А и управление: актуальные проблемы и поиск путей решения материалы региональной научно-практической конференции молодых ученых и студентов (Пермь, 23 апреля 2014 г.) Пермь 2014



страница25/34
Дата09.08.2019
Размер4.94 Mb.
#126836
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   34

Список литературы

  1. Дмитриев А.В., Методика внедрения проектного подхода в управление социальным развитием российских регионов // «Науковедение», № 1, 2013

  2. Евразийский стандарт управления проектами (корпоративная версия) Расширение для социальных проектов. Версия 1.1/080908, Москва, 2008

  3. Куликова Н.В., Развитие методологии управления социальными проектами / Российский экономический конгресс, 2009

  4. Международная организация труда. http://www.ilo.org

  5. Министерство труда и социальной защиты РФ. http://www.rosmintrud.ru/

  6. Пермский государственный национальный исследовательский университет. http://www.psu.ru/

  7. Российская инновационная компания АйТи. http://www.it.ru/press_center/news/2176/

  8. Университетский волонтерский центр ПГНИУ. http://vk.com/unvolcenter

  9. Университетский волонтерский центр: отчет о деятельности за 2012-2013 гг.



Е.В.Мешкова

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Магданов П.В.)

ПГНИУ, г.Пермь
РОЛЬ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСОВ В МАРКЕТИНГОВОЙ И PR- СТРАТЕГИИ АУДИТОРСКОЙ

ФИРМЫ
По данным Министерства финансов России в Пермском крае на 08 июля 2013 г. Зарегистрированы 349 аттестованных аудиторов и 80 аудиторских организаций. На сегодняшний день в Перми большое множество аудиторских фирм, которые предоставляют аудиторские услуги, например: ООО «Аудит-финанс», ЗАО «Аудит Приват Сервис», ЗАО «Пермская аудиторская палата», ООО «Уралаудит», ООО «Инвест-аудит», ООО «Уральская консалтинговая компания», «Региональный центр аудита», Фирма «Перминаудит», ООО «Эксперт - Аудит», ООО Аудиторская фирма «Налоги и право», Консалтинговая группа «Актив» и другие.

Проанализируем деятельность ООО «Аудит-финанс».

Общество с ограниченной ответственностью "Аудиторская фирма – "Аудит-финанс" создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Миссия ООО «Аудит-Финанс» - содействие стабильному экономическому развитию предприятий Пермского края, путем предоставления высококачественных аудиторских, бухгалтерских, юридических и консалтинговых услугам.

Целями деятельности ООО «Аудит-финанс» являются расширение рынка аудиторских услуг, а также извлечение прибыли. Еще одна стратегическая цель компании − поддержание её позитивного образа. «Аудит-финанс» зарекомендовала себя как стабильного и надежного партнера на рынке консалтинговых услуг.

Управленческая проблема – снижение объемов выручки вследствие снижения спроса на обязательный и инициативный аудит.

ООО «Аудит-Финанс» дальше не может развиваться на рынке b2b за счет аудиторских услуг по причине того, что рынок в состоянии сокращения спроса на продукт. Поэтому следует выбирать стратегию центрированной диверсификации, при которой аудиторские услуги останутся в центре бизнеса, но будет осуществлен поиск дополнительных возможностей создания относительно новых продуктов. Такими продуктами могут выступать обучение и семинары для физических лиц.

Цель: Обеспечить объем выручки в 2014 году не ниже уровня прошлого года за счет усиления позиций на рынке b2c с помощью повышения узнаваемости компании, обеспечения доступности контактной информации потенциальным клиентам.

Соответственно, необходимо разработать стратегический план, найти такой канал связи с целевой аудиторией, который позволит привлекать новых и увеличить лояльность клиентов.

Критерии выбора стратегии: необходимо решение, простое во внедрении, не требующее больших финансовых затрат, но при этом эффективное и минимизирующее имиджевые риски и направленное на целевую аудиторию тренингов и семинаров.

В связи с незначительным сроком существования аудиторских компаний и уровень развития маркетинга в данной отрасли на настоящее время является невысоким, что связано еще с одним обстоятельством, являющимся прямым следствием из Кодекса аудитора - «не заявляйте о себе слишком громко». Данное правило гласит, что «запрещено предлагать (аудиторские) услуги путем принуждения или навязывания».

Проанализируем применение средств коммуникации в деятельности Аудиторской фирмы «Аудит-финанс»:


  1. использование печатных и письменных средств коммуникации (публикации в деловых изданиях, участие в рейтингах и прочее):

Аудиторская фирма «Аудит-финанс» активно использует печатные средства коммуникации. Анализ медиа-плана аудиторской фирмы показал, что в качестве печатных изданий для размещения объявлений задействованы: газеты «Ва-банк», «Аргументы и факты», «Комсомольская правда», а также профессиональные издания – «Финансовая газета», журнал «Главбух». Кроме рекламных блоков в этих изданиях Аудиторская фирма размещает статьи на бухгалтерские и экономические темы, комментарии к новым законам.

2) использование средств прямой коммуникации (конференции, круглые столы, семинары):

Аудиторская фирма «Аудит-финанс» проводит семинары для сотрудников бухгалтерских служб. Цель таких семинаров - пообщаться с коллегами на актуальные темы, обсудить наиболее острые вопросы профессиональной деятельности. На семинары приглашаются специалисты налоговых инспекций, которые квалифицированно и доступно могут преподнести важную информацию.

Аудиторская фирма специализируется на проведении курсов повышения квалификации бухгалтеров и частных предпринимателей.

3) использование аудиовизуальных средств коммуникации (участие в деловых телепередачах):

Аудиторы редко появляются на телевидении. Исключение могут составлять исключительно «деловые каналы» (РБК или радио Бизнес ФМ).

Использует ли «Аудит-финанс» аудиовизуальные средства коммуникации? Практически нет. Изредка выходят объявления на радио «Эхо Москвы», а телевидение не задействуется вообще.

Проведя анализ маркетинговой и PR-стратегии ООО «Аудит-Финанс», необходимо отметить, что не все возможные средства коммуникации используются компанией в полном объеме. В настоящее время необходимо выводить компанию на новый уровень.

В условиях массового проникновения широкополосного Интернета для контакта с целевой аудиторией наиболее удобно и эффективно использовать ресурсы Глобальной сети. Поэтому в качестве альтернатив будут рассмотрены следующие инструменты:


  • SMM (Social Media Marketing) в социальных сетях «ВКонтакте», ведение микроблога в сервисе Twitter;

  • Создание и продвижение собственного сайта в сети Интернет;

  • Контекстная реклама в поисковых запросах.

Рассмотрим каждую из альтернатив более подробно:

  1. SMM (Social Media Marketing) – просто во внедрении и экономично, так как создание аккаунта в социальных сетях «Вконтакте», сервисе микроблогов Twitter не занимает много времени, не требует специальных компетенций и дополнительных затрат.

Однако подобное решение несет в себе, главным образом, имиджевые риски, поскольку ООО «Аудит-Финанс» в первую очередь остается аудиторской компанией, ведущей деятельность на весьма консервативном рынке, поэтому продвижение направления обучения не должно негативно влиять на общественное мнение о данной фирме.

Кроме того, не учитывается целевая аудитория, так как потенциальные слушатели тренингов и обучающих семинаров – это экономически активное население среднего возраста, которое, на мой взгляд, Вконтакте или Twitter не будет искать организацию, занимающуюся проведением обучения.



  1. Создание официального сайта.

Аудиторская фирма "Аудит-Финанс" входит в 53% организаций в Поволжском федеральном округе, у которых нет собственного интернет сайта. Создание сайта является оптимальным решением, так как, во-первых, оно направлено на целевую аудиторию, ведь потенциальный клиент целенапревлено заходит на тот или иной сайт во время веб-серфинга по интересующему его вопросу.

С учетом огромного количества мультимедийных ресурсов в сети Интернет, вероятность просмотра сайта коммерческой организации случайным посетителем невелика. Во-вторых, так как контент сайта будет состоять из материалов, утвержденных заказчиком, то это решение минимизирует имиджевые риски. При этом разработка и продвижение сайта не бесплатны, кроме того, требуется определенное время для его проектирования, заполнения необходимой информацией и вывод на первую страницу при поисковых запросах.

Однако, учитывая общую тенденцию проникновения сети Интернет в повседневную жизнь россиян, в том числе деловую среду, можно предположить, что создание веб-представительства является необходимым условием дальнейшего развития рассматриваемой организации.

Сайт должен быть максимально информативным для посетителей, содержать информацию об оказываемых услугах, контактах организации, включать прайс-лист, раздел новостей (анонс семинаров, конференций, проводимых «Аудит-Финанс»).

Кроме того, обязательно должно быть поле для обратной связи, чтобы потенциальный клиент мог подать заявку на участие в мероприятии, чтобы менеджер «Аудит-Финанс» в последующем мог с ним связаться. Также возможно вести раздел с пресс-релизами о проведенных мероприятиях, фотогалерею с предыдущих мероприятий. Контент должен содержать уникальную информацию: обмен мнениями специалистов, экспертными оценками по каким-то актуальным вопросам.


  1. Контекстная реклама.

Контекстная реклама - это объявление, которое показывается тем, кто вводит в поисковую систему заранее определённый рекламодателем запрос, т.н. ключевую фразу, указанную в настройках объявления. Рекламное объявление выглядит как ответ на вопрос, заданный пользователем поисковой системе. Одним из главных преимуществ данного решения является то, что контекстная реклама показывается только тем людям, которые действительно заинтересованы в услугах и могут принести компании прибыль.

Каждый день работы рекламной кампании учитывается в подробной статистике. Можно узнать, сколько пользователей сегодня увидело объявление, а сколько перешло по нему на сайт. Невозможно применить такой инструмент, как контекстную рекламу в условиях отсутствия собственного сайта. Запустить контекстную рекламу просто, однако предварительно нужно создать веб- представительство организации. При этом данное решение экономит финансовые ресурсы, ибо сам факт показа рекламы бесплатен, услуга оплачивается только тогда, когда по объявлению кликают (заходят на сайт).

Так, в системе Яндекс.Директ, минимальная цена клика составляет 30 копеек. Цену назначает рекламодатель, так как во всех системах контекстной рекламы действует своеобразный аукцион – если заказчик хочет, чтобы его объявление показывалось на наиболее выгодной позиции – он поднимает ставку, которую он готов платить за каждый переход (клик).

При оценке альтернатив выявлено, что решениями, в полной мере учитывающими критерий учета целевой аудитории, являются создание собственного сайта и запуск контекстной рекламы. Однако, исходя из того, что невозможно применить контекстную рекламу в условиях отсутствия интернет-сайта, наиболее оптимальным вариантом дальнейшего развития будет создание и продвижение собственного сайта. При этом, исходя из маркетингового бюджета организации, в последующем имеет смысл задуматься о контекстной рекламе услуг.

Собственный веб-сайт является каналом связи с целевой аудиторией, который после соответствующего продвижения позволит привлекать новых и увеличить лояльность клиентов.

Рост посещаемости сайта позволит повысить узнаваемость компании «Аудит-Финанс» в целом. Кроме того, наличие веб-представительства в Глобальной сети обеспечит доступность контактной информации для потенциальных клиентов.

Предложенная стратегия дальнейшего развития отвечает следующим критериям:


  • Учет целевой аудитории;

  • Минимизация имиджевых рисков;

  • Простота внедрения;

  • Экономия финансовых ресурсов.



Д.В.Мутовкина

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Ёлохов А.М.)

ПГНИУ, г. Пермь
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИТЕЙНОГО ПРОИЗВОДСТВА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПРОТОН-ПМ»)
Каждый руководитель стремится к тому, чтобы деятельность его предприятия была наиболее эффективна, чтоб организация была наиболее приспособлена к изменениям внешней среды и конкурентоспособна.

В условиях постоянной конкуренции, возрастающих требований к качеству продукции, ее новизне, необходимо своевременно учитывать все пожелания и изменения и выстраивать свою деятельность, нацеливая ее на максимально эффективный результат.

Предприятие ОАО «Протон-ПМ» является крупным игроком на рынке ракетно-космического производства. Предприятие изготавливает оборудование также для авиационной и оборонной промышленности. Завод делает уникальную продукцию, потребителями которой являются как российские, так и зарубежные компании.

Неудивительно, что для руководства организации важны высокие показатели эффективности деятельности, наличие постоянных клиентов и бесперебойная работа. Для обеспечения этого проводится постоянный мониторинг деятельности, повышаются требования к качеству, внедряется новое производство.

Известно, что выработка является одним из показателей эффективности деятельности промышленного предприятия. Соответственно, чтоб данный показатель оказывал положительное влияние на эффективность, необходимо поддержание его на требуемом уровне, установленном организацией.

В связи с требованиями рынка к более качественным и инновационным изделиям ОАО «Протон-ПМ» приняло решение о внедрении нового производства. Планируется, что производство деталей будет отливаться не только из стали и алюминия, но и из титана. Данный металл жаропрочен, более пластичен и легок, работает при больших перепадах температур. Литье из сплавов данного металла преимущественно без трещин и недостатков.

Благодаря внедрению данного производства планируется не только повысить спрос на продукцию организации со стороны клиентов, а так же увеличить выработку.

Перед тем, как внедрять новое производство, был проведен анализ выработки по литью на предприятии, и ее сравнение с российскими и иностранными конкурентами.

На основе анализа можно сделать выводы о сильном отставании российских промышленных предприятий от зарубежных конкурентов.

В ОАО «Протон-ПМ» выработка равна 1,45 млн. рублей на человека в год, а в иностранных компаниях данный показатель, как правило, выше 5 млн. рублей на человека.

Таким образом, можно выделить проблему отставания по показателю выработки от аналогичных передовых зарубежных компаний.
Рис. 1. Сравнение выработки литья в зарубежных и российских организациях
Для решения данной проблемы руководство компании рассмотрело следующие альтернативы:


  • Сокращение затрат, а именно сокращение расходов на персонал, за счет сокращения числа рабочих в литейном процессе;

  • Увеличение добавленной стоимости за счет внедрения в процесс дополнительных подпроцессов.

Анализ внутренней и внешней среды показал следующее: наличие квалифицированных работников, возможность увеличения производственных мощностей, наличие средств и ресурсов для увеличения объемов производства дают возможность применить второй вариант решения сложившейся проблемы.

Для начала рассмотрим, как осуществляется производственный процесс сейчас.

При существующем процессе литья изделий с производством продукции на 530523000 рублей и занятости 365 работников выработка равна 1,45 млн. на человека.

Рис.2. Существующий процесс литья


При новом процессе литья планируется добавить насколько новых стадий в процесс:

  • дизайнерское проектирование

  • изготовление оснастки

  • печать моделей.

Для данных процессов характерна большая доля умственного труда, соответственно, стоимость производства возрастет. А так как в их исполнении будут участвовать те же люди, что и в первоначальном варианте, то количество человек не увеличивается.

Таким образом, при новом технологическом процессе литья выработка будет равна 3 млн. рублей на человека.

Данный результат будет достигаться при выпуске продукции на 1095001000 рублей и количестве работников 365 человек.

В результате внедрения нового технологического процесса прирост выработки составит 6,89%.



Рис.3. Новый процесс литья


Увеличение выработки повлияет на следующие показатели социально-экономической деятельности предприятия:

  • возрастание доли организации на рынке титанового литья до 2,8%;

  • снижение риска отсутствия заказов за счет диверсификации производства;

  • возрастание прибыли;

  • повышение эффективности деятельности организации;

  • повышение уровня заработной платы работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что запуск производства деталей из титановых сплавов целесообразен. Данное нововведение в ближайшем будущем будет способствовать увеличению выработки, а также повышению общей эффективности деятельности предприятия ОАО «Протон-ПМ».

Список литературы



  1. Бест Р. Маркетинг от потребителя – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 760 с.

  2. УМПО обеспечит потребность ОДК в литых деталях// И-Маш. Ресурс машиностроения. 2013. № 3. Стр. 5-7.

  3. Сайт организации TiMet. Путь доступа: URL: http://www.timet.com 07.03.2014

  4. Сайт ОАО «Протон-ПМ». Путь доступа: URL: http://www.protonpm.ru 01.03.2014

  5. Паспорт услуг литейного производства. – Пермь, - 2010 год. – 29 с.

Е.М. Перевалова

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Пестерникова М.В.)

ПГНИУ, г. Пермь
МОДЕЛИ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В современных условиях широко, во всех отраслях экономики, применяют принципы проектного управления либо к отдельно взятым проектам, либо ко всему бизнесу в целом. Количество реализуемых проектов увеличивается в связи с появлением необходимости достижения результатов с наименьшим использованием ресурсов (финансовых, человеческих, материальных, временных) для успешного конкурирования на рынке. В процессе реализации своей деятельности каждая организация проходит определенные этапы, которые отличаются друг от друга уникальным набором качественных и количественных характеристик, к которым можно отнести: уровень развития корпоративной культуры; используемые технологии; принципы управления персоналом и др. Переход с одного этапа, менее высоко на другой, более высокий, происходит, в том числе за счет приобретения или развития данных характеристик, что делает организацию более конкурентоспособной.

Согласно, широко распространенному в мире, Руководству PMBOK (Свод знаний по управлению проектами – Project Management Body of Knowledge) проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [1, с. 5]. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [1, с. 6].

Зрелость проектного управления в организации, под которой понимается своевременное выполнение проектов с заданным бюджетом и определенным уровнем качества, напрямую влияет на успешность реализации проектов. Зрелость проектного управления - это способность организации осуществлять отбор проектов, способствующих достижению стратегических целей, и реализовывать их с заданными параметрами.

С целью определения стадии зрелости проектного управления в организации и направлений, по которым необходимо осуществлять совершенствование, используются модели зрелости управления проектами. На сегодняшний день разработано значительное количество таких моделей, например:



  • PMMM (Project Management Maturity Model) – модель зрелого управления проектами.

  • OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – модель организационной зрелости управления проектами.

  • P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) – модель зрелости управления портфелями программами и проектами.

  • P2MM (PRINCE2 Maturity Model) - модель зрелости, служащая основой для оценки уровня внедрения компанией стандарта PRINCE2.

  • Модель IPMA delta – пятиуровневая оценка компетентности компании в области управления проектами и др.

Рассмотрим подробнее каждую из моделей.

Модель PMMM принадлежит Г. Керцнеру и является одной из самых первых. Автор выделил пять уровней зрелости управления проектами в организации:



  • Общий язык – осознание важности управления проектами, освоение единого языка/терминологии.

  • Общие процессы – осознание важности определения и разработки общих процессов и их тиражирование.

  • Единая методология – централизация проектного управления, унификация методологии.

  • Бенчмаркинг – осознание необходимости непрерывного улучшения корпоративных процессов управления проектами для сохранения конкурентного преимущества.

  • Непрерывное улучшение – принятие решения о реализации улучшения управления проектами [2, с. 70].

Модель предполагает, что некоторые уровни могут перекрываться, т.е. возможны ситуации, при которых нижестоящий уровень не достигнут в полном объеме, но уже начинается реализация последующего уровня. Для определения степени достижения каждого уровня Г. Керцнер разработал анкеты для ключевых сотрудников. Для каждого уровня зрелости разработаны уникальная анкета и ключевые действия, которые необходимо для выполнения передвижения на последующий уровень.

OPM3 – это международный стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях. Стандарт выпущен в конце 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). Модель OPM3 создана для практического внедренияи позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.

Авторы модели OPM3 выделяют четыре уровня зрелости:


  • Стандартизация

  • Измерение

  • Контроль

  • Улучшение [3, с. 19].

Для определения уровня зрелости сначала необходимо провести самооценку, т.е. заполнить анкеты. Затем производится сравнение полученных данных с лучшими практиками, и рассчитывается итоговый уровень зрелости.

Модель P3M3 разработана Министерством государственной торговли Великобритании – The Office of Government Commerce (OGC). Модель включает семь процессных областей: управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление рисками, организационное управление, управление ресурсами, и пять уровней зрелости управления проектами:



  • Знание о процессах. Распознание организацией проектов и управление ими обособленно от текущей деятельности. На данном уровне не обязательно наличие стандартизированных процедур.

  • Повторяющиеся процессы.Проекты реализуются по внутренним закрепленным процессам и процедурам, которые в свою очередь находятся на минимальном уровне стандартизации.

  • Определенные процессы. Процессы реализации проектов контролируются.

  • Управляемые процессы. Разработаны унифицированные показатели для оценки всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния.

  • Оптимизированные процессы. Организация на данном уровне осуществляет непрерывный процесс улучшения управления проектами [4, с. 7].

Модель P2MMпостроена на основе предыдущей моделиP3M3.

Модель IPMA delta состоит из трех модулей:



  1. Оценка индивидуальных знаний и опыта проектной работы.

  2. Оценка избранных проектов по степени совершенства управления проектами.

  3. Оценка компетентности организации в целом в области управления проектами [5, с. 5].

Авторы модели IPMA delta различают следующие уровни зрелости управления проектами в компании:

  • Начальный. Управление проектами на уровне отдельных сотрудников.

  • Определенный. В организации появляются отдельные стандарты по управлению проектами и фрагментарно используются некоторыми сотрудниками.

  • Стандартизированный. Стандарты в области управления проектами, разработанные организацией используются подавляющей частью организации.

  • Управляемый. Управление проектами полностью регламентировано, осуществляется во всей организации по единым требованиям, и контролируются со стороны руководства.

  • Оптимизируемый. Включает в себя предыдущий уровень и постоянное совершенствование [5, с. 5].

Уровень зрелости определяется посредством самостоятельной оценки по опроснику отдельных сотрудников, так и по результатам опроса асессорами при посещении организации.

Общее у всех изученных моделей зрелости то, что они основываются на: измерении достигнутого уровня зрелости, т.е. определения стадии развития в конкретный момент времени и, опираясь на полученные данные; выработке рекомендаций на будущее для перехода на последующий уровень.

Общепризнанной и универсальной методологии оценки зрелости проектного управления, с хорошо выделенными процессами для получения объективной оценки применимой во всех отраслях, не существует. Вследствие этого у компаний возникают трудности при развитии процессов управления проектами. Недостатком большей части изученных моделей является то, что основой получения информации выступают результаты анкетирования сотрудников организации, которые в основном характеризуется словесной оценкой и не учитывают фактические измерения.

На наш взгляд, необходимо разработать такую модель, которую будет просто использовать на практике, которая позволит получить достоверную количественную и качественную оценку текущего состояния компании в области управления проектами, и обозначить направления дальнейшего развития в данной области.

В качестве шага по обобщению и улучшению практического применения существующих моделей была разработана последовательность этапов, которые необходимо пройти для совершенствования процессов управления проектами по оценке уровня зрелости:


  1. Изучение деятельности компании в целом.

  2. Изучение имеющейся регламентирующей документации по управлению проектами в компании. Наличие и полнота стандартов, положений, политик и т.д. по областям и стадиям управления проектами.

  3. Изучение опыта реализации проектов. Интервьюирование сотрудников осуществляющих методологическую поддержку проектного управления в компании, сбор и анализ информации по проектам (сотрудников офиса управления проектами). Акцентируется внимание на видах, количестве, успешности реализованных и реализуемых проектов. Под успешностью понимается достижение запланированных результатов проектов, соблюдение заданных параметров проекта (сроки, бюджет, качество). Изучение подобной информации позволит дать количественную оценку зрелости.

  4. Анкетирование ключевых сотрудников, занятых в управлении проектами. Рассылка заказчикам, спонсорам, руководителям и администраторам проектов вопросников, которые они должны заполнить. Анкетирование должно быть направлено на выявление наличия необходимых компетенций у каждой роли в управлении проектами.

  5. Анализ полученных данных (выявление сильных и слабых сторон) и определение ступени развития (уровня зрелости), на которой находится организация в области управления проектами.

  6. Выработка рекомендаций по развитию проектного управления, повышения его эффективности в компании.

  7. Составление детального плана внедрения изменений.

  8. Реализация плана.

Вышеуказанные этапы необходимо регулярно повторять в комплексе.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что предложенная модель зрелости позволит перейти к такому управлению проектами, при котором проекты будут зарождаться и управляться не хаотично, а будут привязаны к стратегии развития организации, что в свою очередь позволит повысить управляемость компании, эффективно распределять имеющиеся ресурсы с учетом стратегических целей.



Каталог: upload -> iblock -> 92e
iblock -> Перечень работ и услуг по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме
iblock -> Часы-смартфон
iblock -> Руководство пользователя для телефона Apple iPhone 6
iblock -> Руководство по эксплуатации Методика калибровки Технические характеристики. Минимальный радиус кривизны поверхностей контролируемых изделий, 6мм
iblock -> Технические требования
iblock -> Технологические карты
iblock -> Оптимизация процесса восстановления измененных и уничтоженных маркировочных обозначений на блоках двигателей транспортных средств
iblock -> Инструкция по эксплуатации Температурный gsm извещатель Grinson T7 Благодарим Вас за выбор температурного gsm извещателя Grinson T7
92e -> Методические материалы по проблемам злоупотребления алкоголем для медицинских работников Как употребление алкогольной продукции и спиртсодержащих жидкостей влияет на здоровье?


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   34




База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница