Монография Нижний Новгород 2014


Приложение 2.4. Методические указания к кейсу «IKEA завоевывает Америку»



страница32/33
Дата20.04.2018
Размер2.73 Mb.
ТипМонография
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   33

Приложение 2.4. Методические указания к кейсу «IKEA завоевывает Америку»



Краткий обзор

2002 год. IKEA Group является мировым лидером розничной торговле на рынке мебели, имея 154 магазина по всему миру. В Соединенных Штатах функционируют 14 магазинов, каждый из которых невероятно популярен, несмотря на то обстоятельство, что практически весь груз обслуживания покупки, доставки, сборки мебели магазин перекладывает на плечи покупателей. В отношении Соединенных штатов компания ставит цель увеличить количество магазинов до 50 к 2013 году.



Вопросы для обсуждения

Поскольку в самом кейсе нет остро поставленной проблемы принятия управленческого решения, очень важно вынести на обсуждение такие вопросы, которые будут инициировать дискуссию и дадут возможность аудитории занять различные позиции по вопросам.



  1. Какие факторы обеспечивают успех IKEA?

  2. Что Вы думаете о стратегии компании в отношении продуктов? Как Вы оцениваете предложенную в «матрице» систему ранжирования?

  3. Несмотря на несомненный успех магазинов, в процессе совершения покупок в IKEA есть некоторые недостатки. Какие? Философия IKEA, представленная в Приложении 10, говорит о том, что компания видит в своих покупателях «партнеров». Что Вы думаете по поводу такой философии?

  4. Тот факт, что IKEA планирует к 2013 году увеличить количество своих магазинов в Соединенных Штатах до 50, говорит об очень оптимистичных оценках компании в отношении ценности своего предложения на данном рынке. На Ваш взгляд, насколько адекватны эти оценки? Как бы Вы предложили повысить ценность предложения IKEA, для того, чтобы сделать его еще более привлекательным для американских потребителей?

  5. Стоит ли компании пересмотреть продуктовую стратегию, чтобы достичь поставленных результатов? Если да, то как именно? В отношении ранжирования продуктов – существуют ли ограничения используемого матричного подхода? Стоит ли компании расширить продуктовую линейку и включить в нее большее количество стилей и ценовых категорий? Как еще компания может усовершенствовать свою продуктовую линейку?

  6. Если бы перед Вами стояла задача составить прогноз и заглянуть на 10 лет вперед, как бы Вы описали изменения в плане создаваемой IKEA потребительской ценности и в отношении продуктовой линейки её магазинов?

  7. В результате ряда исследований рынка высказывались предположения, что IKEA должна открыть ряд маленьких магазинчиков по всем Соединенным Штатам (например, в торговых центрах). Предлагая выборочные категории продукции IKEA, такие «облегченные» версии магазинов (IKEA Light) могли бы дать возможность более широкому числу потребителей познакомиться с брендом, даже для тех, кто пока не может посетить сам магазин. Кроме того, и те покупатели, которые живут недалеко от магазинов IKEA, могли бы посещать такие модули, чтобы совершать небольшие покупки (например, когда требуется не кухонный гарнитур, а только набор чашек). Согласны ли Вы с таким предложением? Почему?

Образовательные цели

Данный кейс может быть использован для обучения студентов управленческих специальностей в таких курсах как «Основы маркетинга», «Маркетинг потребительских товаров», «Бренд-маркетинг», «Управление розничными продажами». Кейс наглядно демонстрирует стратегию реверсивного позиционирования, которая предполагает нарушение сложившихся на рынке традиций конкуренции.

В кейсе показаны два типа продавцов, присутствовавших на рынке мебели Соединенных Штатов в 2002 году: высокого и низкого класса. В секторе продукции низкого класса продавцы делали ставку на занижение цен, чтобы завоевать долю рынка; их низкие цены обычно сопровождались скудным ассортиментом и некачественным обслуживанием. В секторе высокого класса борьба велась за счет наращивания потребительской ценности предложения (расширения ассортимента, спектра предлагаемых услуг) для завоевания своего потребителя.

Тем не менее, как показано в кейсе, IKEA смогла развить потребительскую ценность своего предложения, действуя противоположно обеим этим стратегиям. Компании удалось соединить в уникальной комбинации все те ценности для покупателя, которые в конечном итоге сформировали восприятие её бренда среди американских потребителей. Таким образом, кейс дает замечательную иллюстрацию преимуществ реверсивного позиционирования, когда компания не просто старается отличиться от конкурентов, но, более того, предлагает потребителю совершенно другой формат продаж.



Анализ кейса

Позиционирование это процесс, посредством которого компании стремятся так представить потребителю свое предложение, чтобы сформировать конкретный желаемый образ фирмы в его сознании. В то же время, в зависимости от степени зрелости рынка, задача поиска способов выделиться на фоне конкурентов, может стать более или менее сложной.

Например, на зрелых, высококонкурентных рынках эта задача обычно осложнена тем, что все компании вовлечены в непрекращающиеся соревнования с целью доказать свое преимущество над другими и свою уникальность и непохожесть на остальных. Обычно это становится причинной поиска новых качеств и полезных свойств предложения: отели будут стремиться стать одними из первых, кто обеспечивает своим гостям свободный выход в интернет; изготовители стиральных порошков постараются стать первыми, кто добавляет в свой продукт вещества, сохраняющие свойства тканей при стирке; производители автомобилей сделают все, чтобы первыми предложить подушки безопасности; а интернет магазины – чтобы первыми предложить самые простые схемы покупок.

Для фирм, действующих на рынках с высокой конкурентной динамикой, обычно недостаточно предлагать только «базовый продукт» и «ожидаемые выгоды» (Схема 1); реальная борьба идёт на уровне «дополнительных выгод» - нетрадиционных для конкуренции и значимых для покупателя свойств продукта и процесса продажи.



Схема 1

Базовый продукт сообщает то, какую центральную ценность представляет продукт. Номер в отеле предлагает место ночлега (комната с кроватью и умывальником), автомобиль предлагает возможность передвижения (четыре колеса и мотор).

Ожидаемые выгоды – это уровень качества, который клиент считает должным, принимая решение о покупке. Для гостей отеля это могут быть чистые простыни и свежие полотенца. Для покупателей автомобиля – подушки безопасности и стереосистема.

Дополнительные выгоды выходят за пределы ожиданий потребителя за счет таких атрибутов, которые созданы для того, чтобы приятно удивлять.

Потенциальный продукт включает все вариации дополнения и изменения продукта, которые могут произойти в будущем.

Само собой, когда компания способна определить потребность в новом атрибуте продукции, за счет которого она смогла бы выгодно отличиться от конкурентов, она достигает конкурентного преимущества и укрепляет свою позицию на рынке. К сожалению, такое преимущество обычно не долгосрочно; природа конкуренции такова, что копирование каждого новшества неизбежно. В действительности, те характеристики продуктов, которые изначально появляются как отличительная черта продукции одной фирмы, достаточно быстро становятся тем, что покупатель ожидает видеть во всех товарах данной категории и в итоге все компании вносят соответствующие изменения в свое предложение. Это одна из причин непрерывно повышающихся требований клиентов.

Не все фирмы одинаково хорошо умеют играть в эту игру наращивания продукта. Вот почему на рынках, где описанная тенденция очевидна, соперничество брендов будет постоянно развиваться. На верхушке, среди лидирующих брендов всегда будут компании, выигрывающие гонку наращивания. Эти фирмы будут привлекать самых выгодных клиентов на рынке, клиентов, которые жаждут отдать большие деньги за продукцию премиум-класса. Самые низкие позиции займут компании, отстающие в этой гонке. Обычно это игроки, вынужденные играть на низких ценах, и они притягивают наименее привлекательных клиентов, тех, кто основывает свой выбор только на цене и совершенно не лоялен к конкретному бренду.

Пример: Розничная продажа мебели

Рынок мебельной индустрии представляет хороший пример только что описанной соревновательной динамики. Как говорится в кейсе, традиционно американцы очень неохотно покупают новую мебель; слишком много сложностей (как физических, так и психологических) мешают принять решение о замене, например, дивана в гостиной. В ответ на это у продавцов сформировался ряд решений, помогающих преодолеть эти препятствия, отдаляющие потребителей от совершения покупки.



  • Препятствие 1. Сложность выбора. Оказавшись в мебельном салоне, покупатель испытывает сложность с выбором конкретного товара. Даже если он способен озвучить свои предпочтения, он не уверен в том, насколько этот товар уникален (меньше всего ему бы хотелось создать в точности такой же интерьер как у соседа). Это является одним из поводов для сомнений.

Ответ со стороны продавцов. Как показано в кейсе, многие розничные продавцы стремились расширять свой ассортимент, предлагая более широкие возможности выбора. Их цель состояла в том, чтобы уверить покупателя, что он приобретает уникальный товар, а не предмет массового производства.

  • Препятствие 2. Отсутствие дизайнерских навыков: как предмет мебели будет смотреться в доме? Даже когда покупателя привлек товар в мебельном салоне, часто ему сложно понять, будет ли он так же хорошо смотреться у него дома. Это является еще одним поводом для сомнений.

Ответ со стороны продавцов. Как показано в кейсе, ответом послужила услуга консультирования покупателя продавцами, которые помогали справиться с задачами подбора размеров, планирования интерьера и визуализацией результата.

  • Препятствие 3. Доставка товара домой. Клиенты часто испытывают сложность с доставкой нового предмета мебели домой. Избавление от старой мебели тоже составляет проблему.

Ответ со стороны продавцов. Как показано в кейсе, большинство продавцов мебели расширили свое предложение услугой по доставке мебели, а так же услугой по вывозу старых предметов интерьера.

  • Прочие препятствия. Покупатели считают, что мебель – это дорогостоящее приобретение, а так же, что предположительно пройдет несколько дней, а то и недель, прежде чем новая мебель появится в комнате. Это дополнительные факторы, еще более убеждающие покупателя повременить со сменой интерьера в своем доме.

Ответ со стороны продавцов. Чтобы преодолеть последние сомнения, которые могут препятствовать решению о совершении покупки, продавцы не только стали предлагать кредитные схемы оплаты, но и ставили своей целью убедить клиента, что мебель, которую они купят, прослужит им вечность, и «этот диван будет последним диваном, который Вы покупаете». То есть, обычный диван как продукт расширялся свойствами долговечности, сопротивляемости материалов и т.п.

В результате, когда клиент приходил в специализированный мебельный магазин, он ожидал найти там предложение широчайшего ассортимента, компетентное консультирование, полностью продуманную систему доставки и гарантию долговечности приобретаемого продукта.

В то же время, на самых низких позициях, очень далеких от лидеров рынка, находились фирмы, которые выбрали соперничество в цене. В отличие от сегмента высокого класса, эти продавцы сформировали очень низкие ожидания покупателей в отношении качества продукции и обслуживания. Их потребители не ожидали получить удовольствие от посещения магазина, предполагали увидеть дешевую даже на вид мебель и минимум обслуживания.

Позиционирование IKEA на рынке продажи мебели

IKEA смогла представить рынку позицию, которая шла вразрез с обеими вышеописанными стратегиями. Можно назвать примененную компанией стратегию «реверсивным позиционированием».

Применение стратегии реверсивного позиционирования на зрелом потребительском рынке способно значительно усилить конкурентоспособность компании. Пока другие игроки стараются усилить свои позиции, наращивая потребительскую ценность по традиционным правилам, компания, выбравшая реверсивное позиционирование, поступает наоборот: она решает отказаться от многих характеристик товаров и процесса продажи, обеспечивающих ожидаемые выгоды покупателей. В то же время, такая компания дополняет свою уже «урезанную» потребительскую ценность одним-двумя тщательно подобранными атрибутами, которые обычно принято ассоциировать с дорогим и высоко статусным сегментом рынка и которые прежде считались неслыханной роскошью для дешевого сегмента. Такое необычное сочетание атрибутов – вывернутая наизнанку потребительская ценность – выводит компанию на уникальную позицию и выделяет её как из сегмента дешевых продавцов, так и из ряда элитных.

Рассмотрим различные атрибуты продукции и услуг, которые IKEA выбрала для того, чтобы выделиться среди своих конкурентов:



  • Отсутствие продавцов-консультантов. В магазинах IKEA вообще сложно найти место для них. Но вместо этого пространство магазина сконструировано так, чтобы вести покупателя по изобилующим товарами переходам без помощи продавцов-консультантов. Философия самообслуживания проявляется во всем – начиная со свободного предложения покупателям мерных лент для определения размеров и заканчивая карточками, распределенными по цвету, которые служат для того, чтобы показать возможные вариации сочетаний предметов мебели, а так же варианты планировки комнат.

  • Ограниченный ассортимент. Как показано в кейсе, мебель IKEA существует в четырех базовых стилях: скандинавский (обработанное дерево), модерн (минималистический), кантри (нео-традиционный) и «young Swede» (неокрашенное дерево). И во всех стилях представлены 3 ценовые категории: высокая, средняя, низкая.

  • Отсутствие услуги по доставке. По всему магазину продукция сложена в огромных стеллажах, и предполагается, что покупатели сами справятся с задачей поиска и сбора в свою корзину нужных коробок с разобранной мебелью. А затем самостоятельно отвезут мебель домой. Компания совершенно не настроена брать на себя транспортировку продукции. Кроме того, практически все предметы мебели предполагают частичную или, чаще, комплексную сборку мебели, с чем покупатель так же должен справиться сам.

  • Низкое качество. Хотя IKEA, вероятно, никогда не признает, что их мебель не отвечает стандартам качества, но и заявлять о том, что эта мебель создана на века, тоже не будет. Компания твердо стоит на своем: опровергая традиционный взгляд на мебель как на товар длительного пользования, IKEA прилагает все усилия, чтобы убедить потребителей, что к мебели надо относиться проще и регулярно менять её, перестраивая дизайн своего дома.

Проще говоря, IKEA опровергла традиционные для мебельного рынка потребительские ценности, такие как необходимость наличия в торговом зале квалифицированных консультантов, предложение широчайшего ассортимента, доставка до дверей и вековечность предметов мебели.

В то же время, она дополнила свое предложение другими атрибутами, которые никогда прежде не предполагались, если речь шла о продаже мебели по низкой цене. Идя за покупками в торговый зал, клиенты IKEA могут оставить детей в красивых красочных детских комнатах, где на протяжении всего дня с ними будут работать аниматоры. Они всегда могут прерваться на обед в приятном кафе, где подается копченый лосось, брусничный пирог и шведские фрикадельки. В магазине они найдут много интересных товаров помимо предметов мебели: оригинальную яркую посуду, функциональные и красивые игрушки, которые вам не смогут предложить нигде больше. IKEA наполнила угрюмую атмосферу складского типа (как у мебельных дискаунтеров) и превратила её в радостную и легкую, ультра современную на вид и по ощущениям. Этот подход к организации продаж и созданию атмосферы магазинов обеспечил огромную дистанцию в восприятии магазинов IKEA и обычных дешевых мебельных магазинов.

Наконец, эта атмосфера создана и самим характером продукции. Несмотря на недостаток, состоящий в ограниченности выбора, она передает настроение скандинавского стиля с его функциональностью, простотой и непретенциозностью, но отличающегося креативностью. Все вместе, эти характеристики позволили создать ясный бренд, актуальный для городского жителя, основанный главным образом не на цене, а на особом представлении о совершении покупок в IKEA – как о приятном времяпрепровождении и оправданном во всех смыслах выборе.

Другие примеры обратного позиционирования

С точки зрения образовательных целей, преподавателю рекомендуется привести и другие примеры реверсивного позиционирования, демонстрирующие подобный подход выстраивания потребительской ценности.



Jet Blue

В индустрии пассажирских аэроперевозок существуют традиционные потребительские ожидания:



  • ожидание, что крупный перевозчик будет осуществлять рейсы во все основные аэропорты;

  • обеспечение пассажиров питанием во время длительного перелета;

  • билет «туда-обратно» должен быть дешевле, чем два разных билета в один конец;

  • ожидание, что некоторые клиенты будут готовы заплатить больше за повышенный комфорт (первый или бизнес-класс).

Тем не менее, JetBlue отказались ориентироваться на эти ожидания. Они чрезвычайно тщательно подошли к выбору предлагаемых городов, аэропортов и маршрутов; отказались от комплексных билетов «туда-обратно», установив стандартные цены на каждый маршрут в один конец; они отказались от идеи предлагать питание, даже если полет длится несколько часов, а также от разделения на классы обслуживания. В то же время они не стали типичным дешевым авиадискаунтером. Они дополнили своё предложениями атрибутами, не характерными для дешёвых компаний, такими как кожаные кресла в салоне самолетов, эксклюзивные программы развлечений для каждого пассажира на время полета и политика гарантий для клиентов.

Компания продемонстрировала уникальную перестановку атрибутов и ценностей, сочетая существенное сокращение ожидаемых выгод и усиление дополнительных выгод, что позволило JetBlue занять свою уникальную позицию на рынке и выделиться из традиционной классификации дешевых и дорогих авиаперевозчиков.



Target

Среди магазинов дешевых товаров Target, безусловно, занимает особое место, выделяющее его как из ряда магазинов низкого уровня, так и дорогих специализированных магазинов. Вот какими способами компания этого достигла. В отличие от большинства дискаунтеров (которые в целом безразличны к ассортименту предлагаемых товаров, если они попадают в заданную ценовую категорию), Target придает колоссальное значение тщательному подбору ассортимента. В магазинах Target все товары – от офисных принадлежностей до домашней утвари – объединены общим представлением об эстетике, общим стилем дизайнерского исполнения, уникального для этих магазинов. Target также развивает идею предложения в своих магазинах эксклюзивных дизайнерских марок (посуда от Michael Graves, солнечные очки от Cynthia Rowley, пиджаки от Isaac Mizrahi); а это характеристика, обычно присущая для продавцов дорогой эксклюзивной продукции.



Google

До появления Google в интернет-сети у пользователей уже сложились определенные представления о поисковых системах и о требованиях к ним, потому что в сети уже присутствовали Yahoo! и MSN. Страницы этих провайдеров уже были забиты поисковыми устройствами, категориями поисков, последними новостными сводками, прогнозами погоды, почтовыми сервисами, картами, информацией о рынках ценных бумаг и т.п.

Google, придя в индустрию сравнительно поздно, принял противоположный подход – на его страничке вы найдете только поисковую строку, куда надо ввести искомый элемент и нажать кнопку «поиск». Тем не менее, он смог создать один из самых мощных брендов в Internet, доказательством чему служит появление глагола «гуглить», означающего «осуществлять поиск в Internet». Благодаря отмежеванию для себя за счет противоположной остальному рынку позиции компания заставила и остальных игроков пересмотреть свои представления о запросах клиента.

Составляющие стратегии реверсивного позиционирования

Преподаватель может заметить, что во всех описанных примерах существуют общие черты, определяющие стратегию реверсивного позиционирования.



Сокращение ожидаемых выгод без создания имиджа компании низкой категории

В каждом из перечисленных примеров компании смогли занять особую позицию на соответствующих рынках путем парадоксальных решений: отбрасывания характеристик, которые составляли потребительские ожидания. При этом явно высвечивались те характеристики товара, без которых он не был бы нужен потребителю, то есть сама идея товара, базовая ценность, для реализации которой он и был изначально задуман. Хотя примерно та же идея (урезание до базовой ценности) лежит в основе предложений магазинов низших категорий, нашим компаниям удавалось избегать такого имиджа. Это вызывает вопрос: Как у них это получилось?



Пересмотр того, что на самом деле определяет выбор клиента

Компании, которые занимают стратегию реверсивного позиционирования, успешны, во многом, потому что позволяют клиенту самому решать, что является для него значимым при совершении покупки или обращении к услуге; сам способ создания предложения исключает ориентацию на нецелевую группу. Например, люди, которых полностью удовлетворяет предложение IKEA, это люди, которые готовы принять «безответственный» подход к мебели (многие молодые родители, покупая мебель для детей, изначально предполагают, что она не потребуется на длительный срок). Поскольку они изначально спокойно относятся к тому, что мебель портится и приходит в негодность со временем, едва ли у них возникнут жалобы насчет качества и долговечности продукции IKEA. И напротив, люди, которые, скорее всего, не заинтересуются мебелью IKEA это более взрослые и остепенившиеся люди, которые, выбирая мебель, ищут то, что прослужит целому поколению. Заметим, что этой второй группе, ко всему прочему, совершенно не будет интересна и сама идея того похода в магазины IKEA как на праздник с их шумными детскими центрами и философией самообслуживания. Мысль о времяпрепровождении в таком месте будет скорее неприятна для этой группы.



Отстройка от конкурентов в психологическом восприятии

Третий общий элемент – способность дистанцироваться в восприятии клиентов от других игроков рынка, по крайней мере, двумя способами.

Во-первых, они дистанцируются от игроков высшего класса путем отказа от многих качеств, характеристик и требований, на основе который те строят свой бренд. На самом деле, они даже подтачивали позиции этих игроков, делая очевидным то, что предложение и цена искусственно раздуты. Вот примеры:


  • Философия самообслуживания IKEA позволила проявить самостоятельность и независимость клиентам компании и стала более привлекательной. Она показала, что на самом деле все сложности покупки мебели, которые так пугали потребителей, давно стали пережитками прошлого.

  • JetBlue показали, что большинство традиционных представлений в отношении перелетов, такие как места первого класса, изысканное питание и пр. в действительности неэффективны, расточительны и недемократичны.

  • Элегантность интерфейса Google показала неуместную пестроту и беспорядочность странички Yahoo!

В то же время все эти нетривиальные в своем подходе компании смогли дистанцироваться и от компаний низовой категории, их продукции и обслуживания. Большинство потребителей согласятся, что существует огромная разница между Target и Kmart. На самом деле, находчивость Target в формировании собственного имиджа – отраженная во всем, начиная с тщательного подбора ассортимента и заканчивая их рекламой – на контрасте делает образ Kmart безыскусным, уродливым и мрачным. Точно так же кожаные кресла и персональные телевизоры в салонах JetBlue не дают причислить их к категории компаний низкокачественного обслуживания.

Эффекты успешного применения стратегии реверсивного позиционирования

Успешная реализация стратегии реверсивного позиционирования создает целый ряд преимуществ:



  • В итоге компания обретает свою собственную позицию на рынке вне общей иерархии брендов. Они не попадают ни в категорию низкоклассных, ни в категорию высококлассных брендов. И поскольку они отстраиваются и от тех, и от других, эти компании меняют сам характер конкурентной борьбы на рынке. По этой причине мебельным компаниям пришлось озадачиться поиском способа реакции на стремительный успех IKEA. И поэтому же Delta и United отчаянно пытаются предложить свои собственные сервисы, похожие на те, что предлагает JetBlue, поэтому же Microsoft открыто заявляет о намерении соперничать лицом к лицу с Google.

  • Эти фирмы нарушают сложившееся на рынке сегментирование. Отчасти это происходит, потому что они могут охватывать все категории клиентов. Некоторые клиенты Target могут совершать покупки и в Wal-Mart, но некоторые и в Pottery Barn или Bloomingdale. Клиентами JetBlue могут быть все – и те, кто привык к бизнес-классу, и те, кто путешествует эконом-классом. А IKEA охватывает молодежь, начиная со студентов колледжей и заканчивая успешными и состоятельными молодыми специалистами.

  • Эти компании поддерживают высокую лояльность потребителей своим брендам. Предлагая потребителям неожиданные дополнительные ценности – обычно низкая цена сочетается с приятными нетривиальными предложениями – эти компании воспитывают клиентов, которые ощущают свою причастность к бренду и пропагандируют его, расширяя своими отзывами и другими проявлениями лояльности клиентскую базу. В то время как люди могут чувствовать смущение, покупая мебель в Wal-Mart, процесс покупки в IKEA не вызывает никаких подобных ощущений.

  • Эти компании обычно формируют наиболее сильные бренды в отрасли. Как отмечалось ранее, бренды этих компаний строится не на ценовой политике, но на альтернативных идеях, переворачивающих с ног на голову сложившиеся каноны. Вместо того чтобы признавать ущербность своего «урезанного» предложения, компании вроде IKEA и JetBlue громко заявляют свою позицию и открыто демонстрируют своим клиентам, делая её предметом гордости.

  • Эти фирмы меняют представления о стандартах качества на рынке. Успешно реализованная стратегия реверсивного позиционирования нивелирует значимость тех характеристик торгового предложения, которые ранее считались необходимыми: на рынке начинают меняться представления о должном, ожидаемом и обязательном в отношении продукта и способа его продажи. Нередко реализующие такую стратегию компании становятся новыми лидерами в определении стандартов качества. Несмотря на ограниченность представленности в Соединенных Штатах, IKEA уже является одной из крупнейших и при этом самых быстрорастущих мебельных компаний в стране. JetBlue – одна из самых прибыльных транспортных компаний в стране, а Google – лидер поисковых серверов в Сети.

Применение стратегии реверсивного позиционирования перестраивает даже зрелый рынок. Стоит отметить, что в то время как некоторые компании тщательно продумывали стратегию выворачивания наизнанку своего предложения, формирования новой идеи (JetBlue, например, изначально уже при основании компании имели ясное представление о том, какой набор услуг они хотели бы предложить своим клиентам), другие просто исходили из принципиальной возможности продавать дешево, а уже в процессе работы находили способы привлечения клиентов чем-то помимо цены. Важная идея, которую должны понять студенты, состоит в том что, несмотря способ достижения успеха – путем скрупулезных подсчетов или благодаря случайно пришедшей гениальной мысли – влияние, которое эта стратегия оказывает на рынок, будет примерно одинаковым.

Бизнес-модель IKEA

Опираясь на кейс, можно сказать, что важнейшим и едва ли ни единственным приоритетом, определившим идею создания IKEA, был ценовой фактор. Однако позже компания несколько изменила свой подход, сделав из посещения магазинов событие (и тем самым приобретя исключительную привлекательность), развив дизайнерское направление и определив собственный стиль. К 2002 году уникальное ценностное предложение было ловко запечатлено в девиз: «низкая цена со смыслом».

Конечно, такое позиционирование означало необходимость тонко выдерживать баланс между сохранением прибыльности бизнеса с одной стороны и предоставлением всех уникальных дополнительных сервисов – с другой. Как же IKEA смогла достичь этого баланса? Несомненным преимуществом IKEA был размер компании – в целом, большие объемы создают больший потенциал для эффективности, а эффективность продаж дает большую степень свободы в вопросе ценообразования. Но эффективность была достигнута и тщательной оптимизации стандартных бизнес-процессов. Например:


  • Цена определяет все. Большинство компаний начинают с проектирования продукта, а потом решают вопрос о том, как выполнить его так, чтобы достичь требований по цене. В IKEA сначала всегда принимается решение о цене. Решение по цене в дальнейшем диктует выбор производителя, используемых материалов и конечного дизайна продукта.

  • Использование относительно дешевой рабочей силы. IKEA постоянно стремится снизить свои расходы на труд, большей частью путем размещения производств в странах с дешевой рабочей силой.

  • Создание конкурентной среды. Другим механизмом, позволяющим IKEA держать низкие цены, является постоянный процесс, инициирующий конкуренцию между поставщиками. Кроме того, конкуренция поддерживается и среди дизайнеров, которым предлагается соревноваться в умении смоделировать такой дизайн для продукта, чтобы его производство оказалось наименее затратным.

  • Выбор материалов. При проектировании мебели IKEA использует лучшие сорта древесины для тех элементов, которые должны выдерживать наибольшие нагрузки, а также для внешних видимых поверхностей. В то же время для внутренних элементов, например, ящиков стола, используется древесина более низкого качества или её заменители.

  • Страсть к плоским упаковкам. Для IKEA плоские упаковки это не просто способ удешевления доставки за счет оптимизации использования пространства в контейнерах, но так же способ гарантировать сохранность продукции во время транспортировки. Кроме того, такая упаковка упрощает для клиентов задачу доставки купленной мебели к себе домой.

  • Принцип самообслуживания. Благодаря продуманному проектированию торговых залов, покупатели направляются так, чтобы получить возможность увидеть все представленные товары в определенном порядке. Таким образом, компания смогла минимизировать число продавцов-консультантов, занятых в магазинах.

Экономя в этом, IKEA получает определенную финансовую свободу, а с ней возможность создавать те уникальные дополнительные услуги, которые так ценят покупатели при посещении магазинов компании – красивый дизайн магазинов, анимированные детские центры, рестораны с доступными ценами и т.п.

Конечно, такое удешевление сказывается на покупателях. Несмотря на все удобства транспортировки плоских упаковок, покупатель должен приложить немалые усилия, покупая мебель в IKEA, что способно вызвать неприятные эмоции. Поэтому для компании крайне важно умение создать нейтрализующую их необыкновенную атмосферу, сопутствующую посещению магазина, – например, ярко оформленные тематические зоны, по которым предлагается гулять покупателю, выбирая мебель для своего дома.

Вдобавок, клиенты IKEA платят определенную цену в том смысле, что соглашаются на предлагаемое качество продукции. В кейсе ясно показано, что мебель IKEA не создана для того, чтобы прослужить вечно. IKEA намеренно обращается к тем, для кого не так важна долговечность мебели, и такие клиенты готовы принять «безответственный», легкий подход к выбору и покупке мебели (т.е. им не так важно, что купленная мебель прослужит лишь несколько лет).

Кроме того, посредством рекламы и продвижения, IKEA воспитывала и прививала свой подход к покупке мебели для более широкой аудитории. Большинство американцев предъявляли к мебели требование долговечности, и IKEA проделала серьезную работу, чтобы изменить это представление. Задача компании состояла в том, чтобы в восприятии покупателей перевести мебель из категории товаров длительного потребления в категорию благ, подлежащих регулярной замене.



Ход занятия

Занятие по кейсу IKEA, как правило, проходит на эмоциональном подъеме. Во-первых, потому что большинству студентов знакома анализируемая компания. А во-вторых, собственные впечатления от посещения магазинов IKEA, скорее всего, будут разнообразные и смешанные. Вероятно, в аудитории обнаружатся убежденные фанаты IKEA, которые будут восторженно отзываться о способах работы и о способах формирования предложения компании. Другие, напротив, выразят разочарование, связанное с совершением покупок в IKEA и пренебрежение к её продукции.

Можно предложить такой план обсуждения:


  1. Начните с вопроса «Должна ли IKEA открыть магазины в формате небольших демонстрационных залов IKEA Light?» Затем используйте эти дебаты для того, чтобы перейти к выделению преимуществ и недостатков, «За» и «Против», а также способа, которым компания в настоящее время формирует потребительскую ценность. Цель этой части занятия состоит в том, чтобы подвести студентов к выводам: несмотря на успех, во многих аспектах IKEA не может удовлетворить некоторые запросы клиентов.

  2. Затем развейте эту мысль путем сравнения ценностного предложения IKEA с предложениями конкурентов – из низкого и высокого ценового сегментов. В итоге дискуссии студенты должны понять, что, несмотря на недостатки компании при сравнении с фирмами, работающими в высоком ценовом сегменте, (1) она далеко превосходит игроков низкого ценового сегмента и (2) благодаря уникальным характеристикам предложения превосходит дорогие магазины. Другими словами, IKEA создает уникальное предложение, которое не позволяет классифицировать компанию в рамках принятой структуры рынка.

  3. Поддержите и несколько развейте высказываемые студентами предложения по совершенствованию ценностного предложения IKEA («какой можно представить себе IKEA через десять лет?»). Идея состоит в том, чтобы показать естественную тенденцию расширения и наращивания предложения, в то время как успех IKEA сложился именно благодаря отказу следовать этой тенденции постоянного бездумного наращивания.

  4. Закончите дискуссией о том, почему IKEA стала успешной, несмотря на то, что она отказалась предоставлять определенные услуги (такие как доставка, консультирование и т.п.)

Более детальный план занятия приведен ниже.

Приветствуете ли вы идею создания магазинов IKEA Light?

Как правило, здесь обнаружится серьезное расхождение мнений. Многие студенты будут говорить о том, что, несмотря на то, что IKEA является крупнейшим ритейлором, зачастую её магазины остаются недоступными для большой части желающих их посетить, поэтому открытие сети небольших торгово-выставочных залов оправдает себя. Другие будут утверждать, что такой формат магазинов разрушит имидж IKEA.

Если большинство студентов против этой идеи, неплохим вопросом может стать «Если бы IKEA пришлось открыть небольшой торгово-выставочный зал в нашем кампусе, кто из вас совершал бы там покупки?» Если многие студенты поднимут руки, преподаватель может вбросить такую идею: даже несмотря на то, что как управленцы вы отвергаете идею мини-IKEA, как потребители вы, по всей вероятности, с готовностью восприняли бы такой формат магазинов. Преподаватель, далее, может спросить: «Как может быть плохо для компании то, что удовлетворяет интересы потребителей?»

В довершении преподаватель может задать такой вопрос: «Какова целевая аудитория IKEA?» Как правило, студенты используют для её описания такие характеристики как молодые, стильные, высокомобильные, считающие деньги и т.д. Тогда преподаватель может сказать: «Ведь многие потребители, описанные этим портретом, хоть и желали бы попасть в IKEA, попросту не имеют возможности сделать это. Учитывая это, разве не должна IKEA сделать шаг им навстречу, достичь своих потребителей в каком бы то ни было формате магазинов?»

Когда преподаватель готов перейти к следующей части обсуждения, ему стоит выделить студента, явно не являющего фанатом IKEA. (Обычно это проявляется в ходе дебатов.) Преподаватель должен спросить этого студента: «Что Вам не нравится в IKEA?» или «Что самое неприятное в покупке мебели в IKEA?»

Недостатки магазинов IKEA

В этой части преподавателю стоит начать обсуждение со сбора мнений относительно недостатков, которые ощущают покупатели при совершении покупки в IKEA. При необходимости преподаватель может предложить конкретные ситуации, например: «Вы решили купить в IKEA стенной шкаф. С какими проблемами Вы столкнетесь?» (На самом деле, для того чтобы купить стенной шкаф, покупатель должен сначала самостоятельно выбрать все его элементы, включая каждую полку, каждое решение материала, и при этом не забывать проверять, подходят ли эти элементы друг к другу. И это еще до того, как покупатель соберет их на складе, доставит домой и самостоятельно соберет свой стенной шкаф). Другими конкретизирующими вопросами могут быть: «Легко ли обратиться за помощью к продавцу-консультанту?», «Много ли вариантов доставки у Вас есть?», «Привезя мебель домой, что еще Вы должны будете предпринять, прежде чем сможете пользоваться ею?», «Насколько хороша эта мебель? Как долго она прослужит Вам?», «Что Вы можете сказать относительно продуктовой матрицы IKEA? Требуется ли её расширение?»

В ходе этой дискуссии станет очевидно, что IKEA не просто имеет некоторые недостатки, но она не удовлетворяет типичным ожиданиям, которые сложились у потребителей в отношении покупки мебели. В результате существует большое количество людей, которые, несмотря на то, что подходят под целевую аудиторию по демографическим показателям, тем не менее, никогда не станут покупателями IKEA. Теперь преподаватель может поставить такой вопрос:

Так кто же является типичным покупателем IKEA?

Цель обсуждения состоит в том, чтобы описать социально-психологический портрет покупателя IKEA. Этот портрет не должен ограничиваться характеристикой чувствительности к цене; скорее типичный покупатель варьируется от бедного студента до высокомобильных обеспеченных молодых профессионалов, воспитывающих детей. То, что действительно их всех объединяет, это готовность принять на себя весь объем сложностей, сопряженных с покупкой в IKEA в обмен на уникальные ценностные предложения компании (для некоторых их них сами эти сложности оказываются приятными, потому что они успели пресытиться сервисом, навязываемым в компаниях высокого класса обслуживания.) Кроме того, эти люди находятся на таком этапе жизни, когда они готовы с определенной легкостью относиться к покупке мебели «не на века».

Во время этой дискуссии преподаватель должен дать возможность выйти на первый план любителям IKEA. Это дает возможность преподавателю сбалансировать ЗА и ПРОТИВ, которые ассоциируются с покупками в IKEA. Аргументы в пользу IKEA должны включать все, начиная с инновационного создания особой среды – кафе, детские центры, радостная атмосфера – до притягательности уникального стиля IKEA.

Когда преподаватель планирует перейти к следующим вопросам, он может сказать: «Итак, ясно, что есть определенные преимущества и недостатки совершения покупок в IKEA. Теперь давайте сравним IKEA в этом смысле с другими игроками рынка».



Сравнение IKEA с другими игроками рынка

Чтобы направить дискуссию, преподаватель может спросить: «Покупал ли кто-нибудь из вас мебель в других дешевых магазинах? Что они из себя представляют?» Студенты без труда опишут такие магазины, тем более, большинство из них ориентированы непосредственно на учащуюся молодежь. То, что должно прозвучать в обсуждении, это унылая атмосфера таких магазинов, скудный выбор и низкое качество продукции.

Также преподаватель может спросить, приходилось ли кому-либо совершать покупки в специализированных дорогих мебельных магазинах, предлагающих весь спектр услуг и предложить описать студентам, что представляют собой эти магазины. В процессе обсуждения выяснится, что эти магазины предлагают очень много того, чего не предлагает IKEA, например, услугу доставки, консультирование. Это хороший момент для того чтобы спросить: «Почему эти магазины предоставляют все названные услуги?»

Эта дискуссия может быть продолжена серией вопросов, посвященных проблеме отношения американцев к покупке мебели: «Почему американцы так неохотно покупают новую мебель? Почему они скорее купят новую машину, чем новый диван?» После того, как будет проанализирован этот вопрос, преподаватель может спросить: «Как же можно описать покупателя специализированных мебельных магазинов?»

В итоге обсуждение приходит к вопросу: «В чем состоят отличия совершения покупки в IKEA и в магазинах других игроков рынка обоих полюсов? Какую из трех альтернатив Вы лично предпочли бы?» В ходе ответа на этот вопрос должно стать ясным то, что игроки высокого и низкого ценового сегмента ориентированы на конкретные запросы аудитории, в то время как предложение IKEA сильно отличается от предложений конкурентов.

Идеальный мебельный магазин

Можно перейти к этой части обсуждения при помощи вопроса: «Вообразите себе идеальный мебельный магазин. Какой он? Какие услуги он предлагает?»

Цель этой части обсуждения – представить максимум: что должно быть в магазине полностью удовлетворяющем потребителя. В ответ на этот вопрос студенты обязательно начнут описание с образа такого магазина, «где будет все и для всех» (что, с точки зрения маркетинга, должно само по себе уже быть сигналом предупреждения).

Затем преподаватель может сказать: «Хорошо, мы описали идеальный мебельный магазин. Чуть раньше мы описали людей, которые никогда не захотят совершать покупки в современной IKEA (даже если по демографическим показателям они попадают в целевую группу) – либо потому что они не готовы к самостоятельной транспортировке и сборке мебели, либо потому что им нужна мебель более высокого качества, либо по иным причинам».



Улучшение предложения IKEA

Начните с вопроса: «Каким образом Вы бы расширили ценностное предложении IKEA для того, чтобы сделать компанию и её магазины привлекательными для более широкой, нежели сейчас, аудитории? Что могла бы представлять собой IKEA через десять лет?»

Без тени сомнений студенты начинают перечислять такие вещи как «комплексные услуги по доставке», «консультирование в магазинах» и т.п. Но, вероятно, некоторые студенты отметят, что это не обязательно, учитывая путь, который выбрала для себя компания. Если же этого не происходит, преподаватель может спросить: «Если бы IKEA воспользовалась вашими советами и стала предлагать все эти услуги, смогла бы она сохранить свою уникальную позицию на рынке? Как бы это отразилось на других аспектах бизнес-процессов IKEA? Смогла бы она сохранить возможность предоставлять все те дополнительные опции, которые есть сейчас, если бы она добавила все то, что предлагаете вы?» Здесь с наибольшей очевидностью проявится экономическая обоснованность бизнес-модели компании, позволяющей ей экономить в одном и приятно радовать клиентов в другом.

Завершение обсуждения

Преподаватель может закончить дискуссию вопросом:

В ходе нашей дискуссии стало ясно, что, выходя на рынок продажи мебели в Америке, IKEA выступила с предложением, которое не оправдывало ожиданий в отношении высококлассных мебельных магазинов, которым она уступала по многим позициям. Но почему же IKEA оказалась успешной? На самом деле, на зрелые рынки с высокими требованиями к качеству обслуживания очень сложно выходить с низким уровнем предоставления услуг. Почему же это получилось у IKEA? Только ли низкая цена привлекла покупателей или было что-то еще?

К концу дискуссии должно стать ясно, что дело в уникальной комбинации дополнительных опций, которая обеспечила ей преимущество и лояльность определенных категорий покупателей. Кроме того, важным выводом должно стать то, что все элементы бизнес-модели IKEA выступают в тесной связи и взаимно дополняют друг друга.

Неплохой способ замкнуть дискуссию состоит в возвращении к первому вопросу обсуждения: «Учитывая все то, о чем мы с вами говорили сегодня, как вы относитесь к идее открытия магазинов IKEA-Light?»




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница