Доника кристина георгиевна


Глава III. Кампания «IncredibleIndia» в контексте индийской культуры



Скачать 146.69 Kb.
страница7/12
Дата09.08.2019
Размер146.69 Kb.
#127630
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Глава III. Кампания «IncredibleIndia» в контексте индийской культуры

III.1. История формирования и успеха


Единственная страна, которую все люди жаждут узреть, а увидев лишь раз, даже одним глазком, не променяют этот момент даже на то, чтобы увидеть весь мир целиком. Марк Твен. «По Экватору»

В данном параграфе мы рассмотрим пути, по которым в Индии идет туристический маркетинг, каким образом он конструирует образ бренда и как позиционирует страну на мировой арене. Мы сможем увидеть на примере кампании «IncredibleIndia” как культурная политика, направленная на построение имиджа страны в туристической сфере связана с национальным брендингом. Какие культурные образы были использованы кампанией для общения с целевой аудиторией? Как маркетинг и рекламные кампании способствуют сохранению культуры и социо-экономическому развитию?

Данное исследование опирается на единственный в своем роде источник, книгу посвященную истории создания и успеха бренда «IncredibleIndia», которая была написана Амитабхом Кантом, бывшим секретарем при Министерстве Туризма Республики Индии, «BrandingIndia: AnIncrediblestory». Безусловно, в этой главе мы также будем обращаться к критическим статьям о бренде, написанных за пределами Индии, как к работам исследователей далеких от брендинга, и трезво оценивающих позитивные и отрицательные последствия национального маркетинга, так и к работам теоретиков брендинга, способных определить качество стратегий, выбранных правительством Индии. Однако труд «BrandingIndia: AnIncrediblestory» уникален тем, что дает разносторонний взгляд на процесс формирования бренда «IncredibleIndia», включающий экономический, политический, рекламный, инфраструктурный, социальный, и, что важно нам, культурный аспекты, описывая проблемы и испытания, с которыми пришлось столкнуться при конструировании имиджа.

Безусловно, многим может показаться, что нет ничего сложного в том, чтобы придумать лаконичный и броский слоган, который бы стал главным видимым воплощением такого сложного понятия как бренд, особенно в отношении целых стран, так как, по сути, у государств уже есть официальные названия. Однако, чем проще и успешнее слоган, тем, вероятнее всего, сложнее было прийти к нему. Для такой многоликой страны как Индия, найти идею, которая смогла бы совместить всю ее многоликость, и сделать ее притягательной для других (так как компания «IncredibleIndia» зарождалась, прежде всего, в сфере туризма), представлялось, пожалуй, самой сложной из первостепенных задач. Потребовалось больше года исследований рынка и фокусных групп, многочисленных дебатов, публичных конкурсов, чтобы прийти в 2002 году к «IncredibleIndia», компании, успех которой сегодня очевиден.

По словам АмитабхаКхана, глобальный туристический кризис 2001-2002 годов, связанный с всеобщим страхом перед террористическими атаками, прокатившимися по всему миру, стал основным катализатором пробуждения такого гиганта как Индия, так как заметный спад в количестве иностранных туристов и насущная необходимость нагнать остальные страны требовали решительных мер. Более того, успех туристических брендов соседних стран Юго-Восточной Азии, обнажил, что Индии, несмотря на все богатство ее наследия, не хватало конкурентоспособной значимой идентичности на международном рынке. Так, например Малайзии в 1999 представила бренд «TrulyAsia», отражающий культурную многогранность страны, а также позиционируя Малайзию как микрокосм Азии, воплощении всех ее составляющих, аналогично в 2000 году Сингапур “LiveitupSingapore” (заменено впоследствии на «UniquelySingapore») и в 1998 году Таиланд представил миру “AmazingThailand”. Все три бренда привели к огромному росту в сфере туризма в первую очередь, не только благодаря лаконичным и привлекательным слоганам, но и хорошо продуманным рекламным компаниям, образам, которые государства целенаправленно «поставляли» за границу. Перспективы и потенциал бренда Индии не вызывали ни у кого сомнений, однако до самого критического момента «спящий слон», как часто именовали ее на рубеже тысячелетия, бездействовал. Например, до 2002 года бюджет Министерства Туризма Индии был минимален по меркам такой огромной страны (на каждый из проектов выделялось не более 150 тыс. рупий). Вероятно, в связи с этим у Индии на тот момент было всего лишь 18 туристических офисов за ее пределами, и что самое важное, у них не было единого представления о том, что и как они предлагают, не существовало даже понимания, кто является их целевой аудиторией. Один из офисов позиционировал себя как проводник в Духовную (SpiritualIndia), другой в Культурную (CulturalIndia), а третий в Невероятную Индию (UnbelievableIndia), формируя у покупателя образы-клише, древней культуры или невероятной природы, которые зачастую не совпадали с реальностью. Все брошюры и плакаты были сделаны непрофессионально. В итоге в 2002 году Министерство Туризма пришло к тому, что необходимо «достичь превосходного качества жизни для индийского народа посредством туризма, который смог бы предоставить уникальную возможность для физического укрепления, умственного оздоровления, культурного обогащения и духовного возвышения людей». Это несколько высокопарное и чересчур амбициозное заявление было подкреплено планом действий и ключевыми стратегическими позициями:

● Позиционировать туризм как главный механизм экономического развития;

● Использовать непосредственные и косвенные результаты туристической деятельности для создания рабочих мест, экономического роста и обеспечения импульса для развития сельского туризма (ruraltourism);

● Сфокусироваться на внутреннем туризме как главном двигателе развития туризма в целом;

● Продвигать Индию в качестве бренда международного масштаба, чтобы получить выгоду от расцветающего рынка туризма и огромного нереализованного потенциала Индии как направления;

● Признать решающую роль частного сектора в сфере туризма наряду с правительственным;



● Создать и развить комплексные туристические маршруты, основанные на уникальности индийской цивилизации, ее наследии и культуре, при сотрудничестве с штатами, частным сектором и другими агентами[33. P. 19-28].

Чтобы достичь этих целей, необходимо было сформировать четко сконструированную идентичность и образ, который смог бы стимулировать поведение потребителя и поставить Индию на конкурентоспособный уровень при процессе принятия решения целевой аудиторией. Для этого Министерство Туризма привлекло различных агентов рекламного бизнеса, в частности одним из главных партнеров в разработке бренда стал индийский филиал известной британской маркетинговой компании Oglivy&Mather (O&M), при содействии которого и был сформулирован главный лозунг и логотип национального бренда «Incredible !ndia» с инновационным и привлекающим внимание восклицательным знаком вместо первого “I” в названии страны. Сложно не согласиться с тем, что эпитет был выбран более, чем удачно, так как такую богатую культуру сложно уместить в более точные не эмоциональные категории, при этом сама фраза обещает лишь невероятные впечатления от посещения страны, который, несомненно, гарантирует Индия даже в случае негативного опыта. Таким образом, Правительство разработало беспроигрышный вариант, не обманывающий ожиданий целевой аудитории (однако лишь для туристического сектора и общего имиджа государства, как мы увидим позднее). Министерство в первую очередь сделало ставки на развитие эксклюзивного и первоклассного туризма, разумно предполагая, что массовый туризм будет следовать за ним, так как обеспеченные путешественники должны привлечь инвестиции и таланты в данный сектор. Особенно, принимая во внимание тот факт, что массовый туризм присутствовал в Индии начиная как минимум с 70-х годов, когда тысячи хиппи и кришнаитов из западных стран, потянулись к пляжам Гоа и святым местам, однако такой вид туризма (на современном сленге их можно было бы назвать бэкпекерами) не приносит видимого дохода, а следовательно не приводит к вложению инвестиций и развитию инфраструктуры. Собрав команду одаренных и креативных маркетологов, в числе которых были РатхиВинайДжха – секретарь компании и генеральный директор В. К. Дуггал. Однако официально утвердить название бренда и получить на него деньги из бюджета было чрезвычайно сложной задачей. Министром туризм в 2002-2004 годах был назначен Джагмохан, очень талантливый руководитель, уверенный, что успех туризма зависит исключительно от развития инфраструктуры и реконструкции исторических мест и памятников. Он лично совершал поездки по всей стране, инспектируя качество дорог и чистоту туристических мест. Благодаря его строгой координированной деятельности при сотрудничестве с Министерством Культуры были облагорожены и благоустроены такие направления как Аджанта и Эллора, Махабалипурам, Курукшетра, Читторгах, Кумбалгарх, Гробница Хумаюна, Харидвар, и Храм Мата ВайшноДеви. Тем не менее он не верил в эффективность централизованной маркетинговой стратегии и довольно долго не соглашался признать на бумаге запуск инициативы IncredibleIndia. Более того, в 2002 году он дал указания о том, чтобы переименовать компанию в “WonderthatwasIndia”, в основу которого было взято название знаменитой работы А. Л. Бешема (Чудо, которым была Индия). Потребовалось немало времени, чтобы убедить Джагмохана в том, что изначальный слоган доказал свою привлекательность и креативность по результатам многих исследований и опросов[33.P. 30-43].

Первостепенной задачей этой команды было создание содержательного веб-сайта, на котором постоянно происходили бы обновления информации о культуре страны, о компетентных туристических агентствах, предлагающих пакетные туры с возможностью онлайн бронирования. Сайт в дальнейшем должен был стать базой для различных онлайн кампаний: www.incredibleindia.org (были также созданы несколько сопроводительных журналов, брошюр и сайтов, посвященных отдельным аспектам индийской культуры). Благодаря тщательному анализу активности всех посетителей этого сайта в течение нескольких месяцев после его запуска была сформирована первичная стратегия для новой компании. В зависимости от точки доступа пользователя, маркетологи смогли составить статистику интереса стран, в соответствии с которой были выявлены 15 основных целевых рынка, разделенных на три разные группы:

● Рынок, интерес которого необходимо поддерживать (Великобритания, Франция, Италия);

● Рынок, готовый для вложения инвестиций (Канада, США, Испания, Нидерланды, Малайзия, Сингапур, Ближний Восток);

● Перспективный рынок в зачаточной стадии, не готовый к прямым инвестициям (Россия, Китай, Южная Корея, Япония) [3.2].

Нам выводы, сделанные из данной статистики кажутся не совсем правомерными, по причине того, что сайт изначально являлся только англоязычным, поэтому неудивительно, что страны последней группы даже при наличии долгих и плодотворных культурных и политических связей с Индией наравне со странами второй и первой групп, попали в категорию более низкой заинтересованности только в силу не существенного числа людей, знающих английский язык. Тем не менее, возможно, для первоначальной стратегии, до тщательного анализа каждого из потенциальных рынков, представлялось более рациональным сконцентрироваться на первых двух группах, способных выразить интерес к новой по большей части англоязычной компании.

Первые исследования таргетинговой аудитории, и рассчитанные на них рекламные кампании привели к некоторым успехам, а впоследствии и к значительному росту выделяемого бюджета (для сравнения в 2002-3х годах компания получила 150 миллионов, а к 2008-9-му 1.1 миллиарда рупий), что позволило команде маркетологов расширить свою деятельность, и сфокусироваться на действительно важных задачах: коммуникациях, связях с общественностью, вовлечению малого бизнеса и знаменитостей, и, что важно для нас, культуре и наследию страны. Более тщательный анализ прибыльной в перспективе аудитории позволил несколько перераспределить основные рынки на группы:

● Знакомые с индийской культурой западные и близлежащие страны: США, Великобритания, Франция, Испания, Италия, Германия, Сингапур, Малайзия, ОАЭ;

● Страны, обладающие культурными связями с Индией: Китай, Япония и Южная Корея;

● Страны не сведущие, но перспективные: Россия (с этим опять-таки можно поспорить, однако в этом случае неизвестно на какие данные опирались маркетологи)[33.P. 44].

Министерство туризма Индии стало привлекать известных писателей, редакторов, пиарщиков с мировым именем и обеспечивал им первоклассный опыт и отдых, чтобы получить отклик на международном рынке. Одной из самых интересных и успешных инициатив, стал так называемый случай Джейд Гуди в 2003 году. Джейд Гуди была одной из самых главных участниц популярного в Британии реалити-шоу «Большой Брат». Во время съемок Джейд неоднократно отпускала нелестные и уничижительные комментарии в отношении индийской культуры и самих индийцев. Министерство Туризма Индии предприняло очень интересный шаг, направив девушке и ее друзьям открытое письмо, в котором их всех приглашали в Индию и обещали оплатить все расходы. На тот момент это стало одним из самых обсуждаемых событий года: письмо опубликовали все британские газеты и журналы первого ранга (Guardian, Independent, DailyTelegraph), компанию стали обсуждать практически все мировые радио- и телеканалы (ITV, Sky, BBC, Channel 4, CNN), не считая 200 тысяч обычных веб-сайтов и блогов. По меркам такого отклика аудитории, оцениваемого маркетологами в 5 миллионов фунтов стерлингов, вложение было ничтожным – всего 50 тысяч фунтов на расходы для Гуди и ее друзей[33. P. 50].

В 2004 году команда маркетологов IncredibleIndia начала проводить разнообразные рекламные акции в рамках программы развития внутреннего туризма. В частности красочные брошюры с фотографиями самых популярных направлений прикреплялись к каждому ж/д билеты купленному онлайн. В виду огромной популярности крикета, кампания также решила использовать крупные международные матчи для продвижения своего логотипа. Также, начиная с 2004 года, кампанией ежегодно проводятся разного рода конкурсы, рассчитанные на местную аудиторию по результатам которых разыгрываются поездки в одно из главных продвигаемых направлений этого года. Так, например, в 2004 проведен национальный конкурс любительских фотографий, участники которого должны были разместить одно или несколько фото и написать небольшой комментарий, почему именно в нем отображается «уникальность Индии». Таким образом, кампании удается убить двух зайцев сразу. С одной стороны такие конкурсы привлекают внимание индийцев к природному и культурному богатству, которым обладает их страна, заставляют их переосмыслить те вещи, которые окружают их в обыденной жизни, с другой стороны без особых затрат увеличивают популярность бренда, которая растет сама по себе[3.2].

Для продвижения индийской традиционной культуры в массы кампанией в феврале 2005 года была проведена необычная интернет-акция. На известный интернет портал для онлайн общения indianchats.com были приглашены известные деятели культуры, с которыми любой пользователь интернета мог пообщаться вживую и задать интересующие его/ее вопросы. Благодаря этой акции индийца удалось пообщаться с такими личностями как: Рохитом Балом – известным дизайнером одежды, Амманом и Айаном Али – известные исполнители классической музыки, СандживомКапуром – шеф-поваром и ведущим популярного кулинарного шоу, ШанкаромМахадеваном – музыкальным композитором и певцом.

В начале 2005 года кампания “LetUsGotoIndia” была запущена в Японии, а к концу года в Китае и Тайланде была запущена одна из самых успешных инициатив, на которой мы остановимся более подробно позднее, “WalkwithTheBuddha”, направленная на привлечение буддистов-паломников из других стран. Несколько выставок и представлений традиционных искусств были организованы в Париже и Милане [3.3].

Амбика Сони министр туризма и культуры, назначенная в 2006 году, осознавала необходимость и важность маркетинговых стратегий. Она обладала дизайнерским и рекламным чутьем, а самое главное четкими представлениями, как Индия должна позиционировать себя на международной арене. Во многом благодаря ее работе была достигнута креативность и свежесть и новизна продвигаемых брендом образов. Во время ее руководства были организованы две самые крупные интернациональные выставки - рекламные компании в Нью-Йорке и Берлине. Ни одна другая страна в это время не занималась саморекламой так активно и в таких глобальных масштабах. Амбика Сони также решила сконцентрироваться на близлежащих и культурно связанных рынках (была проведена выставка в Сингапуре, а также впервые открыт индийский туристический офис в Китае)[33.P. 56].

Как бы то ни было, сложно не согласиться с тем, что без должного развития инфраструктуры, популяризация Индии как туристического направления была бы невозможна. К моменту создания бренда большинство дорог национального значения были в плачевном состоянии, а так как бюджет, выделенный на компанию, не подразумевал таких затрат, команде маркетологов не раз приходилось убеждать национальное правительство в необходимости «лишних» затрат и срочности проводимых работ. В частности, маркетинг мест, связанных с жизнью Будды, рассчитанный на близлежащие буддийские страны был бы невозможен без обновления шоссе по направлениям Бодх Гая, Наланда и Раджгир. В случае с Агрой, где находится первая по посещаемости в Индии достопримечательность – Тадж Махал, пришлось приложить еще больше усилий, так как сам город до недавнего времени находился в неприглядном виде (городские свалки, обилие электрических проводов и низкопробных рекламных щитов, портящих виды, множество коровников вокруг, процветающее воровство), что сильно портило впечатление от одного из новых семи чудес света.

В октябре-ноябре 2006 года американская организация учета общественного мнения Институт Гэллапа (GallupPollOrganization) провела социологический опрос в 13 странах касательно туризма Индии. Согласно данному исследованию, были выявлены основные проблемные сферы, беспокоящие целевую аудиторию в порядке значимости:

1. Чистота и гигиена;

2. Безопасность;

3. Транспорт;

4. Сопроводительная помощь и поддержка;

5. Дороговизна. [33. P. 87].

В декабре того же года крупнейшая международная компания маркетинговых исследований Synovate также провела социологический опрос, согласно которому было выявлено, что несмотря на чрезвычайно положительный имидж Индии в отношении ее богатой культуры и наследия, согласно ответам многочисленных респондентов из Азии, Европы и Северной Америки Индия, как туристическое направление, по сравнению с другими культурно богатыми странами получила очень низкие оценки в связи ее неприспособленностью для туристов (touristunfriendly). Очевидно, что часть респондентов лично столкнулась с негативным опытом, а какая-то часть лишь была наслышана о таких историях, однако такие исследования показательны именно тем, что выявляют и те стереотипы, которые необходимо поддерживать, и те, с которыми необходимо бороться для достижения успешного имиджа национального бренда.

Для более рационального расходования бюджета и развития регионов, каждый год разрабатывается четкий план восстановления культурных памятников или защиты природных заповедников при содействии с Правительством Индии, а также некоторыми международными организациями. В частности, каждый год правительство выбирает около 10 главных или перспективных туристических направления/достопримечательности и занимается их реставрацией/восстановлением и улучшением инфраструктуры. При этом проекты должны быть распределены по стране более или менее равномерно, то есть должны захватывать южные, северные, восточные, западные, центральные и северо-восточные штаты для их пропорционального развития.

Начиная с 2006 года Правительство Индии предприняло множество шагов для создания благоприятной инфраструктуры и атмосферы для туристов, кроме того возрастающийтуристопоток привлек инвестиции для их развития. На нескольких таких инициативах мы подробно остановимся в третьей главе. Тем не менее, в данном направлении Индии предстоит еще долгий путь. Согласно недавнему отчету, выпущенному Азиатским Банком Развития (ADB) во многих городах Индии, особенно в главных туристических и паломнических направлениях остаются основополагающие проблемы с водой, электричеством, санитарией, сточными водами и уборкой и переработкой отходов. Более того уже созданная инфраструктура, требующая вложений из правительственного бюджета (информационные центры, общественные туалеты, указатели, парковки, уличное освещение, городское озеленение, обученные гиды) во многих городах и даже мегаполисах остается в лучшем случае на среднем уровне и не дотягивает до международных туристических стандартов. Все это не умаляет привлекательности индийской культуры, и в целом не мешает росту туристопотока, однако однозначно препятствует Индии стать туристическим направлением международного уровня в ближайшем будущем[33.P. 70-105].

Пожалуй, одной из самых ключевых проблем для развития туризма в Индии в начале этого тысячелетия стало отсутствие аэропортов международного уровня в Индии и медленно развивающаяся авиация. До 2004 года пропускная способность международных аэропортов была настолько низкой, что уже существующие на индийском рынке авиакомпании практически не могли увеличить количество перелетов, а другие авиакомпании не имели возможности войти на этот рынок. Учитывая, что 97,2% туристов прибывают в Индию на самолетах, данный факт оказывал фатальное действие на увеличение количества туристов. Поэтому, начиная с 2006 года, Правительство Индии активно взялось за строительство современных международных воздушных портов, способных вместить разрастающийсятуристопоток. Однако, до 2004 года Правительство преследовало протекционистские цели в политике международной авиации, отдавая предпочтения местным авиалиниям при этом не занимаясь их должным финансированием, что, несмотря на удобное географическое положение, не позволило Нью-Дели и Мумбаи стать соединяющими авиацентрами между Европой и Азией наравне с Дубай в виду упущенного момента.

До 2007 года также довольно ощутимой оставалась проблема нехватки гостиничных номеров в туристические сезоны. В середине 2006 года TheNewYorkTimes опубликовали статью на первой полосе газеты: «Из-за золотой лихорадки номера индийских отелей скудны и неоправданно дороги». Нехватка гостиниц и их дороговизна в пиковые даты также, очевидно, сдерживала рост туристопотока. Например, в 2007 году цены за номер Нью-Дели в целом были в два раза выше, чем за схожий номер в Юго-Восточной Азии, при том, что номерной фонд гостиниц по всей стране был более чем в 10 раз меньше, чем в том же Китае. Кроме того, невероятно завышенная стоимость земельных участков в городах-метрополисах позволяет развиваться только транснациональному гостиничному бизнесу с их пятизвездочными отелями, в то время для создания отелей для среднего класс не создается практически никаких возможностей, однако это позволило развиваться близлежащим к метрополисам городам. Начиная с 2010 года Правительство Индии, осознав данную проблему, создало схему облегченного налогообложения для отелей среднего класса в районах неподалеку от объектов наследия ЮНЕСКО.


Каталог: bitstream -> 11701
11701 -> Проблемы перевода пользовательских соглашений
11701 -> Высшая школа журналистики и массовых коммуникаций
11701 -> Притулюк Юлия Леонидовна Туризм в Абхазии: основные аспекты и перспективы развития Выпускная квалификационная работа бакалавра
11701 -> Оценка выводов компьютерной экспертизы и их использование в доказательстве мошенничества
11701 -> Костная пластика на нижней челюсти с использованием малоберцовой кости и гребня подвздошной кости
11701 -> Выбор вида и способа анестезии на детском стоматологическом приеме

Скачать 146.69 Kb.

Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12




База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница