектами с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами, рекомендации, наверное, излишни.

Для решения вышеуказанных проблем руководителям офисов управления проектами необходимо иметь уверенные знания, желание и способность их практического применения по направлениям, наиболее актуальных для различных уровней зрелости организаций (см. табл. 5).

Таблица 5

Решение проблем на разных уровнях зрелости организации в проектном управлении


Уровни зрелости организаций

Решение проблем

Организация первого уровня зрелости

стандарты и процедуры управления проектами (управление проектами, программами, портфелями)

Организация второго уровня зрелости


корпоративная информационная система управления проектами (выбор, техническая архитектура, внедрение системы);

организация функционирования ОУП (разработка стратегии развития ОУП, организационная структура и функциональные обязанности, процессы, процедуры, ключевые показатели деятельности).



Организация третьего уровня зрелости


оценка эффективности и бюджетирование проектов (определение  типа инициативы и технологических возможностей, формирование бизнес метрик проекта и финансовых выгод, расчет затрат, оценка рисков);

формирование бизнес стратегии (видение, миссия, стратегия, процесс разработки стратегии, процесс реализации на основе проектной деятельности).



Организация четвертого уровня зрелости


политика взаимодействия ОУП (конфликты и методы их решения, сервисная модель оказания услуг, организация Проектного Комитета);

методология создания результатов проектов (в зависимости от деятельности предприятия, например, вывод нового продукта на рынок, внедрение программного обеспечения, реорганизация компании).


Компании, вступившие один раз на путь внедрения процессов управления проектами, в случае ошибок и не учета ключевых факторов успеха, вновь и вновь возвращаются к новому внедрению с новой командой.

Если руководство не понимает необходимости комплексного подхода к решению проблем внедрения проектной деятельности, то с большой вероятностью произойдет потеря уже вложенных инвестиций в обучение, информационные системы управления проектами, зарплату управленческого персонала.

Поэтому высшему руководству, собственникам компаний желательно решительно поддерживать руководителей ОУП при решении вышеуказанных задач, чтобы приблизиться к результатам западного опыта эффективности проектной деятельности и не потерять вложенные инвестиции. А профессиональному сообществу в области управления проектами необходимо расширить программы подготовки менеджеров и руководителей по описанным направлениям, чтобы повысить степень отдачи от проектной деятельности, и готовить специалистов, которые бы рассматривали управление проектами не как самоцель, а как инструмент достижения стратегических целей бизнеса.

Таким образом, чтобы проектная деятельность на российском рынке становилась более действенным механизмом развития бизнеса целесообразно:


  1. в ходе внедрения методов проектного управления учитывать уровень зрелости проектной деятельности организации и принимать адекватные управленческие решения в целях снижения проблем роста;

  2. расширить программу подготовки специалистов в области управления проектами с целью повышения результативности проектной деятельности как средства решения стратегических задач развития бизнеса;

  3. сформировать механизм привлечения аутсорсинговых компаний, направленный на повышение эффективности проектной деятельности за счет снижения инвестиционных рисков.



Ж.В. Керичева

(Науч. руководитель, к.э.н., доцент Александрова Т.В.)

ПГНИУ, г. Пермь
СПОСОБЫ СНИЖЕНИЯ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ЗАКУПОК ИТ-ПРОДУКЦИИ В РАМКАХ ОГРАНИЧЕНИЙ, УСТАНАВЛИВАЕМЫХ ФЕДЕРАЛЬНЫМ ЗАКОНОМ № 223-ФЗ (НА ПРИМЕРЕ ЗАПАДНО-УРАЛЬСКОГО БАНКА ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»)
Федеральный закон № 223-ФЗ от 18.07.2011 г., вступивший в силу с 1 января 2012 г., определяет основные принципы закупки товаров, работ, услуг, а также основные требования к закупочным процедурам, проводимым отдельными видами юридических лиц. К таким категориям юридических лиц относятся:

  • государственные корпорации;

  • государственные компании;

  • субъекты естественных монополий;

  • организации, осуществляющие регулируемые виды деятельности в сфере электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и др.;

  • хозяйственные общества, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, муниципального образования в совокупности превышает пятьдесят процентов [1].

ОАО «Сбербанк России» относится к последней из перечисленных категорий юридических лиц, и, следовательно, в своей закупочной деятельности оно должно руководствоваться данным федеральным законом. На основе Федерального Закона № 223-ФЗ в ОАО «Сбербанк России» разработано «Положение о закупках ОАО «Сбербанк России» - внутренний нормативный документ, определяющий принципы закупочной деятельности данного хозяйственного общества.

Таким образом, в соответствии с вышеперечисленными нормативными документами основными принципами закупок в ОАО «Сбербанк России» являются:



  • Экономичность – минимальные затраты на организацию и проведение закупочных процедур;

  • Эффективность – сочетание лучших условий качества закупаемой продукции и ее цены;

  • Открытость – доступность информации, относящейся к закупкам, для каждого участника (для этого банком размещаются извещения о проведении закупочных процедур, закупочная документация, информация о победителе на сайте ОАО «Сбербанк России», а также на Официальном сайте РФ – zakupki.gov.ru);

  • Объективность – выбор поставщика по заранее утвержденным критериям, обеспечение равноправия, справедливости, отсутствия дискриминации участников закупок (пороговые и оценочные критерии содержатся в закупочной документации, и, следовательно, известны участникам до начала проведения торгов);

  • Конкурентность – обеспечение состязательности предложений участников с целью получения банком лучших условий поставки продукции, отсутствие ограничения допуска к участию в закупке путем установления неизмеряемых требований к участникам закупки. Так, например, критерий положительная деловая репутация – неизмеряемый критерий, он не может являться критерием для оценки и сопоставления предложений участников, а критерий опыт работы на рынке данной продукции не менее 1 года – измеряемый критерий, и, следовательно, может служить критерием оценки.

Также «Положением о закупках ОАО «Сбербанк России» определяются способы закупок, применяемые банком при закупках на сумму свыше 500 тысяч рублей. Перечень способов ограниченный, и включает в себя:

  • конкурс или запрос предложений – применяются в тех случаях, когда стоимость продукции (услуг) не является единственным критерием выбора поставщика. Единственное отличие заключается в том, что конкурс проводится при закупках продукции (услуг) на сумму более 5 млн. руб., запрос предложений – на сумму менее 5 млн. руб.

  • электронный аукцион или запрос котировок - применяются в тех случаях, когда стоимость продукции (услуг) является единственным критерием выбора поставщика. Отличие заключается в том, что электронный аукцион проводится при закупках продукции (услуг) на сумму более 5 млн. руб., запрос котировок – на сумму менее 5 млн. руб.

  • закупка у единственного источника – неконкурентный способ закупки, применяемый банком в ограниченном числе случаев, определяемых федеральным законом № 223-ФЗ[2].

При закупках продукции на сумму, не превышающую 500 тысяч рублей, «Положением о закупках ОАО «Сбербанк России» предусматривается проведение конкурентного анализа – упрощенной в некотором роде закупочной процедуры, предусматривающей запрос банком коммерческих предложений не менее трех различных организаций, имеющих возможность поставки данной продукции (оказания услуг), их последующий анализ и определение победителя – организации, предложившей наименьшую цену при прочих равных условиях. При этом выбор организаций для запроса коммерческих предложений остается на усмотрении банка (как правило, выбираются организации, имеющие положительный опыт работы с банком, «проникновение» новых организаций происходит весьма редко). Поэтому открытость такого способа осуществления закупок, как конкурентный анализ, является условной и зависит от решения банка. Однако с целью исключения нарушений требований федерального закона № 223-ФЗ, «Положением о закупках ОАО «Сбербанк России» предусматривается запрет искусственного разбиения закупок однородной продукции на несколько частей в течение короткого интервала времени (календарного месяца), имеющего целью умышленное неоднократное проведение конкурентного анализа вместо осуществления открытых торгов.

Таким образом, с учетом приоритета проведения открытых закупочных процедур, основными закупочными процедурами, проводимыми банком, являются: конкурс (запрос предложений) и электронный аукцион (запрос котировок).

Длительность осуществления закупок (от момента заявления конечным потребителем о наличии у него потребности в определенной продукции до момента удовлетворения этой потребности) в Западно-Уральском банке ОАО «Сбербанк России» складывается их двух составляющих. Во-первых, это сроки, регламентированные федеральным законом № 223-ФЗ, которые заказчик (банк) не может изменять в сторону сокращения, и которые не поддаются управленческому воздействию. Сроки установлены для каждого способа открытых конкурентных закупочных процедур:


  • для запроса котировок период от момента начала сбора предложений участников до его окончания должен составлять не менее трех рабочих дней;

  • для запроса предложений – не менее 5 календарных дней;

  • для конкурса или электронного аукциона – не менее 20 календарных дней.

Также существуют ограничения по времени, устанавливаемые внутренними положениями банка. К примеру, решение о проведении закупочной процедуры и утверждении конкурсной документации, либо о подведении итогов закупочной процедуры должно выноситься не менее чем за 3 рабочих дня до планируемой даты заседания Конкурсной комиссии банка для возможности рассмотрения вопроса и внесения поправок членами Конкурсной комиссии.

Во-вторых, временные затраты, значительно повышающие длительность проведения закупочных процедур, которыми мы можем управлять. Рассмотрим данные временные затраты, а также способы их сокращения более подробно.

На данном этапе развития перед Западно-Уральским банком ОАО «Сбербанк России» стоит проблема высокой длительности осуществления закупок и, как следствие, нарастание неудовлетворенности работой закупающих подразделений конечных пользователей продукции.

Предпосылок возникновения данной проблемы можно выявить несколько:



  1. Несовершенство планирования, неупорядоченность поступления заявок на приобретение товарно-материальных ценностей (ТМЦ).В настоящий момент времени процесс подачи заявок и приобретения ТМЦ можно охарактеризовать следующим образом: у конечного пользователя возникает потребность в конкретном виде ТМЦ, которая оформляется в виде заявки от конечного пользователя, созданной в специальной автоматизированной системе. В заявке указывается признак согласования с руководителем приобретения ТМЦ (остается на совести сотрудника) и обоснование необходимости закупки. В результате такого способа организации подачи заявок в закупающее подразделение поступает по подсчетам в среднем около 12 заявок в день на приобретение разнородных видов продукции. Соответственно, значительная часть времени (от одной недели до месяца) уходит на аккумуляцию заявок по признаку однородности требуемой продукции. Это никак не способствует оперативному решению проблем банка и повышению удовлетворенности внутреннего клиента. После осуществления аккумуляции заявок и составления единого списка следует стандартная закупочная процедура в рамках 223-ФЗ. При этом даже если стоимость приобретаемой продукции оказывается не более 500 тысяч рублей, и проводится конкурентный анализ, ожидание поставки может затягиваться от одной недели до месяцев в зависимости от специфики приобретаемой продукции. Местные поставщики, находящиеся в г. Перми, как правило, не содержат больших запасов на складе, а заказывают продукцию у своих поставщиков в более крупных городах (Москва, Санкт-Петербург) непосредственно после получения заказа конечного покупателя. Соответственно, большую роль здесь также играет оперативность доставки груза транспортной компанией.

  2. Неблагонадежность поставщиков, признанных победителями открытых закупочных процедур. Несмотря на то, что банк работает с поставщиками на условиях постоплаты (т.е. оплата происходит после отгрузки продукции), и тем самым устраняет риск непоставки продукции, случаи задержки поставки или поставки продукции с характеристиками, отличными от характеристик, предусмотренных конкурсной документацией, встречаются довольно часто. Минимизировать риск в данном случае возможно путем включения в договор условий о применении штрафных санкций при нарушении срока поставки. Как правило, они составляют 0,1% от стоимости не поставленной (недопоставленной) продукции за каждый день просрочки. Однако и эти меры не способны на 100% гарантировать поставку продукции в заранее оговоренные договором сроки и выполнение закупающими подразделениями обязательств перед своими внутренними клиентами.

Таким образом, произведя анализ предпосылок возникновения проблемы, можно предложить следующие пути решения для сокращения разрыва между целевым и действительным состоянием системы:

  1. С целью усовершенствования процесса приобретения ТМЦ и повышения упорядоченности подачи заявок возможно внедрение системы поквартального планирования потребности в ТМЦ в текущем квартале на следующий квартал. При этом обязанность аккумуляции заявок конечных пользователей предлагается возложить на представителей отдела технической поддержки на соответствующей территории (Пермский край, Удмуртская Республика, Республика Коми). Потребность в ТМЦ на квартал должна быть обоснованной и определяться методом экстраполяции потребности в ТМЦ в предыдущие кварталы, с учетом остатков продукции на складе на конец квартала. При планировании возрастания потребности, необходимо указывать, с внедрением каких проектов, осуществлением каких конкретно работ это будет связано. Таким образом, снижается риск закупки необоснованного большого количества ТМЦ и повышения страхового запаса на складе. При поступлении аккумулированных заявок на приобретение ТМЦ на следующий квартал от всех трех территорий, закупающее подразделение проводит одну закупочную процедуру в соответствии с 223-ФЗ и удовлетворяет потребность подразделений банка в ТМЦ к началу отчетного квартала.

  2. Введение стандартов рабочего места для различных категорий сотрудников, в зависимости от выполняемых ими функциональных обязанностей. Стандарт рабочего места должен включать в себя примерный перечень оборудования с конкретными характеристиками, полагающийся сотруднику данной категории, а также периодичность возможной замены оборудования с целью его модернизации. К примеру, для категории сотрудников – специалисты по обслуживанию частных лиц: системный блок с объемом оперативной памяти не менее 2 ГБ, монитор с диагональю не менее 17”, планшетный сканер стоимостью не более 6 тыс. руб. (заменяются не чаще 1 раза в 5 лет) и т.д. Очевидно, что в таком стандарте невозможно описать полный перечень оборудования, потребность в котором может возникнуть при выполнении сотрудником своих функциональных обязанностей, постепенном возникновении новых и трансформации старых обязанностей. Однако возможно отобразить минимальный стандартный набор, при возникновении у сотрудника потребности в дополнительном оборудовании или оборудования из стандарта, но с более высокими характеристиками, сотруднику необходимо будет аргументированно обосновать свою потребность. При этом очевидна необходимость периодического пересмотра стандартов рабочего места, в связи с изменением функциональных обязанностей, появлением новых категорий сотрудников, а также постепенным усовершенствованием оборудования по ходу научно-технического прогресса.

  3. На основе утвержденных стандартов рабочего места возможна разработка перечня наиболее часто закупаемого оборудования и расходных материалов с указанием конкретных производителей и моделей. Введение данного перечня позволит облегчить задачу при формировании списка планируемых ТМЦ на квартал.

  4. С целью устранения действия фактора неблагонадежности поставщиков и срыва поставок, рекомендуется проведение открытого квалификационного отбора поставщиков, согласных сотрудничать с банком на заранее оговоренных условиях и поставлять определенный перечень продукции (о чем было указано в п. 3 рекомендаций) и заключение с ними генеральных соглашений на поставку продукции. В связи с неустойчивостью курса, предлагается зафиксировать примерный уровень цен на продукцию в американской валюте, для снижения риска поставщиков и согласия долгосрочного сотрудничества с банком. После заключения генеральных соглашений с поставщиками на определенный перечень продукции при возникновении у банка потребности в определенном количестве продукции на сумму, не превышающую 500 тыс. рублей, происходит запрос прайсов на данный момент времени и определяется победитель, предложивший наименьшую цену. При закупке продукции на сумму свыше 500 тыс. рублей 223-ФЗ оставляет право проведения закупочных процедур с ограниченным количеством участников (т.е. среди поставщиков, предварительно аккредитованных банком). Данные меры позволят недопустить неблагонадежных поставщиков к закупочным процедурам банка и соответственно минимизировать риск непоставки продукции в установленные сроки.

Таким образом, мы видим, что у банка существует достаточная возможность маневра для сокращения длительности закупок, несмотря на ограничения 223-ФЗ, для этого необходимо правильно воспользоваться вышеперечисленными рекомендациями.

Данные предложения были рекомендованы к использованию в Западно-Уральском банке ОАО «Сбербанк России».


Список литературы

    1. Федеральный закон Российской Федерации от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»;

    2. Положение о закупках ОАО «Сбербанк России» от 01.01.2012 г.

    3. Регламент проведения закупок ОАО «Сбербанк России» от 10.02.2012 г.



М. В. Лобашева

(Науч. руководитель д.э.н., профессор Прудский В. Г.)

ПГНИУ, г. Пермь
СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В РОССИЙСКИХ ТОРГОВЫХ КОМПАНИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ООО «O'STIN»)
В 1992 году экономика в России перешла на новый значимый для нее этап: планово-командная экономика сменилась рыночной. Рыночная экономика является основой свободного предпринимательства в стране. Данный факт ведет к значительному увеличению числа организаций на российском рынке.

После перехода к рыночной экономике в России резко возросло количество частных организаций. Как следствие - резко увеличилась конкуренция между ними. На данный момент, каждая российская компания стремиться быть эффективной и конкурентоспособной на рынке, в противном случае организацию ждет уход с рынка.

По данной причине, каждый компетентный менеджер высшего звена в российской компании проводит частый мониторинг проблем, появившихся в организации, которые негативным образом влияют на производственные показатели, а в следствие и на эффективность работы данной компании.

В последние годы, в организациях России все чаще выявляются такие проблемы как:



  • Низкий уровень корпоративной культуры

  • Снижение уровня мотивации труда

  • Высокий уровень текучести кадров

  • Плохие условия труда

  • Конфликты между менеджерами и работниками

  • Низкий уровень компетентности персонала

Одной из основных проблем, по мнению автора данной статьи, является высокий уровень текучести кадров в российских компаниях. Поскольку данная проблема несет за собой множество негативных последствий для организации, которые в итоге приводят к снижению эффективности работы компании и, как следствие, к снижению ее конкурентных позиций на рынке.

Под текучестью персонала понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом, а также компанией в целом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть - это смена 3-5% персонала в год в стабильной ситуации, в современных рыночных условиях смена более 9% персонала в год также является нормой. Данный вид текучести является нормальным для компании и не несет никакого вреда для полноценного функционирования и развития организации. Наоборот, естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива, что приводит к появлению в компании новых сотрудников, желающих показать себя с положительной стороны, что, как следствие, приводит к увеличению уровня мотивации персонала и развитию компании.

Излишней текучестью является смена более 9% сотрудников в год. Именно данный вид текучести несет за собой негативные последствия для компании.

Выявление уровня текучести кадров в компании предполагает осуществление расчета коэффициента текучести кадров. Данный коэффициент рассчитывается как отношение числа уволенных работников на предприятии (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) за определенный период времени к среднесписочной численности за тот же период. Нахождение данного коэффициента можно представить формулой:
, где:

- коэффициент текучести кадров

- общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период

- общее число уволенных за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период

Если данный коэффициент превышает 9%, то менеджеру необходимо задуматься о причинах появления излишней текучести кадров и начать разрабатывать стратегию по решению данной проблемы. Если коэффициент текучести кадров менее 3%, то менеджеру следует обратить внимание на кадровый застой организации.



Проанализировав пермский рынок предприятий, занимающихся сервисным обслуживанием в сфере розничной торговли, можно отметить, что всего в городе находится 128 сетевых организаций, занимающихся розничной продажей одежды. Одним из этих предприятий является ООО «O'STIN».

ООО «O'STIN» - это развитая российская компания, занимающаяся разработкой и розничной продажей женской, мужской и детской одежды через собственную фирменную сеть, имеющую одноименное название. В настоящее время ООО «O'STIN» имеет сеть из 650 магазинов, находящихся в России, в разных городах, в Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В Перми находится группа торговых предприятий ООО «O'STIN» в составе 7 организаций.



В одной из семи организаций ООО «O'STIN» в Перми, находящейся по адресу ул. Героев Хасана 105а в торговом центре Шоколад, с помощью опроса персонала посчитан годовой коэффициент текучести кадров в данной организации:

Коэффициент текучести кадров в данной организации равен 63,6%. Полученный коэффициент показывает, что в компании существует излишняя текучесть кадров, что является существенной проблемой для организации. Поскольку приводит к множеству негативных последствий, а также к излишним расходам, включающим расходы на поиск нового персонала и расходы, которые возникают во время адаптации нового персонала. Проблема данной организации характерна для торговых предприятий, занимающихся сервисным обслуживанием в сфере розничной торговли.

С помощью проведенного анализа кадрового состава и рабочей обстановки в организации ООО «O'STIN», находящейся в городе Перми на ул. Героев Хасана 105а в торговом центре Шоколад, автор данной статьи выявила основные причины и последствия текучести персонала в данной компании, а также разработала рекомендации, снижающие уровень текучести кадров в данной организации.

К причинам текучести кадров в данной организации относятся:



  1. Ставки оплаты труда чуть ниже средних. В большинстве сетевых магазинов города, занимающихся розничной продажей одежды, ставки оплаты труда выше, но в мелких не сетевых магазинах ставки оплаты труда ниже чем в ООО «O'STIN»

  2. Не всегда справедливая оплата труда. Зачастую в магазине путем инвентаризации выявляют очень большую недостачу, половину которой вынуждены оплачивать со своей заработной платы ни в чем не виноватые работники магазина

  3. Слабо развита система мотивации персонала

  4. Низкий уровень развития корпоративной культуры, а также совершенно не сплоченный коллектив. В компании очень редко проводятся мероприятия, нацеленные на увеличение уровня корпоративной культуры. Например, нет проведения корпоративных праздников совместно со всеми сотрудниками, корпоративы проводятся только для персонала, занимающего управляющие должности

  5. Не удобные смены работы для консультантов. В результате чего практически на каждой неделе консультантам приходится работать в выходные дни

  6. Консультантам нельзя самим выбирать удобные для них рабочие дни

  7. Продолжительное время работы консультантов, составляющее 10 часов, и очень короткие перерывы. Поскольку консультанты все рабочее время обязанные проводить на ногах, то десятичасовой рабочий день является очень утомительным

  8. Многим сотрудникам неудобно добираться до данной точки, поскольку она находится далеко от центральных районов города

  9. Отсутствие возможности обучения и развития опыта в данной рабочей сфере

  10. Отсутствие понятных ступень для продвижения по карьерной лестнице

  11. Нет процедуры отбора новых консультантов, то есть, если есть вакантное рабочее место, всех, кто изъявляет желание работать в данной компании, принимают на работу без какой-либо процедуры отбора

Последствия текучести кадров в точке ООО «O'STIN», находящейся в городе Перми, на ул. Героев Хасана 105а в торговом центре Шоколад:

  1. Негативный общий моральный настрой сотрудников. При частом увольнении консультантов, другие сотрудники, которые еще остались работать в данной компании, подсознательно начинают думать об увольнении и искать минусы в работе в данной компании, что может повлиять на еще больший рост уровня текучести кадров в ООО «O'STIN»

  2. Расходы организации, которые возникают во время адаптации нового персонала.

  3. Невысокая компетентность сотрудников на своей должности, поскольку работники зачастую не успевают привыкнуть к новой должности и новым обязанностям как увольняются, на их место приходят новые сотрудники, также не имеющие опыта работы в данной компании

  4. Снижение репутации бренда из-за большого числа неопытных сотрудников, в особенности консультантов, которые для потребителей являются лицом бренда

  5. Регулярные затраты компании на поиск новых сотрудников

Все представленные выше последствия негативно сказываются на эффективности работы ООО «O'STIN», высокий уровень текучести кадров среди консультантов приводит к значительному снижению продаж, что главным образом влияет на прибыль ООО «O'STIN», а также снижает количество конкурентных преимуществ данного бренда на рынке.

На основе выявленных причин текучести кадров в магазине одежды ООО «O'STIN», находящегося в Перми в торговом центре Шоколад, автором данной статьи были разработаны рекомендации, снижающие уровень текучести кадров в данной точке:

  1. Специалисту по кадрам необходимо узнавать причины, по которым увольняются сотрудники, методом обязательного анкетирования уволившихся сотрудников. Особое внимание необходимо уделить уволившимся консультантам, поскольку именно консультанты в данном магазине увольняются чаще других специалистов

  2. Необходимо разработать понятную программу продвижения персонала по карьерной лестнице и понятно донести данную программу до сотрудников

  3. Следует создать более эффективную систему привлечения нового персонала, в частности консультантов, чтобы увеличить количество желающих работать именно в данной компании. После того, как количество желающих работать возрастет, разработать грамотную систему отбора персонала

  4. В целях снижения текучести кадров следует увеличить обучение персонала, в частности консультантов. Обученные своей профессии консультанты будут больше понимать цель их работы в данной компании и начнут видеть перспективы карьерного роста

  5. Целесообразно увеличить уровень материальной и нематериальной мотивации персонала

  6. Необходимо активно развивать корпоративную культуру, благодаря проведению совместных мероприятий с работниками, занимающими как низшие, так и высшие должности в компании

  7. Следует организовать бесплатные автобусы, которые будет развозить сотрудников по районам, в которых они живут. Это создаст конкурентное преимущество данного магазина по сравнению с другими подобными магазинами, занимающимися розничной продажей одежды

  8. Необходимо разрешать консультантам самим выбирать удобные для них рабочие дни

  9. Следует создать систему наставничества. Более опытные консультанты должны помогать и подсказывать недавно устроившимся консультантам. Это повысит уровень компетентности персонала, а также положительно повлияет на уровень сплоченности коллектива

Менеджменту магазина одежды ООО «O'STIN», находящегося в городе Перми на ул. Героев Хасана 105а в торговом центре Шоколад, следует обратит внимание на проблему текучести персонала в его магазине и реализовать предложенные рекомендаций. Это позволит магазину снизить уровень расходов, включающих расходы на поиск нового персонала, уровень затрат, которые возникают во время адаптации нового персонала и повысить конкурентоспособность организации ООО «O'STIN» на рынке одежды.
Список литературы

  1. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. - М.: Финпресс, 2011

  2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006

  3. Статья Аюхановой А.И. Управление текучестью персонала

  4. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - М.: Дашков и Ко, 2013



В.А. Лохматова

(Науч. руководитель ст.преподаватель Дюльберова Д.А.)

ПГНИУ, г. Пермь
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДИКИ «360 ГРАДУСОВ» В ОЦЕНКЕ ИННОВАЦИОННЫХ ЛИДЕРОВ
Лидерство в наше время актуально как никогда. Выявление и развитие в организации лидеров, обладающих высоким потенциалом, необходимо для развития инновационных компаний. Ведь только лидеры создают инновации.

На сегодняшний день одна из основных проблем российского бизнеса – это недостаток генераторов идей. Решение этой проблемы можно найти путем формирования инновационной среды в компаниях и освоения руководителями компаний инструментов и навыков инновационного лидерства. Инновационное лидерство - это лидерство, направленное на организацию коллективных действий по исследованию и использованию новых возможностей для бизнеса, разработку инновационных продуктов, услуг и процессов, а также их успешное внедрение. Нет сомнения в том, что компания, развивая лидерский потенциал своих руководителей, делает инвестиции в свой персонал и, следуя из этого, ожидает от них результат, который поможет организации выйти на новый уровень, занять новое положение на рынке, а также провести изменения, к которым она стремится.

В России инновациями генерируют в основном малые компании, хотя у крупных компаний больше ресурсов, но к сожалению, в них трудно найти инновационных лидеров, так как кандидатов много и становится сложно выбрать среди них эффективного, а цена ошибки сегодня слишком высока.

Итак, проблема состоит в поиске инновационного лидера в крупных компаниях.

Для того, чтобы убедиться в актуальности проблемы, рассмотрим сравнительный анализ инновационной активности России и других стран, с помощью фрагмента глобального индекса инноваций, позаимствовав его в ежегодном докладе с результатами сравнительного исследования за 2013 год, опубликованный Корнельским университетом, INSEAD и Всемирной организацией интеллектуальной собственности (ВОИС).

Глобальный индекс инноваций (The Global Innovation Index) — это глобальное исследование с рейтингом стран мира по показателю уровня развития инноваций, который рассчитывается по методике международной бизнес-школы INSEAD, как взвешенная сумма оценок двух групп показателей: располагаемые ресурсы и условия для проведения инноваций (институты; человеческий капитал и исследования; инфраструктура; развитие внутреннего рынка; развитие бизнеса), а также достигнутые практические результаты осуществления инноваций (развитие технологий и экономики знаний; результаты креативной деятельности).

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что итоговый индекс представляет собой соотношение затрат и эффекта, что позволяет объективно оценить эффективность усилий по развитию инноваций в странах.

Таблица 1

Фрагмент рейтинга стран мира по индексу инноваций insead the global innovation index 2013 [1]


РЕЙТИНГ

СТРАНА

ИНДЕКС

1

Швейцария

66.6

2

Швеция

61.4

3

Великобритания

61.2

4

Нидерланды

61.1

5

Соединенные Штаты Америки

60.3

6

Финляндия

59.5

7

Гонконг

59.4

8

Сингапур

59.4

9

Дания

58.3

10

Ирландия

57.9









61

Иордания

37.3

62

Россия

37.2









140

Мадагаскар

22.9

141

Судан

19.8

142

Йемен

19.3

Как видно из таблицы, Швейцария занимает 1 место, Россия занимает 62 место и Йемен занимает 142 место, т.е. последнее. Представим это наглядно в диаграмме и рассчитаем коэффициент разницы между Швейцарией и Россией, а также между Россией и Йеменом.

Таблица 2

Сравнение глобального индекса инноваций.



Страна

Индекс

Швейцария

66,6

Россия

37,2

Йемен

19,3

Рис. 1. Сравнение инновационного потенциала России, Швейцарии и Йемена

Таблица 3

Сравнительный анализ инновационного потенциала стран



Страны

Разница

Швейцария и Россия

29,4

Йемен и Россия

17,9

Из сравнительного анализа можно понять, что на сегодняшний день Россия сильно отстает в инновациях от первых мест и даже не занимает середину рейтинга стран мира по инновационному индексу. Это означает, что проблема сложности поиска инновационного лидера в крупных компаниях была, есть и будет актуальна еще длительное время.

Как же найти решение проблемы? На мой взгляд, решить эту проблему поможет метод «360 градусов».

«360 градусов» (или метод «круговой оценки») – это метод оценки сотрудников, позволяющий получить объективные сведения о проявленных профессиональных и личностных качествах работника, по результатам анонимного анкетирования, проведенного среди его окружения (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, партнеры и другие), а также заполняется анкета и самим объектом, чтобы определить адекватность самооценки сотрудника и скорректировать мнения окружающих.

Метод оценки «360 градусов», начал активно применяться в 1990-х годах. Впервые его описала и опробовала британская компания «Tesco».

Именно этот метод оценки поможет выявить перспективных сотрудников, генераторов идей, т.е. инновационных лидеров в крупной компании.

Для проведения «360 градусов» необходимо:

- определить компетенции, по которым необходимо оценить сотрудника;

- составить анонимные электронные или печатные анкеты для оценки компетенций (компетенция может оцениваться в нескольких вопросах, а ответ предполагает выставление баллов);

- правильно оповестить участников опроса о проведении оценки по методу;

- опросить тесно взаимосвязанных двух подчиненных, двух коллег и двух начальников, оцениваемого сотрудника, а также самого анализируемого и его клиентов;

- обработать результаты и ознакомить с ними сотрудника.

Как и у всех методик у «360 градусов», есть свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их в сравнительной таблице, а также найдем решение недостатков.

Таблица 4

Сравнительная таблица преимуществ и недостатков применения методики «360 градусов»


Преимущества

Недостатки

Как преодолеть недостатки?

Получение развернутой обратной связи в короткие сроки.

Возможна субъективность результатов оценки из-за плохо подготовленного рекрутера (неправильно заданный вопрос и зафиксированный ответ; игнорирование негативной информации и запись, только положительных отзывов).

Преодолеть этот недостаток можно, выбирая квалифицированного специалиста для проведения оценки.

Оценка проводится по параметрам, которые можно выбрать самим.

Коллективный сговор.

Чтобы избежать этот недостаток, необходимо проводить подготовительную работу и заранее объяснить сотрудникам, что оценка повлияет только положительными последствиями.

После результатов, метод дает сотруднику детализированную «картину» своих сильных и слабых сторон, после чего дает возможность ему самосовершенствоваться.

Страх утечки информации может привести к необъективности.


Чтобы избежать этой проблемы, лучше всего обращаться в консалтинговую компанию, которая независимо проведет исследование.

Позволяет предотвращать, а также разрешать конфликты в коллективе (анонимность дает раскрепощенность).

Коллектив может воспринять оценку, как провокацию.

Для минимизации этой проблемы, стоит 1-2 раза в год использоватьметод оценки «360 градусов».

Руководитель получает актуальную информацию для поиска инновационного лидера, соотнеся компетенцию с требованиями.

Очевидно, крупные российские компании сейчас ориентируются на западные стандарты ведения бизнеса, но, к сожалению, как говорилось выше, уровень инновационности России, на сегодняшний день, ниже среднего, а это значит, что нам есть куда стремиться. Именно для того, чтобы развивать инновационность, нам нужны лидеры в крупных компаниях. Уже сегодня в России метод применяют такие компании, как «МТС», «СЭЛЛ» и «Сибирский берег». Метод «360 градусов» помогает руководителям не только найти инновационных лидеров, но и создает условия для сотрудников компании к самосовершенствованию своих знаний, навыков и других личностных качеств.


Список литературы

  1. The Global InnovationIndex 2013, http://gtmarket.ru/news/2013/07/01/6051.



Е.О.Мальцева

(Науч. руководитель ст. преподаватель Полякова А.А.)

ПГНИУ, г. Пермь
ПРОБЛЕМА ХИЩЕНИЯ КЛИЕНТСКИХ БАЗ ДАННЫХ НА ПРЕДПРИЯТИИ И МЕРЫ ПО ЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ
В 2013 году самым распространенным видом утечки информации стало хищение клиентских баз данных. По результатам проведенного опроса АЦ Zecurion Analytics в 2013 году среди руководителей крупных коммерческих предприятий, можно сделать вывод о том, что в 54,1 % случаев утечки конфиденциальной информации происходили по вине сотрудников, как работающих в компании, так и уволенных.

Цель исследования - анализ современных технологий и методов защиты конфиденциальной информации предприятия, а именно базы данных клиентов.

Объектом исследования является система защиты информации в коммерческих предприятиях.

Предмет исследования - сохранность базы данных клиентов на предприятии.

Методы, используемые в статье: методы эмпирического исследования (наблюдение, описание) и общелогические методы и приёмы исследования (анализ, обобщение).

Прежде чем анализировать проблему хищения клиентских баз данных необходимо определиться с понятиями «конфиденциальность» и «информационная безопасность».

Конфиденциальность - защита от несанкционированного доступа или обязательное для выполнения лицом, получившим доступ к определенной информации, требование не передавать такую информацию третьим лицам без согласия ее обладателя. [1]

Под безопасностью информационных ресурсов (информации) понимается защищенность информации во времени и пространстве от любых объективных и субъективных угроз (опасностей), возникающих в обычных условиях функционирования предприятия и в условиях экстремальных ситуаций: стихийных бедствии, других неуправляемых событий, пассивных и активных попыток злоумышленника создать потенциальную или реальную угрозу несанкционированного доступа к документам, базам данных.[2]

Условия, при которых информация может быть отнесена к конфиденциальной:

-действительная или потенциальная коммерческая ценность информации в силу ее не известности третьим лицам;

-отсутствие свободного доступа к этой информации на законном основании;

-принятие обладателем информации не обходимых мер к охране ее конфиденциальности. [2] Таким образом, обеспечение конфиденциальности информации содержит 2 аспекта:



  1. Определение состава информации, которую целесообразно отнести к категории конфиденциальной;

  2. Определение круга сотрудников, которые должны иметь доступ к той или иной конфиденциальной информации, и оформление с ними соответствующих взаимоотношений;

Если эти условия не будут выполняться, у предприятия не будет оснований для привлечения сотрудников к ответственности за разглашение конфиденциальной информации.

Согласно аналитике наблюдается рост утечек конфиденциальной информации за период 2006-2013 гг.


Рис. 1. Количество утечек в динамике
В 2013 году зарегистрировано 1143 случая утечки конфиденциальной информации, в том числе 708 случаев утечки клиентских баз данных.[5] Это на 22,3% больше, чем в 2012 году (934 утечки, клиентских БД - 579) и на 82,7 % больше чем в 2006 году (198 утечек, в том числе клиентских БД – 118).
Рис. 2. Анализ инцидентов по отраслям на 2013 год, доли
Согласно диаграмме 2 можно сделать вывод о том, что большую часть в структуре инцидентов, составляет утечка персональных данных клиентов [5], что также подтверждает существование вышеуказанной проблемы.

Основная проблема защиты информации в России заключается в том, что если потери не выражены в конкретных цифрах, то сохранение клиентской базы данных перестает быть неотъемлемой частью основного бизнес – процесса.

Провести точную оценку ущерба от хищения баз данных крайне сложно. Если сотрудник «вынес» информацию о клиентах, то предприятие претерпевает как прямой, так и косвенный ущерб.[4]

Прямой ущерб складывается из следующих затрат:

- Проведение расследования и выявление причины инцидента;

- Оплата услуг консультантов по безопасности;

- Закупка и внедрение решений для минимизации риска аналогичных инцидентов;

-Оплата услуг юристов в случае судебных разбирательств;

Косвенный ущерб:

- Падение престижа и репутации фирмы в глазах существующих и потенциальных клиентов;

- Потеря ряда существующих клиентов;

- Затруднение в привлечении новых клиентов.

Сложнее оценить косвенный ущерб, который позиционируется как упущенная выгода.

Также создает проблему в борьбе с хищением клиентских баз данных то, что на рынке существует спрос на базы данных. Многие компании предлагают купить базы данных с несколькими тысячами записей по привлекательной цене. Купленные базы данных позволяют незамедлительно осуществлять коммуникации с клиентами, предлагая свои услуги и продукцию с помощью рассылки и «холодных звонков», что и создает интерес у компаний, приобретающих такие базы данных, особенно начинающих.

Осложняет решение проблемы и ситуация в российской корпоративной среде, которая складывается таким образом, что сотрудники компаний, непосредственно работающие с клиентами, считают, что клиентская база является их личной собственностью, а не собственностью компании. И на этом основании считают, что могут "своих" клиентов увести из компании к компании-конкуренту.
Рис. 3. Характер утечек на 2013 г.
На данный момент не существует панацеи от утечки информации, однако существует ряд мер по её предотвращению.

Первостепенными мероприятиями будут обязательное включение в трудовой договор пункта о неразглашении конфиденциальной информации и коммерческой тайне и проведения беседы-инструктажа по работе с информацией, содержащей данные о клиентах.

Принимая во внимание распространенность злонамеренных утечек, при приёме на работу с сотрудником может иметь место договоренность о том, что он при уходе оставляет компании «своих» клиентов на определенный срок, получая оплату, близкую по размерам к зарплате. За этот срок новый сотрудник войдет в доверие к клиентам, что затруднит возможность увести их из компании.

А при необходимости в увольнении сотрудника, данная процедура должна проходить максимально дружественно. Кроме выплат согласно ТК РФ, работодатель может осуществить помощь в поиске новой работы, написании рекомендательного письма.



В случае установления фактов невыполнения сотрудниками требований по защите информации к ним должны в обязательном порядке и своевременно применяться меры порицания и наказания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка: объявление выговора, понижение в должности, лишение премии, отстранение от работы с конфиденциальной информацией, увольнение. Важно, чтобы наказание было неотвратимым и своевременным, невзирая на статус и должность сотрудника.

Кроме того, нужно учитывать, что сотрудники фирмы, работающие с персональными данными клиентов, вынуждены действовать в рамках требований, регламентированных инструкцией по обеспечению режима конфиденциальности. Ограничение свободы человека может приводить к стрессам, нервным срывам. А здоровый психологический климат в коллективе компании создает условия, позволяющие снизить вероятность возникновения инцидентов с хищением баз данных клиентов.
Для сотрудника фирмы часто важно не столько денежное вознаграждение, которое он получает за труд, сколько та доброжелательная обстановка, которая существует в коллективе, уверенность в том, что его уважают как специалиста, ценят его упорный труд, и он может надеяться на продвижение по службе.

Здоровый психологический климат должен включать в себя следующие основные элементы:
- постоянное изучение и анализ комплекса качеств каждого сотрудника фирмы, т. е. знание каждого сотрудника в отдельности;
- создание реальных условий для продвижения сотрудников по службе или повышение оклада с учетом их трудовых достижений;
- оплата фирмой обучения или переподготовки способных и ценных для фирмы сотрудников;

- формирование отношения к сотрудникам как самостоятельным членам коллектива, участие персонала в выработке решений;

- реализация на практике гибкой, не травмируемой системы увольнений;
- строгое выполнение работодателем норм по технике безопасности и охране труда, создание наилучших условий для работы сотрудников и их отдыха;
- организация благоприятных условий для проведения отпусков и выходных дней сотрудников;
- своевременное выявление и сотрудничество с неформальными лидерами в коллективе;
- заинтересованное соучастие руководства компании в решении сотрудниками своих личных и бытовых затруднений;
- охрана персонала, гарантия юридической и физической защиты в случае попыток криминальных действий злоумышленника по отношению к ним, их родственникам и близким людям. [3]

При хорошем психологическом климате сотрудники доброжелательно относятся к любым ограничениям, связанным с функционированием системы защиты информации, добровольно, с пониманием важности выполняют все требования этой системы.

В связи с этим психологический настрой коллектива и отдельных сотрудников всегда должен находиться в центре внимания руководства компании.

К техническим мерам контроля можно отнести применение DLP-систем, например InfoWatch Traffic Monitor Enterprise.

Такие системы позволяют осуществлять мониторинг данных, отправляемых за пределы корпоративной сети по электронной почте, через Интернет и системы обмена сообщениями, проводить анализ перехваченных данных с целью выявления информации, нелегитимно покидающей пределы сети компании, организовать хранение проанализированных данных для проведения расследований и создания подробных отчетов. [6] А также позволяют обнаружить повышенную активность по отношению к информации, содержащей данные клиентов, контроль использования USB-устройств, контроль пребывания на рабочем месте во внерабочее время.

Учитывая наличие проблем, препятствующих предотвращению хищения баз данных клиентов и темп роста подобных инцидентов, реализация вышеуказанных мер должна носить постоянный и комплексный характер.


Список литературы

  1. Российская Федерация. Законы. О коммерческой тайне от 29 июля 2004 № 98 - ФЗ: информация, составляющая коммерческую тайну, режим коммерческой тайны, разглашение информации, составляющей коммерческую тайну // Собрание актов Президента и Правительства РФ. - № 7. - С.5.

  2. Российская Федерация. Законы. Об утверждении Перечня сведений конфиденциального характера от 06.03.97 № 188: указ Президента РФ // Собрание актов Президента и Правительства РФ. - 1993. - № 23. С.12 - 14.

  3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: Знание, 2005. - 369 с.

  4. Защита информации на уровне баз данных как компонент системы безопасности корпоративных информационных систем / Л.А. Сысоева // Секретарское дело. - 2005. - № 3. - С.29 - 34.

  5. Отчёт об утечках конфиденциальной информации в 2013 году http://www.zecurion.ru/press/analytics/

  6. Каталог: upload -> iblock -> 92e
    iblock -> Перечень работ и услуг по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме
    iblock -> Часы-смартфон
    iblock -> Руководство пользователя для телефона Apple iPhone 6
    iblock -> Руководство по эксплуатации Методика калибровки Технические характеристики. Минимальный радиус кривизны поверхностей контролируемых изделий, 6мм
    iblock -> Технические требования
    iblock -> Технологические карты
    iblock -> Оптимизация процесса восстановления измененных и уничтоженных маркировочных обозначений на блоках двигателей транспортных средств
    iblock -> Инструкция по эксплуатации Температурный gsm извещатель Grinson T7 Благодарим Вас за выбор температурного gsm извещателя Grinson T7
    92e -> Методические материалы по проблемам злоупотребления алкоголем для медицинских работников Как употребление алкогольной продукции и спиртсодержащих жидкостей влияет на здоровье?


    Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   34




База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница