На пути к м-форме

В первой половине 1950-х г. происходит прямая интеграция в производство хлопковых изделий, и это поглощало избыточную рабочую силу существующих отделений. Поскольку возможности расширения оборудования существующих отделений были ограничены, финансовые ресурсы были направлены на развитие производства синтетических волокон, хотя эта технологическая проблема должна была быть решена прежде, чем проект мог быть начат. В течение десятилетия после 1955 г. синтетические волокна постепенно заменяли хлопковые товары, и, чтобы выполнить это замещение, фирма усилила свою функцию планирования. Секция исследования, которая была ответственна за планирование, перешла под контроль комитета управления, чтобы он мог регулировать планы всей компании. Была также организована самообеспечивающаяся система для каждой линии изделия. Каждая единица стала целостным дивизионом с производственными и сбытовыми функциями и управлялась одним из членов комитета управления. Все эти мероприятия осуществлялись в 1950-х гг.

Второй ряд организационных реформ был начат в 1960-ее гг., снова по инициативе президента Ойя. Был создан мощный топ-менеджмент; отменены управленческий комитет и традиция управления "рефери". Топ-менед­ж­мент был разделен на две части. Одна из них стала контролирующим департаментом, или "Главной штаб-квартирой", состоящей из президента и высших управляющих, которая взяла на себя задачу стратегического планирования, развития и отбора персонала. Другая, или "Оперативная штаб-квартира", состояла из отделов продаж, производства, развития и управления. Управляющие привлекались из менеджеров Оперативной штаб-квартиры, и были уполномочены выполнять все оперативные задачи. Эту систему называли, как ни парадоксально, "мультидивизионально-функциональной структурой". Однако система сделала ответственность каждого функционального менеджера вполне ясной, обеспечивая быстрое принятие решения и их выполнение, специализацию высших руководителей, и облегчила внутренние коммуникации и улучшение морального климата. Потребность в улучшении общей координации между отделами, однако, все еще оставалась.

Стратегические изменения снова имели место в середине 1960-х гг.; компания ушла из производства искусственного шелка и интегрировалась "назад" в производство синтетических волокон. Крупные инвестиции в "Tetron" (полиэстер) продолжалась до конца 1960-х гг. В течение периода увеличения зарубежных инвестиций, включая таковые в заводы и оборудование, экспорт также увеличился. На внутреннем рынке продажи готовых изделий, изготовленных компаниями-субподрядчиками, увеличивались до 1970 г., но они были заменены сырьем для синтетических волокон. Наконец была предпринята диверсификация в нетекстильные отрасли, типа нефтяной. Все это было вызвано структурным спадом в производстве полиэстера. Компания реорганизовала свою функционально-штабную структуру в просто функциональную в 1968 г. Главным пунктом этой реформы было отделение вице-президентов от задач управления штаб-квартирой и специализация их на осуществлении функций топ-менеджмента. Функциональные департаменты были также отделены от линейных и преобразованы в новые единицы согласно продуктовым линиям в попытке унифицировать сбытовой и производственный персонал. В 1969 г. последовала реорганизация управления на операционных уровнях компании. Была введена, хотя и не полная, дивизиональная структура. Однако в текстильных подразделениях каждая новая единица была наделена как производственными, так и сбытовыми функциями. Результаты этих стратегических изменений стали понятны после 1974 г.; нетекстильные подразделения оказались неудачными, а подразделения химических продуктов, выделенные из текстильного производства, продолжали расти. Интеграция "вверх" в промежуточные материалы создала новую проблему, потому что тип материалов резко изменился. Мультидивизиональная структура существовала недолго, и к 1980 г., с расширением сбытовых функций, функциональная структура была восстановлена" [353, р.115-117].

"Matsushita Electric Industrial". "Matsushita Electric Industrial" [крупнейшая из ста компаний, производивших электрооборудование] всегда уделяла большое внимание развитию собственной структуры управления. Начиная с принятия мультидивизиональной структуры впервые в довоенный период, компания испытала много периодов организационных реформ. Инициатива исходила от К.Мацусита, основателя фирмы, который хорошо понимал значение структуры управления и ее децентрализации.

Персональное лидерство К.Майусита было сильно в 1950-е гг. и в 1960-х, хотя размер фирмы к тому времени уже вырос до половины корпорации "Toshiba". Главные продуктовые линии "Matsushita" состояли из радиоприемников, батарей, электрических ламп и др. товаров. В процессе послевоенной реконструкции фирма столкнулся с кризисом, охватившем всю компанию. K.Мацусита предпринял попытку полностью реорганизовать фабрики, товарные линии, сбытовых агентов и головной офис. Персонал этого офиса был назначен в каждый из функциональных департаментов, а фабрики были сделаны самообеспечивающимися единицами. В 1950 г. дивизиональная структура была повторно введена как заключительная мера реконструкции структуры компании. Президент, вице-президент, и исполнительный директор были назначены менеджерами подразделений, а головной офис был упрощен. После этого компания начала вводить диверсификацию продуктов в пределах каждой товарной линии. В результате, число подразделений увеличилось до семи в 1953 г., до девятнадцати – в 1959 г., и до двадцати девяти – в 1962 г. Поскольку каждое из этих подразделений было сделано ответственным за одну линию производства домашнего электрооборудования и поскольку их производство быстро увеличивалось после 1955 г., появились новые подразделения. Сначала каждое из них было полностью ответственно за продажу своих изделий, которые сбывались розничным торговцам через местных агентов. В начале 1950-х гг. Мацусита создает центральный сбытовой департамент, который контролировал сбытовую деятельность подразделений и осуществлял рекламу. После этого формируются местные филиалы и ассоциации розничных торговцев, сбывающих изделия "Matsushita". Сбытовые каналы, состоящие из филиалов, местных агентов и свободно присоединившихся розничных продавцов стали более обширными, когда фирма создала местные сбытовые компании совместно с местными самостоятельными агентами. Эти местные компании были расширены на всю страну к 1960 г., и они выполняли оптовые функции более эффективно, чем местные сбытовые агенты. Таким образом, компания интегрировала оптовую стадию посредством ста таких сбытовых компаний.

Была в этой дивизиональной структуре и определенная особенность. Координируя сбытовую деятельность подразделений, был усилен топ-ме­нед­ж­мент. Рост продаж в первой половине 1950-х гг. не улучшил финансовое положе­ние компании, и была осуществлена вторая структурная реформа в 1954 г. Бы­ли созданы четыре штаб-квартиры. Штаб-квартира подразделений стала ответ­ственной за контроль подразделений, в то время как сбытовая штаб-квар­ти­ра получила ответственность за контроль филиалов. Управляющие были назначе­ны в качестве менеджеров штаб-квартир. Кроме того подразделения и филиалы были наделены долями "внутреннего капитала", на который головным офисом насчитывались проценты. Таким образом структура компании была преобра­зована из обычной мультидивизиональной в смесь дивизиональной и функци­ональной структур. Предельно специализированное подразделение, занятое производством на единственной продуктовой линии, не могло эффективно выпол­нить общенациональный сбыт.

Пятилетний план 1955 г. вызвал 30-процентный годовой рост и появление по­литики "полной линии" домашнего электрооборудования. Во второй половине 1950-х гг. были отмечены новые вхождения на рынок домашнего электрооборудования, особенно компаний, выпускавших тяжелое электрооборудование, что в конце концов вело к ожесточенной конкуренции, сопровождаемой снижением цен. "Matsushita" пыталась избежать падения цен путем усиления контроля над сбытовиками. Число сбытовых компаний было увеличено, и роз­ни­чные торговцы были организованы как цепи по продаже одного продукта. Та­ким образом, основная модель текущего сбыта – от производителя через сбыто­вые компании "Matsushita" к афилиированным розничным торговцам, хотя местные филиалы, агенты и мелкие торговцы не были совершенно ликвидированы. Компании не хватало необходимого оборудования в производстве тяжелого электрооборудования, которое было необходимо в производстве холодильников и стиральных машин. Оно должно было быть приобретено афилииро­ванными компаниями. Как только эти планы были реализованы, зарубежная де­ятельность стала главной целью "Matsushita" после 1960 г. Ее главный продукт сменился: вместо лам ими стали радиоприемники в первой половине 1950 х гг., затем телевизоры во второй половине 50-х гг. и прочее домашнее электрооборудование в 1960-е гг. После 1960 г. структурная реорганизация вос­но­вном была связана с топ-менеджментом... Хотя была введена децентрализация управления и менеджеры дивизионов были наделены солидной долей ответ­ственности к этому моменту времени, на практике создатель компании всегда участвовал в принятии решений. Фирма расширила свой головной офис и до­бавила для этих целей планирующую штаб-квартиру. Количество дивизиональ­ных штаб-квартир также выросло до пяти в 1959 г.

Эти меры, однако, не были достаточно эффективны, чтобы снизить воздействие спада середины 60-х гг. Местные сбытовые компании были первыми, кто ощутил его на себе. Только 25 или около того из 170 таких компаний получали прибыль. После восстановления роста "Matsushita" должна была встретиться с изменением потребительских предпочтений и долгосрочным спадом 70-х гг. Также она должна была побороть ограничения импорта в развивающи­е­ся страны. Эти обстоятельства толкнули компанию в направлении зарубежных ин­вестиций, баланс которых начал быстро расти после 1967 г. Дома же постоян­ные капитальные расходы делались в основном в производство бытовой электро­ники. Соотношение между электрооборудованием и электроникой резко изме­нилось с 1960-х гг.

Опыт суровых лет дал понять менеджменту дефектность отделения сбыто­вых функций от дивизионов. В течение периода оживления дивизионы передавали свои продукты местным филиалам, а последние в свою очередь – сбытовым агентам. Сбытовые агенты не продавали то, что они получали таким образом, как им заблагорассудится, но делали это по планам "Matsushita". Сбыт был непосредственно привязан к производству, и потому требовались маркетинговые исследования. К.Мацусита осознавал важность автономности местных сбытовых компаний. Полная дивизиональная структура была введена в третий раз. В соответствии с ней каждый дивизион должен был продавать свои собствен­ные товары сбытовым компаниям без посредства местных филиалов. Эти под­разделения были также полностью ответственны за все действия с товарами, включая экспорт и зарубежную деятельность. Местные сбытовые компании дол­жны были делать закупки за свой собственный счет, хотя они были обязаны иметь дело с продукцией "Matsushita". В дополнение к "внутреннему капиталу" была адаптирована также и система внутренних процентов. Сбытовая штаб-квартира создала еще местные сбытовые компании для того, чтобы за­вершить сбы­товую систему. В соответствии с такой децентрализацией, фина­нсовые спе­циалисты головного офиса были отосланы в каждый дивизион с целью осуществления оценок их эффективности для топ-менеджмента. В соответствии с этой реформой, дивизиональные штаб-квартиры, число которых выросло до 17, были ликвидированы и 63 дивизиона были реорганизованы в 12 групп. Формирование дивизиональных штаб-квартир между топ-менед­жмен­том и операцион­ны­ми подразделениями предотвратило затяжной обмен информацией и дало ди­визиональным штаб-квартирам значительную степень реаль­ной власти, хотя от них всего лишь ожидалась координация деятельности дивизионов. Власть бы­ла делегирована далее вниз ко всем шестидесяти трем дивизионам. Ожидалось, что такая управленческая децентрализация будет крайне необходима для воспитания следующего поколения лидеров.