А и управление: актуальные проблемы и поиск путей решения материалы региональной научно-практической конференции молодых ученых и студентов (Пермь, 23 апреля 2014 г.) Пермь 2014


УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ СЕКТОРА ПРОДАЖ РОЗНИЧНЫХ ПРОДУКТОВ ЗУБ ОАО СБЕРБАНК РОССИИ)



страница28/34
Дата09.08.2019
Размер4.94 Mb.
#126836
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   34

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ СЕКТОРА ПРОДАЖ РОЗНИЧНЫХ ПРОДУКТОВ ЗУБ ОАО СБЕРБАНК РОССИИ)
Сила любой организации в ее человеческом капитале - этот постулат на сегодняшний день не вызывает сомнений и, как следствие, управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.[7]

Одной из стратегических целей ОАО «Сбербанк России» в области управления персоналом является создание и поддержание условий эффективного использования «человеческого капитала». Банк осознает важность человеческого фактора, как главного в достижении успеха, одного из основных конкурентных преимуществ в тактической и стратегической перспективе.[6]

На примере работы проекта «Торговые точки» сектора продаж розничных продуктов была выявлена основная проблема, которая непосредственно влияет на показатели продаж группы.

Торговые точки, расположенные в ТРК «Семья» и в ТЦ «Шоколад» в г. Перми действуют уже более года. Число сотрудников в группе должно составлять 8 человек. Из 8 набранных специалистов в январе 2013 года на 1 июля этого же года остался лишь 1 человек. Ситуация не изменилась и в первом квартале 2014 года. За весь период действия данного проекта состав группы 3 раза полностью обновился. Кроме того сменился аппарат управления. Примерно раз в 2 месяца приходит новое руководящее лицо.

Текучесть кадров необходима в любой организации в пределах нормы, так как позволяет постепенно обновлять кадры. Поскольку сектор занимается продажами, проблема текучести кадров здесь имеет место, но не должна превышать установленных пределов. Естественная текучесть составляет 3-5% в год.[7]

За первый квартал 2013 год в секторе было уволено 20 работников, что составляет треть от общего числа сотрудников. Это около 34%. Ситуация существенно не изменилась и в следующих периодах.

Текучесть кадров рассчитывается по формуле:

F = число уволенных в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

Излишняя текучесть персонала плохо отражается на морально-психологическом климате коллектива, на трудовой мотивации оставшихся работников организации. В последние годы в российских организациях наблюдаются случаи «ухода группами», когда организацию покидают целыми отделами в силу сложившихся тесных связей.

Был проведен опрос персонала, который показал, что нынешние условия труда тяжелы для многих сотрудников, а именно причиной увольнения всех сотрудников являются несоответствие заработной платы и нагрузки, наличие постоянных стрессовых ситуаций, отсутствие правильной мотивации со стороны руководства. Большинству работников не хватает приверженности к коллективу, чувства командности, поскольку каждый специалист продаж в данной отрасли является соперником своим коллегам. 25% респондентов ответили, что при приеме на работу четко были оговорены обязанности и функции должности: продажа клиентам кредитных банковских продуктов. Фактически специалист выполнял ряд других функций, заранее не прописанных в должностной инструкции: консультирование клиентов у банкомата, помощь в оплате платежей и переводе средств, решение ряда других вопросов, выходящих за рамки данной должности.

Молодые специалисты в возрасте до 25 лет как правило находятся в постоянном поиске своего жизненного предназначения. Средний возраст специалиста составляет 25 лет. Средний стаж работы в данном секторе составляет 3,8 месяца. За этот период сотрудник осознает, нравится ли ему работать в данной сфере и в данной должности. Критериями отбора являются не только адаптация в коллективе, достойная заработная плата, но и географическое расположение непосредственного рабочего места. Именно эти факторы риска работодателю необходимо учитывать при приеме на работу молодого специалиста.[4]

Помимо вышеуказанного, для любой организации важно определить экономический ущерб, вызванный текучестью персонала. В данной работе целесообразно определить недополученную выгоду Банка в связи с текучестью кадров в проекте «Торговые точки».

Каждому специалисту для стабильного выполнения плана необходимо привлекать минимум по 3 заявки кредитного продукта в смену. В среднем увольняется по одному работнику в месяц.


  1. Потери, вызванные перерывами в работе 
    Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
    В - среднедневная выработка на одного человека;
    Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
    Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

3 заявки за смену должен привлекать один специалист;

За 1 месяц в среднем увольняется 1 работник;

Средняя продолжительность перерыва 15 смен;

3*15*1=45 заявок недополучает группа за месяц из-за выбывания сотрудников, т.е. примерно 22 кредитов в месяц не выдается клиентам (особенность банка 50:50).

Можно сделать вывод, что группа постоянно отстает в совокупном выполнении плана из-за отсутствия в штате одного специалиста, т.к. план для одного работника в месяц составляет примерно 20 кредитных заявок.



  1. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением
    Срв - средняя выработка; 
    Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; 
    Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. 

Пспт = Срв * Ксп * Чу

В среднем за месяц у каждого работника выходит 15 смен. Период увольнения 2 недели, за которые специалист отрабатывает 7 смен. За месяц он делает 42 заявки (14 смен* 3 заявки в день). За 7 смен, соответственно 21. В нормальный рабочий период производительность работника составляет 100% (по 3 заявки за смену)

В период увольнения производительность работника составляет 10%, коэффициент снижения производительности труда равен 0,9, следовательно, 21 заявка * 0,9 =18,9

Примерно 19 заявок теряет группа за период увольнения одного работника, т.е. примерно 9 выданных заявок не получит группа (особенности банка 50:50)



  1. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр,

В среднем работник должен выдавать 20 кредитных заявок в месяц для выполнения плана, «новичок» за тот же период в три раза меньше, т.е. 7.

Недополученное количество заявок составляет 20-7=13 кредитов в месяц.

В итоге команда упускает 44 кредитные заявки (22+9+13) каждый месяц и не выполняет план продаж из-за постоянной текучки. 44 выданных заявок эквивалентно выполнению плана двумя специалистами, следовательно, каждый месяц группе торговых центров не хватает по 2 специалиста продаж.

Таким образом, проблема текучести персонала является актуальной не только для проекта «Торговые точки», но и для Сектора в целом, поскольку тенденция постоянного ухода специалистов является лишь отражением общей проблемы отдела.

Главное для любого руководителя – уметь правильно выбирать людей и создавать систему, которая позволит управлять и минимизировать текучесть кадров.

Необходимые методы для минимизации текучести персонала:



  1. Ведение статистики причин увольнения каждого специалиста. Данное требование поможет руководителю отследить тенденцию увольнений, а также выявить причины для полного их устранения.

  2. Разработка программы ротации персонала (горизонтальной и вертикальной). Данная программа поможет увидеть перемещение персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Слежение за карьерой ушедших работников поможет определить недостатки в управлении. Если сотрудник нарасхват, возможно организация стала «кузницей кадров» для других компаний, значит существуют недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если же бывших сотрудников берут с трудом, значит есть отставание компании или симптом негативных перемен в отрасли.

  3. Использование старших специалистов как неких консультантов в области отслеживания морально-психологического климата группы. Это поможет руководителю вовремя устранить ту или иную причину увольнения либо если увольнение неизбежно, то подобрать и обучить в короткие сроки новичков.

  4. Разработать систему отбора и адаптации персонала. Для руководителя это важный аспект, так как важно оценивать, какие по «качеству» уходят сотрудники, а какие остаются, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями Банка. Именно этот аспект дает понимание руководителю – является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным.

Если уходят кадры, от которых необходимо избавится, то компания выбрала правильный путь. Если уходят лучшие, то данной проблемой следует заняться немедленно.

  1. Использование нематериальных рычагов мотивации. Это позволит руководителю постоянно поддерживать корпоративный дух своих работников.

  2. Необходимо иметь в штате высококвалифицированного менеджера по подбору персонала, может даже и не одного. Для сферы продаж кадровая текучесть – естественный процесс. К нему необходимо готовиться заранее, так как время от времени придется подбирать персонал.

  3. Разработать систему качественного подбора персонала, внедрение которой позволит снизить текучесть

  4. Руководителю в процессе управления командой желательно учитывать удаленное расположение к команде и чаще приезжать на рабочие места своих сотрудников. Осуществлять ежедневный контроль выполнения плана, доносить информацию по эффективности работы каждого специалиста, помогать команде решать организационные вопросы, завести журнал регистрации проблем для четкого представления о существовании проблем, мешающих выполнять планы продаж.

Данные методы являются рекомендательными для руководителей и для организаций, чьей основной деятельностью являются продажи.

При эффективном управлении персоналом компания может более полно раскрыть потенциал сотрудников и использовать его на благо организации. Повышение мотивации, формирование кадрового резерва для оперативного замещения должностей, подбор новых сотрудников и их обучение – все это помогает создать коллектив профессионалов, стремящихся к развитию, приверженных компании, что будет способствовать ее процветанию и лидерству.


Список литературы

  1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 280 с.

  2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.

  3. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 256 с.

  4. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» Учебник – М.: ИН-ФРА-М, 2002. – 638 с

  5. Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр. с.202.

  6. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018.[электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sbrf.ru

  7.  Стратегия управления персоналом. "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 1 [электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/strategiya-upravleniya-personalom



А.В. Федорова

ПГНИУ, г.Пермь
ПОСТ - АУДИТ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В условиях мировой экономической нестабильности характерная для такого состояния пониженная устойчивость организации требует применения в этот момент  специального (адаптивного) менеджмента, и, как следствие, разработки специальных проектов обеспечения непрерывности бизнеса в критических ситуациях.

У инвестиционных проектов (бизнес-проектов), принимаемых к реализации, показатели экономической эффективности, как правило, высоки, а перспективы оптимистичны. Но в ходе исполнения возникают  риски, приводящие к многочисленным отклонениям и потерям, которые могут весьма значительно повлиять на эффективность проектов. Причинами отклонений могут стать как ошибки планирования, так и объективные изменения, связанные с приостановлением бизнеса по различным причинам.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена повышенным интересом руководства предприятий к заключительному этапу реализации проекта – пост инвестиционной стадии, на которой важно оценить неучтенные и непреодоленные риски, степень достижения целей проекта, выработать стратегии дальнейшего существования проекта, выявить ошибки планирования.

Как показывает отечественная практика, сегодня не многие предприятия, вложившие деньги в реальные активы, используют принципы контроля и оценки эффективности (пост-аудит результатов) проектной деятельности.

Необходимость пост - аудита определяется тем, что он выполняет функцию обратной связи в отношении подготовки и реализации решений о реальных инвестициях.

Пост - аудит проекта разрабатывается таким образом, чтобы соответствовать определенным стратегическим требованиям. Аудит помогает определить, (первая функция) насколько результаты реализации проекта совпадают со стратегическими задачами, которые он должен был реализовать. Если проект по своей сути направлен на повышение надежности бизнеса, то его аудиторская проверка существенно отличается от проверки другого проекта, нацеленного, например, на повышение доли рынка.

Пост – аудит стал активно развиваться за рубежом в 1980 годах прошлого столетия, однако в России только начинается осознание необходимости пост - аудита проекта.

В том случае, если фирма реализует проекты систематически, целесообразно организовать работу по раскрытию упущений, связанных с проектом.

Такие упущения чаще всего связаны с недостатками нормативной базы, правилами оценки результатов и взаимодействием подразделений.

Цель пост - аудита – выявление ошибок, допущенных в процессе разработки и реализации проекта.

Основными причинами интереса к пост – аудиту является рассмотрение его как средства выхода из кризиса для фирмы; средства для поиска новых возможностей; он используется для систематической оценки стратегической цели; как элемент в улучшении управления и обучении персонала. В этой функции чаще всего используется как ревизия принятых решений.

Перечень проблем, которые возникают при применении метода пост – аудита прежде всего заключаются в эффективности пост – аудита (Затраты не должны превышать разумный предел), в уникальности проектов.

В заключении следует заметить, что распределение ресурсов является главной движущей силой, с помощью которой может быть внедрена бизнес стратегия обеспечения непрерывности бизнеса промышленного предприятия. Если фирма начинает заниматься определенным организационным или иным инновационным проектом, она должна регулярно и систематически направлять и контролировать его на всех стадиях реализации.


Список литературы

  1. А.Д. Шеремет, В.П. Суйц, «Аудит» (учебник)ГЛАВА 18.СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВИДЫ АУДИТА18.1. Аудит в системе проектного финансирования;

  2. http://www.arkhipenkov.ru/ Управление проектами


К.А. Хмырова

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Александрова Т.В.)

ПГНИУ, г. Пермь
РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В ОБЕСПЕЧЕНИИ РОСТА ВЫРУЧКИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРУППА ВЕК»)
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) является основным источником возмещения затраченных на производство продукции (работ, услуг) средств, формирования фондов денежных средств, ее своевременное поступление обеспечивает непрерывность кругооборота средств, бесперебойность процесса деятельности предприятия. Несвоевременное поступление выручки влечет перебои в деятельности, снижение прибыли, нарушение договорных обязательств, штрафные санкции. Темпы роста выручки от реализации продукции непосредственно влияют на величину прибыли, рентабельности продаж, показатели финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Поэтому в настоящее время значительно возрастает роль персонала организации в своевременном проведении анализа проблем, сдерживающих желаемый рост объёма продаж, регулярном выявлении и активизации неиспользованных резервов повышения объема выручки от реализации продукции. Однако, работники многих предприятий слабо задействованы в этом процессе, так как в составе своих должностных инструкций не имеют такого рода функций и обязанностей.

Рассмотрим проблему повышения роли персонала в обеспечении роста выручки от реализации продукции на примере ООО «Группа ВЕК».

ООО «Группа ВЕК» была создана 28 июля 1995 года. Фирма начинала развивать свою деятельность с продажи медицинского оборудования. В последующие годы к продажам добавилось обслуживание медицинской техники. ООО "Группа ВЕК" реализует свою продукцию (работы, услуги) по установленным им ценам и тарифам или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по регулируемым ценам. Согласно штатному расписанию численность занятого в организации персонала составляет 11 человек. Предприятие располагает собственным грузовым транспортом, складом, а также техническим центром. Склад и офис фирмы не отделены друг от друга территориально, поэтому тесно связаны между собой единым процессом эффективного обслуживания клиентов. ООО "Группа ВЕК" является дилером словатской фирмы ООО "Медипрогресс Ф.Р.", осуществляет работу с как с ведущими отечественными производителями медицинского оборудования, так и с зарубежными фирмами-производителями, представительства которых находятся в Москве, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и др. городах РФ.

Анализ «Отчета о прибылях и убытках» ООО «Группа ВЕК» показал, что за год организация получила прибыль от продаж в размере 22 223 тыс. руб., что составляет 181,7% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 8 494 тыс. руб. Так же в 2013 г. наблюдался рост выручки от продаж на 5 100 тыс. руб. при одновременном снижении на 3 394 тыс. руб. расходов по обычной деятельности.

Таблица 1

Анализ отчёта о прибылях и убытках ООО «Группа ВЕК»


Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение показателя

Среднегодовая величина, тыс. руб.

31.12.12

31.12.13

тыс.руб.

± %




1. Выручка

7 130

12 230

+5 100

+71,5

9 680

2.Расходы по обычной деятельности

-6 599

-9 993

-3 394



-8 296

3.Прибыль (убыток) от продаж (1-2)

13 729

22 223

+ 8 494

+61,9

17 976

4.Прочие доходы и расходы

289

104

-185

-64

197

5.EBIT (прибыль до уплаты налогов) (3+4)

14 018

22 327

+8 309

+59,3

18 172

6. Налоги на прибыль

-67

-379

-312



-223

7.Чистая прибыль (убыток) (5-6)

643

1 906

+1 263

+196,4

1 275


Каталог: upload -> iblock -> 92e
iblock -> Перечень работ и услуг по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме
iblock -> Часы-смартфон
iblock -> Руководство пользователя для телефона Apple iPhone 6
iblock -> Руководство по эксплуатации Методика калибровки Технические характеристики. Минимальный радиус кривизны поверхностей контролируемых изделий, 6мм
iblock -> Технические требования
iblock -> Технологические карты
iblock -> Оптимизация процесса восстановления измененных и уничтоженных маркировочных обозначений на блоках двигателей транспортных средств
iblock -> Инструкция по эксплуатации Температурный gsm извещатель Grinson T7 Благодарим Вас за выбор температурного gsm извещателя Grinson T7
92e -> Методические материалы по проблемам злоупотребления алкоголем для медицинских работников Как употребление алкогольной продукции и спиртсодержащих жидкостей влияет на здоровье?


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   34




База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница