Модернизация управления устойчивым развитием промышленных фармацевтических компаний 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством



страница2/2
Дата18.11.2018
Размер0.59 Mb.
ТипДиссертация
1   2

2. Деятельность по планированию и прогнозированию в компании должна непрерывно совершенствоваться: в виде создания перманентно функционирующей интегрированной системы исследования производства; совершенствования методик и расширения методов диагностики текущего и будущего спроса, совершенствования методики контроля и корректировки первоначальных прогнозов; интеграции и совершенствования информационных систем, а также интеграции деятельности экспертов.

Рисунок 1. Динамика объема коммерческого розничного сектора российского фармрынка 2008-2011гг.

Учитывая тот факт, что внешняя среда несет в себе элементы неопределенности, а также недостаток необходимой достоверной информации, стратегический план целесообразно формировать на период не более двух лет, при этом горизонт планирования должен быть скользящим. К тому же большая часть информации, содержащаяся в долгосрочных планах, не обладает той степенью детализации, которая необходима для принятия инновационных решений.

Планирование занимает особое место, являясь основой для принятия решения по устойчивому развитию к обновлению, связанного с инновациями. Первая задача, возложенная на планирование, – снижение степени неопределенности результата инновации. Вторая задача планирования имеет конкретно-управленческий смысл и заключается в принятии решений, адекватных прогнозируемым изменениям в деятельности компании в связи с производством инноваций.

Поскольку понятие устойчивости к обновлению близко к понятию финансовой устойчивости, наиболее спорным моментом является выработка методики прогнозирования денежных потоков. С одной стороны, это объясняется важностью чистого потока денежных средств, используемого как критериальный в коммерческой оценке инновационных планов, с другой стороны – сложностью финансовой системы в фармацевтике. Автор делает вывод о том, что наиболее эффективна в наукоемких, венчурных фирмах, действующих в таких отраслях, как фармацевтическая промышленность, англо-американская система контроля за денежными потоками.

Оценочные критерии стратегии управления в работе представлены в разрезе следующих основных групп: I. По характеру спроса. II. По степени признания на рынке. III. По уровню конкуренции. IV. По степени риска. V. Социальные критерии. VI. Инвестиционные критерии. Использование инновационной стратегии управления значительно повышает роль системы критериев отбора направлений устойчивого развития и их материализации в конкретных конкурентоспособных видах фармацевтических товаров. Среди главных компонентов критерия выбора стратегий - критерии характера спроса; критерии степени признания на рынке; критерии уровня конкуренции; критерии степени риска; социальные критерии; инвестиционные критерии. Общий ориентир при оценке инновационных стратегий заключается в достижении наибольшей эффективности их применения в данном регионе, стране.

Обеспечить использование будущих шансов устойчивого развития, снижая риски от производства инноваций, создавая целеориентированную систему текущего контроля эффективности инноваций, помогает контроллинг. Занимая особое место в системе управления инновациями, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки инновации, а также избежания банкротства и кризисных ситуаций, не исключая рисков. В создании системы контроллинга реализуется инновация управленческого характера. На основе предложенного алгоритма при разработке и внедрении системы кoнтpoллинга была выбрана проектно-координационная схема организации компании «Инфамед».

Показано, что уровень инновационности производства фармацевтических товаров выступает в качестве основного элемента новой стратегии планирования, определяющей ее общую эффективность, задает конкурентные преимущества и перспективную финансово-экономическую устойчивость компании.

Исходя из роли инноваций в качественном изменении управленческих взаимосвязей, автором исследуются предпосылки перехода к инновационной стратегии в фармацевтической промышленности. Процесс формирования инновационных стратегий может быть разбит на 8 этапов (рис. 2). Предложенный алгоритм разработки инновационных стратегий подтверждается опытом компаний, успешно осуществляющих их разработку и реализацию.

1. Выделение стратегических приоритетов.

Первичная цель

5. Постановка конкретных задач использования инноваций

6. Планирование инновационной программы исследования фармацевтического рынка

8. Контроль и анализ
реализации

3. Анализ динамики внешней среды и внешних факторов

4. Анализ перспективных возможностей использования инноваций

7. Реализация инновационной стратегии

2. Постановка стратегических целей фармацевтической компании

Рисунок 2. Алгоритм формирования инновационной стратегии управления фармацевтической компанией

Анализ однозначно показывает эффективность концепции стратегического планирования как теоретической основы, объясняющей устойчивое развитие компаний в современных условиях экономической интеграции, рост их конкурентоспособности. При этом предлагается использовать такие методы, как экспериментальная проверка в конкретных условиях потребления, организация пробных продаж, проведения экспертизы и рейтинговой оценки уровня конкурентоспособности объектов (предприятие, товар, услуга и т.д.). Предложенная методика анализа позволяет: 1) определить уровень сравнительной конкурентоспособности объекта по отношению к эталонным аналогам; 2) ранжировать группы компаний и других объектов по уровню конкурентоспособности; 3) с учетом рейтингов определить конкретные виды и объемы использованных резервов, мобилизация которых позволяет повысить уровень конкурентоспособности объекта; 4) наметить приоритетные стратегические направления дотягивания до нужного уровня конкурентоспособности.

Конкурентоспособность определяется как итог встраивания тактики в стратегию управления, взаимодействия внешних и внутренних факторов, показанных на рис. 3.

Диссертант подчеркивает, что требования к стратегическим целям компании целесообразно формулировать с помощью модели "SMART", согласно которой правильно сформулированные цели должны быть простыми и конкретными, измеряемыми или оцениваемыми, амбициозными, но достижимыми, соответствующими общему направлению развития компании и реалистичными с точки зрения усилий и требуемых ресурсов с четко определенными временными границами. В случае применения комбинации из нескольких основных стратегий возможно использование комбинированных программ управления. По мере роста сферы текущих и потенциальных интересов фармацевтических фирм в устойчивости развития целесообразно усиление интеграционных средств, реализуемых, в первую очередь, на платформенном уровне, а затем уже в прикладных решениях, создание распределенных информационных систем, механизмов обмена данными, которые реализуется благодаря использованию средств технологической платформы как по отдельности, так и в различных комбинациях, в зависимости от конкретной решаемой задачи. Такой подход позволяет обеспечить гибкость механизмов обмена данными и их настраиваемость на решение как можно большего круга задач прогнозирования устойчивого развития.1



3. Автором разработана модель прогнозирования объемов реализации и прибыли, которые позволяют повысить качество разрабатываемых прогнозов, а также обеспечить эффективное использование их результатов в управленческой деятельности фармацевтических компаний. В работе отмечено, что в настоящее время проблема оценки качества прогнозов характеризуется неотработанностью понятийного аппарата, что порождает неточности при определении его сущности, а также затрудняет разработку адекватных условиям неравномерной динамики фармацевтического производства методов оценки качества прогнозов.
- производственно-технологический потенциал;

- маркетинговый потенциал;

- материально-техническое обеспечение;

- финансово-экономические службы

- уровень качества продукции;

- хранение, транспортировка продукции;

- экологичность продукции;

- возможность утилизации;

-паблик рилейшнз;

- сервисное обслуживание;

- реклама

- патентно-правовая работа;

- кадровый потенциал;

- НИОКР;


- контроль и анализ инноваций;

- стандартизация и сертификация

- амортизацион-
ная политика;

- налоговая


политика;

- финансово-кре-


дитная политика;

- инвестиционная


политика;

- таможенная


политика;

- целевые


программы;

- госзаказ

- сертификация;

- стандартизация;

- законодательная база;

- лимиты;

- квоты;

- нормативы

- тип и емкость рынка;

- конкуренты;

- трудовые ресурсы;

- отраслевые особенности;

- уровень доходов

- общественные организации;

- политическая стабильность;

- уровень культуры;

- социальное положение

Внешние факторы

Государственное регулирование

Социальные, политические и неконтролируемые факторы

Конкурентоспособность компании, повышение инновационного потенциала и ее стоимости

Характеристики


рынка

Качество эксплуатации


и обслуживания

Организационная структура

Инновационный потенциал

Внутренние факторы

Административные методы

Экономические
методы

Рисунок 3. Схема формирования конкурентоспособности и инновационного потенциала компании
Автором дана своя интерпретация качества прогноза, под которым автор понимает совокупность и уровень свойств интегрированной прогнозной информации, способной удовлетворять установленные или подразумеваемые требования к прогнозам и планированию в целом. В данном определении повышение качества прогнозирования более полно увязывается с его объективной основой, предметом и объектом, а также повышением эффективности стандартов прогнозной деятельности, позволяя избежать затруднений в изучении и оценке его сущности, определении и интерпретации его уровня.

Обзор существующих методов оценки отдельных свойств качества прогнозирования устойчивого развития показал, что данные методы позволяют определять лишь технический уровень и не обеспечивают сведения множества разнородных по содержанию свойств качества к единой интегрированной оценке. В работе предложен показатель для оценки техники качества прогнозирования.

В методику прогнозирования устойчивого развития, по мнению автора, следует внести дополнительно: сценарный подход при прогнозировании; модель учета фактора цикличности динамики фармацевтического производства, включающая блоки учета типа и фазы конъюнктурных колебаний, блок учета фактора полицикличности конъюнктурных колебаний; сетку полицикличности конъюнктурных колебаний; процедуру определения товарных границ прогнозируемых потребительских рынков; провести адаптацию метода технического анализа особенностям прогнозирования потребительских рынков; ограничения на использование динамических коэффициентов эластичности потребительского спроса при прогнозировании. Интеграция данных дополнений в методику прогнозирования позволит повысить степень обоснованности разрабатываемых управленческих решений.

По мнению автора, партнерство с аутсорсинговыми фирмами обеспечит интеграцию прогнозной информации конъюнктурного характера среди компаний, не имеющих возможностей для создания в своей структуре подразделений, отвечающих за прогнозирование и планирование. Введение предлагаемых рекомендаций по созданию таких партнерств в экономическую практику будет способствовать упорядочению системы органов управления, а также повышению конкурентоспособности фармацевтической продукции за счет снижения издержек.

Годовой экономический эффект от использования долгосрочных прогнозов в управлении устойчивым развитием компании при проведении технической подготовки производства фармацевтических товаров (Эг) автор предлагает рассчитывать по следующей формуле:

Эг = Qгэ - ЭнКз,

где Qгэ - годовая экономия, полученная в результате внедрения мероприятий по повышению качества прогнозов; Кз - единовременные затраты, связанные с повышением качества прогнозов (финансирование создания автоматизированных интегрированных баз данных прогнозной информации, затраты на выполнение исследований по совершенствованию методов оценки качества стратегии компаний и др.); Эн - нормативный коэффициент экономической эффективности единовременных затрат.



4. При анализе качества управления устойчивым развитием автор интегрировал информацию о динамике объема рынка в целом, рассматривая также вспомогательные отношения:

а) отношение M = M1 - М0  к нулю (где М0 и M1 - совокупные объемы рынка до и после рекламной кампании, на которых оперирует фирма). Это показывает, на растущем (M > 0), стабильном (M = 0) или падающем (М<0) рынке находится компания;

б) отношение Хi/М  к единице (отображает скорость роста фирмы по отношению к общей динамике рынка), где Хi - совокупные продажи товара в натуральном выражении.

В течение ноября 2010 года исследования были проведены мероприятия по стимулированию реализации некоторых товаров фармацевтической промышленности. Зная удельную прибыль (Пр) от каждой товарной группы – 470 тысяч евро, автор сумел рассчитать эффективность рекламных мероприятий (Эр) для конкретного случая:



где И – стоимость инноваций,

П – прирост продаж в натуральном выражении.

Эффективность стимулов в данном случае характеризовалась весьма значительной величиной. Кроме того, стоимость полученного интеллектуального капитала в результате внедрения инноваций повысила стоимость самой компании. Представленные численные характеристики могут служить оценкой инновационной активности производственной деятельности ЗАО и представляют научный и практический интерес по управлению в реально функционирующем промышленном субъекте.



5. Задачи управления устойчивым развитием1 фармацевтической промышленности обуславливают необходимость создания модели управления интеллектуальным капиталом, повышающего стоимость компании. Методическое обеспечение, которое используется при этом, должно быть основано на системе экономико-математических моделей, позволяющих формализовать процесс управления интеллектуальным капиталом на различных уровнях сложности, основывается на теории частично упорядоченных множеств, а также на динамической модели развития и модели смены форм интеллектуального капитала.

Рост доли интеллектуальных ресурсов во всех потребляемых ресурсах приводит к замещению традиционных ресурсов (материальных, трудовых) информационно-интеллектуальными, за счет внедрения передовых информационных технологий, механизмов интеграции информации, технологий замещения ресурсов, роста эффективности их использования, в том числе управленческих технологий. Прирост ресурсов в условиях устойчивого развития фармацевтических компаний характеризуется моделью:

,

где - количество высвобожденных ресурсов, тыс.руб.;

- количество потреблённых материальных ресурсов за определённый период времени;

- коэффициент совершенствования технологий потребления материальных ресурсов за определённый период времени;

- количество потреблённых трудовых ресурсов за определённый период времени;

- коэффициент совершенствования технологий потребления трудовых ресурсов за определённый период времени.

Формула применима для использования в различных временных интервалах.



6. В ходе разработки программ, влияющих на качество управления устойчивым развитием и конкурентоспособность фармацевтической компании в целях выяснения оценки реальной практики ряда промышленных компаний ("СИА", "Протек", "Катрен", "Генезис", "Аптека-Холдинг", "Морон", "Шрея", "Авеста Фармацевтика", Северо-Запад, Авикон) автором был проведен экспертный опрос, в период с июня по июль 2010 года. Как показали результаты исследования, эти факторы могут иметь решающее значение для компаний.

Было выяснено, что информация о факторах внешней среды, влияющих на устойчивое развитие, часто имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или несвоевременна; сбор, анализ и передача информации в значительной мере осуществляется нецеленаправленно, спонтанно и случайно, в значительной степени разрозненна. Кроме того, многие руководители (63%) сами отмечали, что представляют будущий характер внешней среды только интуитивно, а некоторые (25%), что вообще практически не имеют о ней должного представления. Одной из главных причин подобного положения является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими вилами взаимодействия между различными подразделениями компаний и их партнерами, недостатком квалифицированных кадров, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.

В рамках методики управления устойчивым развитием определен необходимый набор методов и моделей формирования стратегии управления фармацевтическими компаниями, оптимизация технологического процесса интеграции необходимой информации, а также распределения потока информации по отдельным информационным каналам. В рамках стратегии предложены направления совершенствования прогнозирования параметров устойчивого развития (интенсивности, скорости изменения), использования при оценке инвестиционного подхода, который предполагает модифицированные показатели и инструменты оценки устойчивости развития, расчет ассигнований, прирост прибыли, прирост фондовооруженности, квалификации персонала, востребованность НИР, экономический эффект от инноваций.

Согласно разработанной диссертантом методике, в целях ее эффективного использования автором предлагается создание соответствующих организационно-институциональных и социально - экономических предпосылок, создание Инвестиционного фонда по фармацевтике, доступа к интегрированной информации, обращение к специализированным исследовательским организациям, таким, как аутсорсинговые организации, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т.п., создание специализированного структурного подразделения по исследованию внешней среды на фармацевтическом рынке, информационного фонда. Затраты на создание информационного фонда следует рассматривать как инвестиции в интеллектуальный капитал, способствующий выработке оптимальных стратегических решений, своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер.



7. Эффективность использования программ управления устойчивым развитием в значительной степени зависит от типа организационных структур компании. Анализ структур аппарата управления ряда фармацевтических промышленных компаний позволил автору выделить две группы. В первой используются структуры управления, обеспечивающие решения стандартных управленческих задач; во второй - в структуру управления вводятся новые должности, формируются новые функциональные блоки1, принимающие инновационные решения.

В диссертации разработаны практические рекомендации, повышающие качество управления, связанные с коммуникационными взаимодействиями структурных подразделений компаний и самих фармацевтических компаний в системе их партнерства, как правило, являющихся типичными для большинства промышленных компаний вне зависимости от специфики выпускаемой продукции: 1. Интенсификация контактов с крупными клиентами. 2. Увеличение объемов закупок имеющимися крупными клиентами. 3. Привлечение новых крупных клиентов. 4. Возможное уменьшение числа мелких клиентов в целях снижения затрат, путем передачи их крупным клиентам. Главным моментом в процессе взаимодействия подразделений и самих компаний является своевременный обмен интегрированной и структурированной информацией. Непрерывное и систематическое изучение интегрированной информации по алгоритму (рис. 4) дает возможность уловить момент, когда конкурентоспособность и инновационный потенциал начнут снижаться.

Экономическая интеграция в развитии мировой экономики ведет компании к использованию новых операционных моделей, позволяющих фармацевтическим компаниям укрепить факторы цифровых технологий, спроса и данных, получить доступ к дополнительным кадровым резервам в пользу тех, кто обладает необходимой технологической квалификацией по перепрофилированию контента по всем платформам. Эффективно спланированный и реализованный непрерывный цифровой технологический процесс позволяет компаниям быстрее и по более низким ценам создавать и поставлять многоплатформенный контент более высокого качества. По убеждению автора, в течение следующих пяти лет цифровой технологический процесс станет все более важным дифференцирующим фактором во всех промышленных сегментах.1

НЕТ


Анализ конкурентоспособности

Анализ стоимости осуществления проекта, определение емкости и перспектив рынка, стоимости компании в результате внедрения системы интегрированной информации

Определение требований к товару

Изучение рынка и конкурентов на основе интегрированной информации

Анализ инновационного потенциала

Разработка мер по повышению конкурентоспособности и инновационного потенциала

Решение о производстве и выходе на рынок

Расчет показателя конкурентоспособности по нормативным параметрам

Определение показателя конкурентоспособности по техническим и экономическим параметрам, анализ цены

ДА

Рисунок 4. Алгоритм мониторинга конкурентоспособности и инновационного потенциала



8. В условиях острой конкуренции с иностранными компаниями основной тенденцией развития розничного фармацевтического рынка в 2010-2011 г. стало снижение цен на ЖНВЛС путем введения механизма их государственного регулирования. Вместе с заметным снижением уровня цен это привело к значительному росту объема рынка в натуральном выражении. Положительная динамика свидетельствует об эффективности проводимых мероприятий. В 2011 году был превышен на 21,11% достигнутый ранее высокий уровень продаж. Основными направлениями стали усиление отдела медицинских представителей, расширение их сферы деятельности, связанное со значительной работой в регионах, интеграции информации, полученной из популярной прессы, Интернета. Прирост рынка в стоимостном выражении, с учетом тенденции роста цен, в 2011 г. составил 14—16%.

Согласно прогнозам, среднегодовой темп роста мирового фармрынка к 2013 г.1 будет составлять 3–6%. Согласно оценке «IMS Health» к 2013 г. общий прирост объема продаж на фармрынках развивающихся стран составит 13–16%. В 2013 г. их доля составит около 40%. По данным обзора, объем фармацевтического сектора России в текущем году вырастет на 22.4% в долларах США. Эксперты Business Monitor International (BMI) прогнозируют, что в течение ближайших 5-ти лет (2009–2014 гг.) российский рынок покажет составной ежегодный темп роста (CAGR) 17.54% в долларах США, а его полная рыночная стоимость, более чем удвоится — от 15.4 млрд. долларов до 34.5 млрд. — к концу периода прогноза.2

В работе отмечено, что пока отсутствует подробная интегрированная методика прогнозирования емкости фармацевтического рынка, существуют проблемы организационного характера, в частности, не отработаны процедуры по распределению функциональных обязанностей среди управленческих сотрудников. Интеграция инновационной информации не используется.

Автор полагает, что интеграция нескольких приемов расчета с экспертными оценками и статистическими методами повысит вероятность получения точных результатов. Комбинация этих подходов, использование информационного и воспроизводственного подходов в единой модели выражает управленческие действия по определению емкости рынка - интегральный алгоритм управленческой деятельности по определению текущей и будущей емкости товарного рынка и оценке рыночной доли компании (рис.5). В расчет принимаются: общий объем производства; импорт; экспорт; данные об остатках продукции на начало и конец анализируемого периода; общее количество точек реализации; период, за который собираются данные по выборке; объем продаж за тот же период; число потребителей продукции; объем реализации товара данной компанией.



1 шаг: систематизация данных - построение группировочных и аналитических таблиц, динамических рядов анализируемых показателей, графиков,
диаграмм и т п.

3. Выявление причинно-следственных связей на фармацевтическом рынке



2 шаг: обработка и анализ данных методами группировки, индексными и графическими методами, корреляционно-регрессионный анализ динамических
рядов

1. Определение целей, задач, анализ источников информации,


выдвижение рабочей гипотезы

2. Проведение экспертных оценок механизма действия системы общих и специфических факторов, влияющих на емкость фармацевтического рынка

4. Построение модели развития фармацевтического рынка на основе интегрированной информации

8. Расчет доли фармацевтической компании в общем объеме реализации

5. Определение среднегодовой емкости фармацевтического рынка на основе интегрированных данных об интенсивности потребления товара

6. Вычисление емкости фармацевтического рынка на базе суммирования первичных, повторных и дополнительных данных по реализации

7. Комплексная интеграция полученных значений и выведение результирующей емкости фармацевтического рынка

Рисунок 5. Интегральный алгоритм определения доли компании на рынке фармацевтической продукции

С целью выявления полноты использования современных управленческих технологий в практике отечественной фармацевтической промышленности автором было проведено обследование ряда компаний фармацевтической промышленности, в качестве предмета которого рассматривался интегративный инструментарий управления. Обследование проводилось в январе-марте 2007 года методом опроса руководителей компаний.

Исследование показало, что управленческая информационная деятельность многих компаний сводится к разрозненным мероприятиям, проводимым эпизодически, что препятствует полному и всестороннему раскрытию потенциала управленческих систем. В большинстве случаев имеется экономическое обоснование выбираемого варианта коммуникаций, не учитываются сложившиеся ранее производственные взаимосвязи. Коммуникации с партнерами разрозненны, носят случайный характер и плохо скоординированы друг с другом.

Диссертант считает, что на отечественном фармацевтическом рынке более перспективна многосегментная стратегия, так как компания с избытком производственных мощностей может найти весомые преимущества, поскольку продажи на этих сегментах могут поглотить излишние мощности. С другой стороны, в работе отмечено, что многосегментная стратегия часто требует налаживания большого числа производственных процессов и ресурсов, поэтому издержки производства могут быть выше, чем при стратегии концентрации. Компания, использующая многосегментную стратегию, имеет более высокие затраты на информацию, так как требуется больший объем исследований, разработка нескольких планов стимулирования и методов распределения, увеличение издержек планирования, организации и контроля за деятельностью. Тем не менее, применение многосегментной стратегии позволило освоить рынок Свободной Экономической Зоны в Калининграде компанией "Балтфармацевтика" со всеми ее преимуществами (соответствие стандартам GMP, налоговые льготы, интеграция по производству упаковки, возможность саморазвития и саморегулирования).

В целях более полного учета совокупности внешних факторов, определяющих инновационные стратегии, в работе предлагается использовать их классификацию (см. рис. 6) Эффективное использование названных факторов и их взаимодействий основано на их функциональной роли и адекватном ранжировании по значимости в формировании инновационных стратегий.
Факторы состояния внешней среды (уровень государственного воздействия)

- динамика

- степень определенности

Инновационная стратегия фармацевтической компании

Факторы микросреды:

-покупатели

-поставщики

-посредники

-конкуренты

Факторы макросреды:

-макроэкономические

-физико-географические

-научно-технологические

-политико-правовые

- социально-культурные

Рисунок 6. Группировка факторов, определяющих формирование инновационной стратегии управления устойчивым развитием фармацевтической компании

Согласно исследованиям автора, в настоящее время в России развивается специфическая конкурентная среда, основу которой составляют соответствующие отношения российских и западных фармацевтических фирм на внутреннем рынке. Сильное воздействие на деятельность российских компаний могут оказывать тенденции инновационного развития системы мирового хозяйства. При разумной внутренней политике фактор внешней среды способен быть импульсом развития инновационности российских фармацевтических компаний.

Российским фармацевтическим предприятиям требуется переориентация экспорта и интеграция с рынками стран СНГ, Европейского Союза, а также стран Африки, Азии и Латинской Америки. Однако для размещения российских лекарственных препаратов на европейском рынке необходимо учитывать европейское законодательство в части производства лекарственных средств. Должны быть получены лицензии на производство и реализацию лекарственного препарата - Manufacturing Authorization, Marketing Authorization.

Основными препятствиями для выхода российских производителей лекарственных средств на рынок Евросоюза являются невозможность получения лицензии на производство предприятиям, не внедрившим полностью Правила надлежащей практики производства лекарственных средств (GMP), недопущение в оборот препаратов, в разработку которых не заложены усилия по обеспечению их эффективности, безопасности и фармацевтических аспектов качества. С целью получения возможности выхода со своей продукцией на рынки государств ЕС и стран азиатского региона руководством компании Инфамед в лице соискателя принято решение о строительстве нового фармацевтического завода на территории Калининградской области с учётом последующей аттестации завода на соответствие правилам GMP.



9. Систему критериев формализованной оценки качества управления устойчивым развитием составляет комплекс показателей, который должен быть обеспечен соответствующими расчетами и иметь необходимые алгоритмы машинной реализации. При эффективном его использовании по программе Project Expert можно обеспечить "проигрывание" сценариев развития компании и оценку показателей в перспективе. Оценкой эффективности заканчивается реализация стратегии управления устойчивым развитием промышленной фармацевтической компании. Анализ показал целесообразность разработки формального аппарата оценки на базе показателей, которые рассмотрены и обоснованы автором. Для фармацевтического бизнеса характерен синтез различных коэффициентов эффективности при принятии каких-либо управленческих решений.

При оценке механизма формирования устойчивости и качества программы развития компании необходимо рассматривать возможность ее оптимизации в будущем. Структурные составляющие механизма формирования устойчивого развития фармацевтических компаний представлены на рис. 7.

Стратегия устойчивого развития фармацевтической компании подразумевает использования резервов внутренней среды, информационно-интеллектуального потенциала компании, что особенно важно при дефиците инвестиций. Выявить такие резервы можно по уровню их возникновения и по предмету изыскания, что показано на примере модели (рис. 8).

Рыночные перспективы развития ЗАО "Инфамед": связаны с сохранением достигнутых темпов роста в коммерческом секторе продаж; стабильных показателей доли на российском рынке; нарастающих сдвигов в структуре продаж в сторону относительно дорогостоящей продукции; выводом на рынок новых торговых марок в 2009-2012 годах. Проектирование адаптивной системы управления в ЗАО основано на переориентации планирования и контроля с объекта "продукт" на объект "клиент", что диктуется выводами из анализа бизнес-процессов различных промышленных компаний. В связи с этим, по мнению диссертанта, целесообразно формирование единого информационного фонда в отношении клиентов фармацевтических рынков.



Источники устойчивого
развития отрасли


Управление устойчивым развитием

Институциональные

Экономические

Социальные

Прогнозирование и планирование устойчивого развития

Организационные действия

Контроллинг результатов устойчивого развития

Организационно-институциональное и социально-экономическое обеспечение устойчивого развития

Ресурсное обеспечение
устойчивого развития

Стратегия устойчивого развития фармацевтической компании на основе внедрения ресурсозамещающих технологий

Рисунок 7. Структурные составляющие механизма формирования устойчивого развития фармацевтических компаний

В целях совершенствования управления целесообразно создание единой мультисервисной сети связи на базе IP-платформы, создание единой телекоммуникационной системы управления.

Оценка эволюции компании в направлении выработанной стратегии осуществлялась сопоставлением двух групп показателей: фактического соотношения темпов изменения показателей стратегического развития с их эталонным уровнем. Практическая оценка близости двух рядов показателей, упорядоченных по приоритету изменений их темпов роста во времени, осуществлялась с помощью методов ранговой статистики. Количественная оценка движения показателей реализации стратегии в целом, а также организационных изменений, позволяет свести их к одному обобщенному измерителю без какого-либо взвешивания.

в области

Принятие управленческих решений

Экономические резервы

Внутренней
среды

Внешней среды

Резервы механизма интеграции информации

Господдержки

Налогообложения

Кредитования

Страхования

Маркетинга

Финансовых ресурсов

Ценообразования

Инвестирования

Издержек производства

Диверсификации

Концентрации

Специализации

Производственной структуры

Централизации функций управления

Процесс производства

Внутренние резервы, в т.ч. информационно-интеллектуальные

Резервы
экономии времени

Резервы
экономии сырья

Резервы
экономии оборудования



Рисунок 8. Модель выявления и использования резервов устойчивого развития фармацевтической промышленной компанией.

Проведенные автором расчеты за период с 2005 по 2010 гг. позволили сделать вывод о достаточно стабильном уровне качества стратегии (табл. 1). Здесь увеличение коэффициента результативности в одном периоде хотя и чередовалось с уменьшением в последующем, однако, амплитуда колебания была незначительной. Анализ выявил изменчивость качества стратегии в диапазоне (0,358:0,550), то есть оценка близка к среднему значению. Между тем, приведенные в табл. 1 расчеты приводились на период с 2005 по 2010 годы, и невысокая оценка результативности была связана с тем, что изменилось ранжирование ускорений показателей в сравнении с прошлым периодом. Такой подход дает первоначальную ориентировку в новых условиях развития компании. Было выявлено, что достижение наилучшего результата стратегического управления непосредственно связано с ориентацией на упорядочение движения системы показателей.



Таблица 1.

Оценка качества стратегии управления устойчивым развитием компании «Инфамед»

Наименование
показателя


Нормативный порядок темпов

Фактическое упорядочение
темпов


2005

2006

2007

2008

2009

2010

1. Уровень обеспеченности ресурсами

1

7

9

2

8

8

5

2. Уровень использования технического потенциала

2

4

7

10

4

1

10

3. Объем использования кадрового потенциала

3

6

6

9

1

7

6

4. Объем дебиторской задолженности

4

5

2

4

10

3

3

5. Объем кредиторской задолженности

5

8

5

6

6

2

9

6. Уровень потерь

6

9

1

8

9

6

2

7. Запасы готовой продукции на складах

7

2

3

1

7

10

1

8. Уровень снижения затрет

8

1

4

3

2

9

4

9. Объем реализации продукции

9

10

8

5

5

4

8

10. Длительность оборота

10

3

10

7

3

5

7

11. Оценка качества

11

0,232

0,263

0,223

0,229

0,264

0,256

Предложенные показатели могут составить формализованную модель, которая позволит приближенно оценить качество процессов адаптивного управления устойчивым развитием фармацевтических компаний. По мнению диссертанта, при исполнении плана таких программ, компании "Инфамед", в первую очередь, следует учитывать ее основные цели, а именно: повышение узнаваемости фирмы и ее благоприятного восприятия потребителями; расширение собственной клиентской базы и повышение уровня продаж; расширение ассортимента и спектра лекарственных препаратов, развития инфокоммуникаций. Осуществляемая компанией "Инфамед" в настоящий момент успешная интеграция инфокоммуникаций является, по мнению диссертанта, при заданном бюджете, жизненно важным аспектом и должна учитываться на любом этапе деятельности.1 При организации программ развития для ЗАО «Инфамед», учитывая специфику бизнеса, автор предлагает наиболее актуальные базы данных Marketing Index (анализ потребительских предпочтений), National Readership Survey (данные по аудитории специализированных изданий) и Gallup Net (характеристика аудитории сети Интернет).2 Требования к программе включают: структурирование и ранжирование информации по значимости задач компании; обоснование выбора стратегии; оценку результатов применения коммуникаций; прогнозирование ожидаемых результатов; построение механизмов анализа и контроллинга.

Управление устойчивым развитием компании на основе применения предложенных программ способствует формированию механизма согласования производственной, амортизационной, инвестиционной, ценовой и сбытовой политик с задачами единого управленческого пространства. Такой подход позволит описать в единстве прямые и обратные связи, причинно-следственную сущность процесса принятия решений в области развития компании. Например, для получения оперативной информации о ходе развития, необходимой по содержанию и соответствующей формы представления, в ЗАО «Инфамед» были созданы информационный фонд, информационная система оперативного учета.

Итогом внедрения программ совершенствования управления устойчивым развитием ЗАО «Инфамед» и др. фармацевтических компаний в 2005-2011 гг., явилось формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта продукции; снизились постоянные затраты в общих затратах; произошла организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат; сформированы динамичные управленческие команды, способные и заинтересованные в повышении эффективности деятельности. В производственном процессе выделились новые продукты, имеющие самостоятельные рынки сбыта. Была сформирована обширная дилерская сеть в России, возобновлены поставки продукции в более чем 10 регионов. Численность персонала сократилась на 10 %, а размер средней заработной платы увеличился более чем в 2 раза. Рост показателей производства за восемь месяцев 2010 года составил 158% к уровню аналогичного периода 2005 года.

10. В качестве интегрального показателя конкурентоспособности в работе предложен показатель стоимости предприятия и производный от него показатель – ущерб, или потери от некачественного управления интеллектуальным капиталом. Управленческая способность работы с информацией, придающая динамизм процессам обновления интеллектуального капитала в существенно меняющемся внешнем окружении, и способность к адаптации, интеграции и реконфигурации организационных навыков, материальных и нематериальных ресурсов, функциональных и межфункциональных способностей для формирования и развития интеллектуального капитала, выявляются и измеряются экспертами. Поскольку наращивание интеллектуального капитала требует повышенных первоначальных затрат, актуальны взаимодействия на аутсорсинге, снижающие издержки, изменяющие структуру и величину затрат.

11. Модель совершенствования управления устойчивым развитием фармацевтической компании на основе адаптивных информационно-аналитических программ, структурирующая пошаговый порядок управленческих итераций, представлена на рис. 9.

Основными целями инновационного и конкурентоспособного развития промышленных фармацевтических компаний, по мнению автора, должны быть: сохранение и увеличение объемов производства, минимизация издержек и поддержание сбалансированного уровня цен; снижение концентрации производства и монополистической деятельности доминирующих производителей на рынках; поддержание и развитие конкурентной среды. Автор считает, что анализ структуры рынков фармацевтических товаров целесообразно проводить, учитывая экономическое состояние региона, отраслевую структуру производства; зависимость экономики от изменений в структуре ввоза и вывоза; характер транспортной связи; возможности оперативно реагировать на изменение спроса; тенденции в изменении объемов и структуры спроса; динамику цен; перспективы реализации инновации.


Совершенствование управления устойчивым развитием фармацевтической компании

Формирование политики эффективного управления устойчивым развитием

Структуризация управленческих процедур

Система управления процессами эффективного производства и сбыта фармацевтической продукции на основе использования интегрированной информации и адаптивных аналитических программ

Формирование инновационно-ориентированных управленческих компетенций

Повышение качества управления устойчивым развитием



Оптимизация инновационного управления устойчивым развитием
фармацевтической компании

Создание многоканальной информационной системы



Рисунок 9. Модель совершенствования управления устойчивым развитием фармацевтической компании

Применение качественных программ управления устойчивым развитием фармацевтической компании, разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы инструментов управления в соответствии с развитием инновационного потенциала компании, возможностями и тенденциями фармацевтического рынка, автор считает главными условиями выживаемости и развития фармацевтической компании в условиях экономической интеграции. Данные программы нацелены на формирование благоприятного имиджа компании, усиление ее конкурентных преимуществ, с ориентацией на тенденции инновационного развития фармацевтической отрасли.

То, что стратегия устойчивого развития выделяется в качестве главного пункта в стратегиях фармацевтических компаний, обусловлено тем, что успехи фармацевтических компаний, в большинстве случаев, являются результатом их самоорганизации и саморегулирования, концентрации собственных преимуществ против слабых сторон конкурентов.

Разработанная стратегия внедрена в ЗАО "Инфамед" и «Балтфармацевтика», производящих мирамистин, окомистин, СОИ-П1 и др. В работе представлены данные по конкурентной среде в данной сфере, мониторингу розничных продаж в ключевых городах России в 2010 году1. Показана положительная динамика рыночной доли обеих форм мирамистина, которую удалось увеличить до 3,32% и до 2,40% флаконов 50 и 150мл соответственно.

В результате внедрения стратегии компания "Инфамед" сегодня обладает целым рядом конкурентных преимуществ и имеет все возможности для успешной деятельности на рынке фармацевтической продукции. 2 Постоянная интеграция информации то появляющихся, то исчезающих общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу их стратегии. Опираясь на состояние информационного фонда и конкурентные преимущества компании "Инфамед", автор считает, что для развивающейся компании наиболее приемлема стратегия превосходства по издержкам.3 Стремление к максимизации предоставляемой совокупности потребительских ценностей, а также анализ реакции потребителей, позволяет компании "Инфамед" перейти на уровень компании претендента на лидерство.

Основными для фирмы "Инфамед" являются стратегии ассортимента и экономии. В расчетах оценки качества управления предусматривается уровень расходов на стимулирование сбыта, который в компании "Инфамед" на сегодняшний день определяется в основном методом расчета от наличных средств, хотя во внимание принимается и метод расчета, исходя из целей и задач.

Основные направления устойчивого развития компании заключается в создании прочных, долговременных взаимоотношений с потребителями и партнерами на основе максимального удовлетворения их потребностей.4 В результате в ЗАО «Инфамед» в 2011 году был достигнут высокий уровень роста продаж. Положительная динамика свидетельствует об эффективности стратегического управления компанией.

IV. теоретические выводы и практические рекомендации

1. В целях обеспечения устойчивого развития фармацевтической промышленности необходима активная инвестиционная государственная поддержка отечественных фармацевтических производств и рынка фармацевтических товаров, использования внутренних ресурсов саморазвития, в основном, информационно-интеллектуальных ресурсов и преимуществ от внедрения инноваций.

2. Стратегия управления устойчивым развитием отечественных фармацевтических компаний должна включать создание институциональной среды и условий для модернизации фармацевтической промышленности, государственного обеспечения финансирования, наряду с налоговыми преференциями, без чего невозможно обеспечение конкурентоспособности фармацевтических компаний. Для этой цели необходима система управленческих инструментов, обеспечивающая позитивное развитие отрасли на основе реализации важнейших инновационных проектов, встраивания фармацевтических производств в технологические процессы международных компаний в условиях экономической интеграции.

3. Устойчивое развитие отечественных фармацевтических компаний в условиях модернизации предлагается реализовать на принципах саморегулирования и самоорганизации. Обоснована необходимость ввода новых производственных мощностей на принципах использования преимуществ Свободной Экономической Зоны (возможность получения налоговых льгот, субсидий, налоговых кредитов, интеграция в производстве упаковки лекарств и др.), соответствующих стандартам GMP.

4. В целях обеспечения устойчивости развития разработан алгоритм управления информационными потоками, реализованный автором при производстве и реализации ТМ Мирамистин, что продемонстрировало обоснованность использования интеграции информации для управления устойчивым развитием.

Таким образом,

В теоретической части:

- разработан научно-методологический подход к модернизации фармацевтических компаний, основанный на усилении роли государства в восстановлении и развитии фармацевтической отрасли, встраивании фармпроизводств в бизнес-производственные цепочки, основанные на адаптации производств к международным стандартам;

- дополнены теоретические положения концепции устойчивого развития фармацевтических промышленных компаний;

- разработана концепция устойчивого развития фармацевтической промышленности в условиях экономической интеграции;

- определены стратегические цели и необходимые предпосылки развития отечественной фармацевтической отрасли;

- предложено развивать фармацевтическую промышленность на базе принципов саморегулирования компаний во взаимоотношениях с государством ( налоговые преференции);

- выявлены проблемы, связанные с производством фармацевтических субстанций на территории России, решение которых возможно только при государственно-частном партнерстве.

В методической части:

- разработана методика получения интегрированной прогнозной информации о емкости фармацевтического рынка;

- разработана методика технологии анализа и прогнозирования результатов деятельности фармацевтических компаний.

В практической части:

- обоснована необходимость разработки государственной программы по воссозданию и развитию в стране производства стратегических и жизненно важных лекарственных препаратов;

- предложены инновационные методы изменения оргструктур управления и коммуникационных взаимодействий в связи с принятием решений по устойчивому развитию;

- предложена система интегративных инструментов управления устойчивым развитием;



- разработан интегральный показатель эффективности управления устойчивым развитием фармацевтической компании (рост конкурентоспособности).

III. по теме диссертации ЛИЧНО автором
опубликованы следующие работы:


Статьи в научных журналах, рекомендованных ВАК РФ:

  1. Горохов А.Ю. К вопросу о методологии стратегического маркетингового управления. – М., Экономические науки, 2008, № 04(41), 0,5 п.л.

  2. Горохов А.Ю. Методологические аспекты планирования развития регионального промышленного предприятия. – М., Экономические науки, 2008, № 05(42), 0,5 п.л.

  3. Горохов А.Ю. О стратегии планирования и рыночном развитии предприятия. – М., Экономические науки, 2008, № 06(43), 0,5 п.л.

  4. Горохов А.Ю. Особенности маркетингового управления в российской промышленности. – М., Экономические науки, 2008, № 07(44), 0,5 п.л.

  5. Горохов А.Ю. Зарубежный опыт современного маркетингового управления. – М., Экономические науки, 2008, № 08(45), 0,6 п.л.

  6. Горохов А.Ю. О роли информационных маркетинговых систем в промышленных компаниях. – М., Экономические науки, 2008, № 09(46), 0,5 п.л.

  7. Горохов А.Ю. Коммуникационная политика в маркетинговой стратегии промышленной компании. – М., Экономические науки, 2008, № 09(46), 0,5 п.л.

  8. Горохов А.Ю. Оптимизация маркетингового микса в промышленных компаниях. – М., Экономические науки, 2008, № 10(47), 0,5 п.л.

  9. Горохов А.Ю. Методологические вопросы анализа стратегического развития промышленной компании. – М., Экономические науки, 2010, № 12, 0,5 п.л.

  10. Горохов А.Ю. Современные проблемы развития компаний и специфика маркетинговой деятельности. - М., Вопросы экономики и права, 2010, №12, 0,5 п.л.

  11. Горохов А.Ю. Практическая оценка качества маркетинговой стратегии компании. - М., Вопросы экономики и права, 2011, №1, 0,5 п.л.

  12. Горохов А.Ю. Многосегментная стратегия в промышленных компаниях. - М., Вопросы экономики и права, 2011, №1, 0,5 п.л.

  13. Горохов А.Ю. Новые программы маркетингового управления как регулятор прямой и обратной связи между производством и потреблением. – М., Экономические науки, 2011, №1, 0,6 п.л.

  14. Горохов А.Ю. Инновационно-маркетинговые стратегии развития промышленности. - М., Вопросы экономики и права, 2011, №4, 0,5 п.л.

  15. Горохов А.Ю. Маркетинговые программы стратегического управления как регулятор связи между потреблением и производством. – М., Экономические науки, 2011, №5, 0,5 п.л.

  16. Горохов А.Ю. Практическая оценка качества стратегии компании. - М., Вопросы экономики и права, 2011, №9, 0,5 п.л.

  17. Горохов А.Ю. Новые информационные программы стратегического управления в фармацевтической промышленности. – М., Экономические науки, 2011, №9, 0,6 п.л.

  18. Горохов А.Ю. Инновационные стратегии развития промышленности. - М., Вопросы экономики и права, 2011, №10, 0,5 п.л.

  19. Горохов А.Ю. Управленческие программы как регулятор связи между потреблением и производством. – М., Экономические науки, 2011, №10, 0,5 п.л.

Монографии:

  1. Горохов А.Ю. Маркетинговые системы в стратегическом управлении промышленными компаниями.- М., Теоретическая экономика, 2007, 3,6 п.л.

  2. Горохов А.Ю. Стратегическое управление промышленными компаниями на основе маркетинговых информационных программ. – М., Теоретическая экономика, 2008, 14 п.л.

  3. Горохов А.Ю. Управление промышленными компаниями на основе интегрированной информации. – М., Теоретическая экономика, 2011, 14,8 п.л.

Статьи в журналах и сборниках:

  1. Горохов А.Ю. "Приспособление банковской системы к рыночной инфраструктуре", Современная экономика, 4/2004

  2. Горохов А.Ю. Эффективность взаимодействия информационных и маркетинговых систем. – М., Сб. науч.трудов МИЭМ, 2007, вып. 2, 0,4 п.л.

  3. Горохов А.Ю. Инновационность в коммуникациях. – М., Сб. науч.трудов МИЭМ, 2007, вып. 2, 0,2 п.л.

  4. Горохов А.Ю. Методологические принципы стратегического маркетингового управления. – М., Теоретическая экономика, 2008, №2, 0,6 п.л.

  5. Горохов А.Ю. Новое в сегментационном маркетинговом управлении. Актуальные проблемы экономической науки и образования. – М., Теоретическая экономика, Сб. науч.статей МИЭМ, 2008, вып. 1, 0,5 п.л.

  6. Горохов А.Ю. Жизненный цикл промышленных товаров в российской экономике: особенности планирования. – М., Теоретическая экономика, 2008, вып. 2, 0,4 п.л.

  7. Горохов А.Ю. Рынок промышленных товаров: формирование оптимальной структуры. – М., Теоретическая экономика, 2008, вып. 2, 0,3 п.л.

  8. Горохов А.Ю. Качественные изменения в маркетинговом управлении. – М., Теоретическая экономика, 2008, №2, 0,8 п.л.

  9. Горохов А.Ю. Новые аспекты сегментационного управленческого подхода. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2008, №1, 0,3 п.л.

  10. Горохов А.Ю. Совершенствование маркетинговых исследований во взаимодействии с информационными системами. – М., Теоретическая экономика, 2009, №4, 0,6 п.л.

  11. Горохов А.Ю. Эффективность маркетинговых систем. – М., Теоретическая экономика, 2009, № 2, 0,6 п.л.

  12. Горохов А.Ю. К вопросу жизненного цикла товара и формирования целевого товарного рынка. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2009, №1, 0,3 п.л.

  13. Горохов А.Ю. Кластеризация и структура рынка промышленных товаров. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2009№1, 0,3 п.л.

  14. Горохов А.Ю. Кластеризация и формирование структуры ЗАО «Инфамед». - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2009, №2, 0,3 п.л.

  15. Горохов А.Ю. Необходимость информатизации маркетинговых программ в промышленности. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2009, №2, 0,3 п.л.

  16. Горохов А.Ю. Инновационность в коммуникациях промышленной фирмы. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2009, №1, 0,4 п.л.

  17. Горохов А.Ю. Организационно-экономические предпосылки эффективного использования маркетинговых программ. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2010, №1, 0,3 п.л.

  18. Горохов А.Ю. Значение анализа маркетинговых данных в процессе планирования и контроля на промышленных предприятиях. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2010, №1, 0,2 п.л.

  19. Горохов А.Ю. Новые программы маркетингового управления как регулятор производства и потребления. М., Теоретическая экономика, 2010, №2, стр. 71-83, 0,4 п.л.

  20. Горохов А.Ю. Роль информации о сегменте в рыночной стратегии предприятия. – М., Теоретическая экономика, 2010, №2, стр. 109-120, 0,5 п.л.

  21. Горохов А.Ю. Роль информации в рыночной стратегии предприятия. – М., Теоретическая экономика, 2010, №3, 0,6 п.л.

  22. Горохов А.Ю. О новых методах конкуренции в информационном обществе. – М., Теоретическая экономика, 2010, №3, 0,5 п.л.

  23. Горохов А.Ю. Рыночные перемены и стратегические управленческие решения в промышленной фирме. - М., Сб. науч.статей МИЭМ, 2011, №1, 0,3 п.л.

  24. Горохов А.Ю. Усиление информатизации управленческих программ в промышленности. - М., Теоретическая экономика, 2011, №3, 0,3 п.л.

  25. Горохов А.Ю. Организационно-экономические предпосылки эффективного использования информационных программ. - М., Теоретическая экономика, 2011, №3, 0,3 п.л.

  26. Горохов А.Ю. Значение анализа интегрированных данных в процессе планирования и контроля на промышленных предприятиях. - М., Теоретическая экономика, 2011, №4, 0,2 п.л.

  27. Горохов А.Ю. Новые программы управления как регулятор производства и потребления. М., Теоретическая экономика, 2011, №4,0,4 п.л.

1 Когаловский М.Р. Интеграция данных в информационных системах. Фостас. http://www.fostas.ru/library/show_article.php?id=127


1 Forsyth. Everything you need to know about marketing. 2010. №7. P. 16.

1 Что касается внешней составляющей, тo y классиков она представлена достаточно полно и связана с выбором приоритетов. Н. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999. Ackoff R. Creating the Corparate Future: John Wiley. 1981. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.:Прогресс, 2001. Портер М. Международная конкуренция. - М: Международные отношения, 1993. - С. 895.

2 Сегодня в России производится 3-10% необходимого перечня субстанций.

1 Источник: ЦМИ «Фармэксперт».

1 В состав средств платформы, используемых для построения схем обмена данными, входят: объекты "План обмена", средства XML-сериализации и средства чтения/записи XML-документов.

1 Экономический подход к концепции устойчивости развития основан на теории максимального потока совокупного дохода Хикса-Линдаля, который может быть произведен при условии, по крайней мере, сохранения совокупного капитала, с помощью которого и производится этот доход. Эта концепция подразумевает оптимальное использование ограниченных ресурсов и использование экологичных — природо-, энерго-, и материало-сберегающих технологий, включая добычу и переработку сырья, создание экологически приемлемой продукции, минимизацию, переработку и уничтожение отходов. Однако при решении вопросов о том, какой капитал должен сохраняться (например, физический или природный, или человеческий капитал) и в какой мере различные виды капитала взаимозамещаемы, а также при стоимостной оценке этих активов, особенно экологических ресурсов, возникают проблемы правильной интерпретации и счета. Появились два вида устойчивости — слабая, когда речь идет о неуменьшаемом во времени природном и произведенном капитале, и сильная — когда должен не уменьшаться природный капитал (причем часть прибыли от продажи невозобновимых ресурсов должна направляться на увеличение ценности возобновимого природного капитала). Бобылев С. Н., Гирусов Э. В., Перелет Р. А. Экономика устойчивого развития. Учебное пособие. Изд-во Ступени, Москва, 2004. Миркин Б. М., Наумова Л. Г. Устойчивое развитие. Учебное пособие. Уфа: РИЦ Баш ГУ, 2009.

1 Организационные возможности компании в составе общего потенциала названы И. Ансоффом организационно-управленческим потенциалом, уровень которого определяет стратегические позиции компании, ее внутренние возможности.

1 Сегодня примеры цифрового партнерства существуют практически во всех областях: партнерство с потребителями через экспериментальное использование социальных сетей; партнерство с рекламодателями через новые модели (например, адресная реклама) и операторами платформ через оценку потребительских впечатлений от контента, созданного с учетом конкретных возможностей устройства, позволяет адаптироваться к ситуации, чтобы сохранить конкурентоспособность. Примеры такого партнерства существуют практически во всех областях: партнерство с операторами платформ через оценку потребительских впечатлений от контента, созданных с учетом конкретных возможностей устройства, двусторонние партнерства с потребителями, сотрудниками, партнерами по сбыту и технологиям, а также с поставщиками. По мнению автора, к 2015 году для большей части компаний цифровое партнерство станет неотъемлемой частью их повседневной деятельности.

1 Прогноз мирового фармрынка на 2009–2013 гг. http://www.remedium.ru/news/all/detail.php?ID=28849

2 Прогноз фармрынка России на 2015 год. http://www.gmpnews.ru/2010/07/prognoz-farmrynka-rossii-na-2015-god


1 В течение ноября 2009 г. была проведена специальная рекламная акция по стимулированию продаж лекарства "Мирамистин" общей стоимостью 1 млн.евро. В результате востребованность лекарства возросла и составила 17 объектов (X1 = 17). При этом прогноз на данный период составлял 10 объектов (Х0 - 10). Разница (Х) составила 7 сверхплановых объектов, которые компания (при неизменных, влияющих на продажи, параметрах) реализовала дополнительно к прогнозному числу благодаря локальной рекламной кампании, получив значительную эффективность.

2 По убеждению диссертанта, целесообразно разрабатывать дескриптивные игровые модели взаимодействия предприятия с потребителем, представляющие собой многоэтапный процесс контактирования в зависимости от ситуации и обратной реакции потребителей, которые позволяют скоординировать весь комплекс коммуникаций, а также правильно избрать стратегию взаимодействия.

1 Данные получены из базы «Фармэксперт: Мониторинг розничных продаж ЛС в России». Выбранные условия: Город/Регион:Москва;ATC2_EphMRA:D08.

2 Компания "Инфамед" является клиентоориентированной, что определяется постоянным отслеживанием и анализом потребностей своих клиентов и рынка в целом; стремлением к соответствию компании статуса надежного делового партнера (за счет высокого качества предлагаемых товаров, четкого и качественного выполнения услуг, а также гибкой ценовой политики).

3 Одной из стратегий компании ЗАО "Инфамед" является выход на новые рынки сбыта. Основными потенциальными рынками являются рынки стран СНГ, Азии, Индии и Китая.

4 Для ЗАО "Инфамед" это означает финансовую стабильность, для потребителя - экономию средств и времени при должном качестве товара и уровне обслуживания, а значит, максимально позитивный уровень эмоций при обращении в компанию.

Каталог: binary
binary -> На правах рукописи
binary -> Утверждено ученым советом рггу
binary -> Религиозно-философская и психоаналитическая интерпретации проблемы пола: В. В. Розанов и з. Фрейд
binary -> Пиренейские государства в системе англо-французских противоречий XIII-XIV вв
binary -> Гоу впо российский государственный
binary -> Досуговые практики городских подростков в современной России
binary -> Предмет и методология дисциплины «территориальная организация населения»
binary -> Фбгоу впо российский государственный
binary -> Порядок перевода студентов из рггу в высшие учебные заведения РФ и из других высших учебных заведений в рггу


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница