Остерегайтесь



Скачать 230.09 Kb.
Дата09.08.2019
Размер230.09 Kb.
#127726

Остерегайтесь

перегруженных менеджеров

хейк бруч, сумантра гошал
Менеджеры утверждают: чего им постоянно не хватает, так это времени. Взгляните на них: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную почту, реша­ют «горящие» вопросы — то есть демонстрируют потрясаю­щую активность, которая совершенно не оставляет времени на отдых. Менеджеры полагают, что занимаются важными делами, но на самом деле буксуют на месте.

На протяжении последних десяти лет немало исследо­вателей занимались изучением поведения занятых руково­дителей и сделали ошеломляющий вывод: 90% менеджеров расходуют свое время непродуктивно и всего лишь 10% из них работают активно, целеустремленно и осознанно.

Эффективность их действий определяется наличием двух качеств: способности сфокусироваться на цели, то есть уме­ния видеть задачу с нуля и до ее завершения, и энергичности, которая является результатом личной преданности компании. Первое качество в отсутствие второго приводит к равнодушному отношению или эмоциональному исто­щению, второе без первого — к бесцельному метанию или провалу, причем весьма дорогостоящему. Представьте эти качества графически, в виде матрицы — и вы получите по­лезный инструмент, который позволит понять причины эф­фективности или неэффективности работы менеджеров.

Менеджеры, обладающие обоими этими качествами, но в недостаточной степени, послушно выполняют рутинные задачи, однако они не способны проявить инициативу и по­этому «тянут резину». Равнодушные менеджеры обладают высокой способностью фокусироваться, однако они крайне пассивны: просят дать им фронт работ, а выполняют задания вполсилы. Разбрасывающиеся менеджеры деятельны, но «без царя в голове»: они не чувствуют разницу между бур­ной активностью и конструктивными действиями. И только целеустремленные менеджеры, которых отличают и энер­гичность, и умение сосредоточиться на решаемых задачах, достигают максимального результата.

Эта статья поможет вам определить, кто из менеджеров вашей организации действительно работает, а кто только выглядит занятым.
Если послушать любого руководителя, то окажется: единствен­ное, чего ему не хватает, - это времени. Они используют каждую минуту на решение стратегических вопросов, борьбу за снижение издержек, разработку нестандартных подходов к завое­ванию новых рынков и соперничество с новыми конкурентами. Но если вы понаблюдаете за ними, то вот что увидите: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную поч­ту, решают «горящие» вопросы и не отнимают от уха телефонную трубку. Иными словами, вы обнаружите, что непрестанное мельте­шение не оставляет им ни минуты для размышлений.

Несомненно, руководителям необходимо постоянно демон­стрировать свою эффективность, поэтому работы у них не ста­новится меньше даже при 12-часовой нагрузке. Но факт остается фактом: лишь незначительная часть менеджеров использует свое время эффективно. Большинство лишь полагает, что занимается неотложными делами, а на самом же деле топчется на месте.

То, что непроизводительная занятость (мы ее называем «актив­ность бездействия») опасна для менеджеров, — не новость. Самих менеджеров тоже волнует эта проблема, именно поэтому ею зани­маются разные исследователи, в частности Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон (см. The Smart-Talk Trap, ЯВК, May -- June 1999). Но подоплека динамики их поведения гораздо менее понятна.

В течение последних десяти лет мы изучали поведение перегру­женных менеджеров из десятка крупных компаний, в том числе Sony, LG Electronics и Lufthansa. Менеджеры Lufthansa были на­иболее интересны для исследования, так как за эти годы компания испытала все превратности бизнеса — от балансирования на грани банкротства в начале 1990-х годов до получения рекордной при­были в 2,5 млрд. немецких марок в 2000 году. Отчасти это стало возможным благодаря руководству компании. Мы работали при­мерно с 200 менеджерами Lufthansa, каждый из которых прини­мал участие по крайней мере в одном из 130 проектов по возврату компании статуса одного из символов европейского бизнеса.

Наши выводы о поведении менеджеров выглядят ошеломля­юще: 90% руководителей расходуют свое время непродуктивно. Другими словами, не более 10% топ-менеджеров работают активно, целеустремленно и осознанно. Эта статья поможет вам определить, какие менеджеры в вашей организации действи­тельно работают, а какие лишь выглядят занятыми. Кроме того, вы узнаете, как повысить эффективность их работы, а возмож­но, и вашей собственной.

Способность сфокусироваться на цели и энергичность

Менеджерам платят не за то, чтобы они выполняли рутинную ра­боту. В большинстве организаций повседневные дела идут своим чередом, не требуя особого надзора со стороны руководства. Сле­довательно, работа менеджеров заключается в том, чтобы разви­вать бизнес, принимая смелые, новаторские и неожиданные реше­ния. Наблюдая за руководителями и оценивая их действия в тече­ние многих лет, мы пришли к выводу, что тех из них, чьи действия эффективны (они делают трудные, подчас кажущиеся невозмож­ными вещи вполне реальными), отличают два качества — способ­ность сфокусироваться на цели и энергичность.

Представьте себе способность фокусироваться как концент­рацию внимания - то есть умение видеть задачу с нуля и до ее завершения. Сконцентрированные на работе менеджеры — это не силы быстрого реагирования; они не обязаны мгновенно ре­шать все вопросы, которые на них сыплются, или отвлекаться от основных задач, получив электронное сообщение или непред­виденный запрос, приглашение на совещание и т.п. Поскольку такие руководители точно знают, чего хотят достичь, они тща­тельно взвешивают свои возможности, прежде чем выбрать направление действия. Более того, поскольку сфера их ответст­венности ограничена одним-двумя ключевыми проектами, они могут лишь им уделять все свое внимание.

Один из тех, кого отличает максимальная концентрация, - То­мас Заттельбергер, который сегодня занимает должность исполни­тельного вице-президента Lufthansa и отвечает за жизнедеятельность компании и предоставляемые ею услуги. Еще в конце 1980-х годов он был убежден, что любой компании необходим корпо­ративный обучающий центр. Он считал, что менеджеров нужно учить тому, как отказаться от отживших принципов и вдохнуть новую жизнь в деятельность компании, но его прежний начальник игнорировал эти идеи. После перехода в Lufthansa Заттельбергер не оставил свою идею. Он разработал детализированный бизнес-план, в котором увязал цели обучающего центра с вопросами орга­низационного развития компании. В исполнительном комитете его предложение было встречено в штыки; многие считали, что корпо­рации следует прежде всего сосредоточиться на снижении издержек и совершенствовании процессов жизнедеятельности компании. Но Заттельбергер не отступил и в течение следующих четырех лет до­бивался своего, невзирая на возражения. В 1998 году Школа бизнеса Lufthansa стала первым в Германии корпоративным университе­том, а для корпорации — генератором преобразований.

Представьте себе второе качество - энергичность - как силу, которая подпитывается глубокой личной преданностью компании. Энергичность -вот что подталкивает менеджера пробежать лишнюю милю, когда он пытается решить трудные задачи в сжатые сроки. Команда, разработавшая компьютер Sony Vaio — первый ПК, который пользователи могли комби­нировать с другими продуктами Sony, например цифровыми фотоаппаратами, портативными музыкальными плеерами и видеокамерами, - демонстрировала потрясающую энергич­ность. В ответ на призыв генерального директора компании Нобуюки Идеи создать интегрированную технологическую игровую площадку для воспитания поколения «детей цифровой мечты» Хироси Накагава и его команда решили, что, только работая ударно, смогут добиться результата, — и перешли на 100-часовую рабочую неделю. Один из менеджеров, Кадзумаса Сато, был так увлечен проектом, что в течение трех лет все свои выходные тратил на изучение покупательского спроса в мага­зинах электроники. Его исследования помогли Sony спроекти­ровать магазин с большей пропускной способностью, а значит, и с большим товарооборотом. В конце концов компания Sony Vaio заняла значительную долю японского рынка персональ­ных компьютеров.

Хотя и способность сфокусироваться на цели, и энергич­ность— позитивные качества, любого из них по отдельности недостаточно для обеспечения целенаправленной организации действий, необходимой менеджеру. Способность сфокусиро­ваться, не дополненная энергичностью, приводит к равноду­шию или эмоциональному истощению. В противном случае мы получаем бесцельную занятость или, что еще хуже, — серию не­удач, причем весьма дорогостоящих. Если эти два качества по­местить в матричную форму, то мы получим полезный инстру­мент для диагностики работы менеджеров. В таблице «Матрица "сфокусированность — энергичность"» (см. стр. 28) представ­лены четыре типа менеджеров: равнодушные, заторможенные, разбрасывающиеся и целеустремленные.

Прежде чем перейти к более детальному рассмотрению каж­дого типа менеджеров, заметим, что те или иные особенности их поведения зависят как от внешних, так и от внутренних при­чин. Одни люди рождаются энергичными, а другие по своей природе более медлительны, однако важно учитывать влияние на их поведение организационной среды. Некоторые фирмы воспитывают у своих сотрудников способность к борьбе, а дру­гие поощряют цинизм и, следовательно, отсутствие целеуст­ремленности. Влияйте на поведение ваших менеджеров, и это изменит организационный климат в вашей компании.


Матрица «сфокусированность — энергичность»

Не более 10% менеджеров работают целеустремленно, демонстрируя и энергич­ность, и способность сфокусироваться на задаче. Они используют свое время эффективно, тщательно выбирают цель и последовательно к ней продвигают­ся. В противоположность им менеджеры из других групп или топчутся на мес­те — «тянут резину», или не воодушевлены работой, или легко отвлекаются от решения насущных задач. Последние, хотя и кажутся занятыми, страдают от недостатка концентрации либо энергичности — то есть именно того, что тре­буется для осуществления любых значительных изменений.

Заторможенные


Около 30% менеджеров, поведение которых мы изучали, отлича­ются низким уровнем и энергичности, и сосредоточенности; мы назвали их заторможенными. Они исправно выполняют рутинные задачи - ходят на совещания, составляют справки, ведут телефонные переговоры и т. д., — но совершенно не способны проявить инициативу, обеспечить повышение производитель­ности, разработать стратегию.

Некоторые из них колеблются, подобно Гамлету, пока не упустят благоприятную возможность для реализации проекта. В Lufthansa, например, менеджер, которому была поручена про­верка состояния дел в компании, откладывал начало реализации проекта, пока не подошел срок его сдачи. «Я вполне мог спра­виться [с этой работой], — признался он, — но по ряду причин так и не смог ее начать». По мере приближения срока сдачи ра­боты этот менеджер все больше погружался в другие проекты, объясняя это тем, что не может заняться крупной задачей, пока не решит менее важные. Люди зачастую мешкают, когда они не чувствуют уверенно­сти в своих силах или опасаются неудачи. Один молодой юрист, назначенный ответственным исполнителем проекта по слиянию компаний, поначалу загорелся идеей устроить презентацию для исполнительного комитета, но потом эта задача показалась ему неодолимой. Он прокручивал в голове ужасные сценарии того, как во время доклада теряет ход мысли, ошибается и видит, как слушатели с трудом сдерживают зевоту и ухмыляются. Страх неудачи практически парализовал его.

Другие заторможенные движутся по инерции в хронически пассивном состоянии, которое психолог Мартин Селигман на­звал «выученной беспомощностью». Когда-то эти люди поплати­лись за проявленную инициативу, и теперь, занимая должность менеджера, уверены, что любое их начинание будет пресечено. Им кажется, что ситуация вне их контроля, и потому ничего не предпринимают, тем самым ослабляя свою компанию.

Удивительно, но на начальной фазе преобразований в Lufthansa, когда в делах царил беспорядок, а работа менеджеров была струк­турирована довольно слабо, безынициативных менеджеров там оказалось гораздо меньше, чем мы ожидали. Но когда обстоятель­ства изменились в лучшую сторону и обязанности сотрудников были формализованы, многие потеряли и способность фокуси­роваться, и энергичность. Они перестали видеть цель и впали в апатию. Это изменило наше мнение о том, что безынициатив­ность — исключительно личностная черта человека. Вовсе нет! Он подвергается большому влиянию со стороны организации.

Равнодушные


К этой категории относятся приблизительно 20% менеджеров. Они демонстрируют высокую способность к концентрации, но совершенно не энергичны. Некоторые из них вконец измотаны и им не хватает внутренних ресурсов, чтобы восстановиться. Другие не хотят заниматься решением задач, которые так мало для них значат. Равнодушные менеджеры просят дать им фронт работ, но выполняют задания вполсилы.

Многие менеджеры из этой группы практикуют тактику, которую мы называем «оборонительная слепота»: вместо того чтобы изучить проблему и предпринять шаги для ее решения, они убеждают себя в том, что проблемы вовсе не существует. Именно это происходило в Lufthansa, когда компания оказалась на пороге банкротства в 1992 году. Даже несмотря на то, что вся отрасль переживала глубокий спад и доходы Lufthansa резко падали, эти руководители игнорировали или неверно интер­претировали рыночные сигналы, убеждая себя в правильности стратегии расширения компании. Многие из них продолжали нанимать сотрудников, хотя корпорация терпела убытки.

В противоположность им другие равнодушные менеджеры предпочитают вообще ничего не предпринимать — даже когда это настоятельно необходимо. Например, один из таких руково­дителей, отвечающий за наземные службы в крупном аэропорту, полностью осознавал и угрозу банкротства, и неизбежность ради­кальных преобразований. Он с энтузиазмом принимал участие во всех совещаниях по управлению изменениями и высказывал идеи, касающиеся повышения эффективности работы, но в глу­бине души считал, что его задача — защитить свое направление деятельности и своих людей. Он убедил себя в том, что его под­разделение имеет большое значение и поэтому не подлежит со­кращению. Позже, когда стало совершенно ясно, что увольнения неизбежны по всей компании, менеджер в принципе согласил­ся с ситуацией, но неловкость, которую он испытывал, мешала ему сообщить об этом подчиненным. Он откладывал принятие решения и почти не занимался поиском правильного подхода к сокращению штатов. Понятно, что результат оказался ужасным.

Равнодушные менеджеры, как правило, пребывают в напря­жении. И этому вряд ли стоит удивляться, ведь они очень ча­сто испытывают чувства беспокойства, нерешительности, зло­бы, раздражения и отчуждения. С подобными эмоциями такие люди пытаются бороться путем самоустранения и выполнения лишь необходимого минимума действий, что только ухудшает ситуацию. Несмотря на низкий уровень энергичности, работни­ки этого типа страдают от эмоционального истощения гораздо чаще своих коллег. Их легко выбивают из колеи неожиданные события.

Хотя одни менеджеры более склонны к самоустранению, чем другие, равнодушие к делу довольно часто является результатом внутрикорпоративных процессов. Например, мы были свидетелями того, как в одной из крупных нефтяных компаний США целеустремленный и увлеченный работой менеджер постепенно «угасал». Хотя он был специалистом в области информационных технологий, его определили в группу, которая занималась разра­боткой междисциплинарной стратегии и отвечала за создание но­вой бизнес-модели для вышестоящего подразделения. Сотрудни­ки группы выдвинули радикальные предложения, но руководство отнеслось к ним прохладно. Через несколько месяцев отличные идеи были выхолощены настолько, что к ним потерял интерес даже наш ИТ-менеджер. С его точки зрения, новые живые идеи превратились в фарс. Видя отсутствие заинтересованности со сто­роны руководства, он пришел к выводу, что напрасно ввязался в это дело. «Я самоустранился, — сказал он. — Я знал, что ни одно новшество не будет реализовано, поэтому, хотя и продолжал ра­ботать над концепциями, но уже без огонька».

Для полноты картины заметим, что иногда даже лучшие ор­ганизации превращают энтузиастов в циников. Но некоторые поставили это дело на поток, намеренно подавляя любые прояв­ления творчества или инициативы.
Разбрасывающиеся
Разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь – все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.
Наибольшую группу из всех изученных нами менеджеров - свыше 40% составляют те, кто хотят работать, достаточно энергичны, но не способны сосредо­точиться на задаче: они не чувствуют разницы между бурной активностью и конструктивными действиями. Когда на них что-то давит, разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-ни­будь — все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.

В 1992 году, когда руководству Lufthansa стало ясно, что ком­пании необходимо снизить издержки, менеджеры этой категории, образно говоря, сначала выстрелили, а затем уже прицелились. «Мы знали, что нам следует сделать все, чтобы уменьшить расхо­ды, и мне захотелось действовать немедленно, — признался один из них. — Я разрешил уволиться сотрудникам, чья работа в ком­пании была жизненно важна для ее будущего. Впоследствии нам пришлось уговаривать их вернуться и предлагать более высокую зарплату». Этот менеджер действовал столь стремительно, потому что чувствовал насущную потребность в быстрых изменениях. Он даже не дал себе времени подумать, какими они должны быть.



Не оставляя себе ни мгновения на размышления, разбрасы­вающиеся менеджеры обычно создают массу проблем, когда разрабатывают стратегии или стараются приспособиться к но­вым требованиям. Один из них, работая в группе по внедрению в Lufthansa стратегии изменений, распределял сферы ответст­венности согласно функциональной структуре, вместо того чтобы выбирать лучших специалистов в каждой области. «Мы назначили руководителя технических служб ответственным за технические вопросы, а руководителя отдела маркетинга — за маркетинг, — сказал он. — Многое ведь делается так, а не ина­че, лишь в силу привычки». Только спустя некоторое время он понял, что если бы меньше придерживался функциональной структуры, то работа пошла бы гораздо быстрее.

Более того, поскольку разбрасывающиеся менеджеры обычно недальновидны, они часто перегружены работой. Такие люди из лучших побуждений берутся за множество проектов, но в конце концов их интерес угасает, и они либо постоянно занимаются «го­рящими» вопросами, либо вообще отстраняются от дел. Один из тех, за кем мы наблюдали, — директор по персоналу — в пределах двух месяцев взвалил на себя целых три огромных проекта: пере­смотр роли отдела по работе с персоналом, восстановление сис­темы всесторонней обратной связи и разработку программы раз­вития лидерства — и все это помимо своих повседневных долж­ностных обязанностей. В результате один проект он забросил, за другой сложил с себя ответственность, а третий почти загубил.

Менеджеры чаще всего «разбрасываются» во время кризисов, однако подобный тип поведения встречается не только в трудные времена. Даже в стабильной ситуации у них масса поводов перегрузить себя, и конечно же, частично такое поведение продикто­вано внутренними причинами: неуверенные в себе сотрудники стараются продемонстрировать коллегам, как они заняты. Од­нако эта тенденция может усиливаться организацией, поскольку многие компании поощряют и даже вознаграждают безумную активность своих сотрудников. Заметим для примера, что в тех фирмах, где генеральный директор и другие руководители ведут себя агрессивно и не склонны к размышлениям, остальные ме­неджеры намного чаще хватаются за все дела сразу.


Целеустремленные
Одна из причин такой поразительной эффективности целеустремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяйски относятся к собственной энергии.
Наименьшую часть изученных нами менеджеров — около 10% — составляют те, кто одновременно энергичен и умеет сосредоточи­ваться. Они не только вносят в общее дело больший вклад, чем их коллеги, но и гораздо чаще достигают важных, долгосрочных целей. По сравнению с большинством людей целеустремленные менеджеры отличаются более выраженным самосознанием. Ясное понимание собственных целей в сочетании с силой воли позволя­ет им принимать обоснованные решения, касающиеся использо­вания рабочего времени. Они подходят к выбору задач и распре­делению своих сил более обдуманно, чем другие менеджеры.

Принятие решений — не всегда простой, а иногда довольно бо­лезненный процесс. Приведем простой пример. Один из менеджеров среднего звена Lufthansa попал в трудную ситуацию — ему нужно было обеспечить реализацию 130 жизненно важных операционных проектов, которые контролировались менеджерами более высокого ранга. В случае провала, как предупредил его один из членов совета директоров, ему грозило увольнение, поскольку результаты затра­гивали слишком многих и прямо влияли на исход преобразований компании. «Пару дней я просто не знал, что делать», — сказал этот менеджер. Выбор, который ему пришлось сделать, стал для него личным Рубиконом. «Когда я прошел через все сомнения, я понял, что действительно этого хочу», — заявил он. Успешные преобразо­вания в Lufthansa подтвердили правильность его решения.



Чувство персональной ответственности за судьбу компании играет далеко не последнюю роль в формировании целеустрем­ленности. Менеджеры, уверенные в том, что они необходимы организации, всегда чувствуют ответственность за порученное им дело.

«Когда никто не берет на себя ответственность, это делаю я, — сказал как-то один из менеджеров Lufthansa.—Я владею проблемой и делаю то, что считаю нужным, если, конечно, Юрген Вебер (генеральный директор) не остановит меня». Интересно, что многие менеджеры Lufthansa свой вклад в преобразование корпора­ции описывали в терминах «жизни» или «смерти». Подобно воинам, они были готовы «бороться за выживание», «предотвращать потерю крови» или оказывать «первую помощь» компании.



Может закрасться подозрение, что менеджеры становятся це­леустремленными только перед лицом кризиса, однако те, за кем мы наблюдали, не утратили ни энергичности, ни способности сфокусироваться на проблемах и тогда, когда опасность минова­ла. Более того, они продолжали изыскивать благоприятные воз­можности и ставить новые цели. Даже после того как сообщения об успешном преобразовании компании появились в прессе и все были готовы праздновать победу Lufthansa, один из целеустрем­ленных менеджеров продолжал заниматься широкомасштабной программой снижения издержек. Он считал, что корпорации не­достаточно просто выжить, — она должна процветать.

Одна из причин такой поразительной эффективности целе­устремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяй­ски относятся к собственной энергии. Понимая ценность време­ни, они берегут его. Одни отвечают на электронные сообщения, принимают телефонные звонки и посетителей только в опреде­ленные часы. Другие предусматривают в своем распорядке «вре­мя на размышления». Так, один из руководителей часто появлял­ся в офисе уже в шесть часов утра, чтобы обдумать некоторые проблемы до прихода коллег. «В самые напряженные периоды я сбавляю обороты и устраиваю перерыв, чтобы понять, чего же я действительно хочу достичь, и отделить зерна от плевел, — ска­зал он. — Ну а после концентрируюсь на самом важном».

Целеустремленные менеджеры также отлично умеют отыски­вать способы снижения стресса и восстановления сил. Как пра­вило, они находят персональную отдушину — некий источник позитивной энергии. Одни ходят в тренажерные залы или зани­маются спортом, другие делятся своими страхами, огорчения­ми и мыслями о работе с партнерами, друзьями или коллегами, а третьи восстанавливают внутренние резервы, предаваясь раз­ным увлечениям, например, занимаются садоводством.

Возможно, самое большое отличие целеустремленных менед­жеров от всех остальных—это стиль их работы. Менеджеры иных типов находятся во власти всевозможных внешних ограничений. Начальник, партнеры, зарплата, служебные обязанности — все эти факторы они принимают во внимание, когда решают, что стоит делать, а что нет. Другими словами, они действуют «от вне­шнего к внутреннему». Целеустремленные менеджеры поступа­ют наоборот. Они сначала решают, какой цели хотят добиться, а затем работают над изменением внешней ситуации: изыскивают ресурсы, создают схемы, совершенствуют мастерство, обзаводят­ся связями — ив конце концов этой цели добиваются. Сила воли, которая не позволяет ни другим людям, ни организациям оказы­вать давление на их планы, возможно, и есть наиболее тонкое и важное отличие таких менеджеров от всех прочих.

Действительно, благодаря силе воли целеустремленные ме­неджеры способны изменять внешние условия. У менеджеров других типов больше всего энергии отнимает чувство ограни­ченности их влияния. Целеустремленные менеджеры, напротив, отчетливо видят совокупность доступных возможностей и сис­тематически расширяют свою свободу действий. Они управля­ют ожиданиями начальства, отыскивают независимый доступ к нужным ресурсам, налаживают связи с сильными мира сего и заботятся о собственной квалификации, что расширяет их горизонты и полномочия.

Именно поэтому целеустремленные менеджеры могут брать на себя долгосрочные обязательства и выполнять их. Вот, например, как добился успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работ­ников авиационной промышленности Германии, что требовало из­рядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, не­обходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров ком­пании и лидеров профсоюза. Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании пе­риод у членов совета директоров совсем не было свободного време­ни, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата — ни снижения затрат, ни увеличения прибыли. Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, кото­рые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без по­мощи персонала и что при выстраивании доверительных отноше­ний нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь — людей насмешишь"», — объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.

«Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море».

Антуан де Сент-Экзюпери.
Задача и выбор
Мы представляем себе, как читатели с дрожью в голосе вопро­шают: «Неужели всего 10% менеджеров в моей компании рабо­тают эффективно?» В вашей компании этот показатель, может быть, и выше, чем в других, но не намного. Нет сомнения в том, что топ-менеджеры способны повысить и энергичность, и спо­собность сфокусироваться на цели членов своих команд. Одна­ко проблема не в этом, а в том, как не допустить потери одного (или обоих) из этих качеств. Гораздо больше внимания требу­ется, чтобы понять, как отдельные менеджеры воспринимают содержание своей работы, с какими задачами они сталкиваются и насколько самостоятельно действуют. Этого нельзя добиться методами, используемыми отделом по работе с персоналом, тут требуются проницательность, контроль и приверженность кор­поративным ценностям со стороны высшего руководства.

Прекрасная метафора Антуана де Сент-Экзюпери, французс­кого военного летчика и писателя, указывает руководителям вер­ное направление: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Для менеджеров «мечта о море» начинается с двух вещей: с постановки значимой задачи и с права личного выбора. Если вам удалось соединить их, следовательно, вы зна­чительно приблизились к созданию рецепта успеха. Возьмем самое начало преобразований в Lufthansa. В июне 1992 года ге­неральный директор Вебер пригласил около 20 топ-менеджеров и всех членов исполнительного совета в учебный центр корпо­рации. Ему нужно было сформировать группу единомышлен­ников, которые смогли бы осуществить глобальные преобразования в компании. На этой встрече Вебер без обиняков заявил, что Lufthansa несет серьезные убытки. Всем было очевидно: если сейчас ничего не предпринять, компанию ждет крах. Вебер ясно дал понять собравшимся, что готового решения у него нет. Он предоставил своим коллегам три дня на поиск путей спасения Lufthansa. Если они придут к выводу, что сделать ничего нельзя, то он примет их решение, и тогда банкротство неизбежно. На этом совещание и закончилось.

Какое-то время в компании царил хаос. Менеджеры были по­давлены тяжестью ситуации, в корпорации царила атмосфера бес­помощности, никто не работал, и все искали виновных. Но скоро менеджеры сумели мобилизоваться и прийти к единодушному мнению: за Lufthansa стоит побороться. Люди почувствовали ду­шевный подъем и увидели цели. В конце концов, было определе­но 130 проектов кардинальных изменений, 70% которых удалось реализовать в процессе глобального преобразования компании.

К 2000 году Lufthansa не только компенсировала убытки, состав­лявшие в 750 млн. немецких марок, но и получила рекордную прибыль в 2,5 млрд. Этот успех явился результатом множества факторов, но постановка значимой задачи и право выбора, ко­торое генеральный директор компании предоставил коллегам, сыграли чрезвычайно важную роль.



Несомненно, угроза собственному будущему лучше всего мобилизует на решение задач. Но кризис - не обязательное предварительное условие для постановки задачи и предоставле­ния права выбора. Идеи, генеральный директор Sony, добился почти таких же результатов в реализации концепции будуще­го сообщества пользователей Vaio — «детей цифровой мечты». Убедившись, что они создают инструмент для творческого са­мовыражения целого поколения, инженеры Sony ринулись впе­ред с завидной решительностью.

Заметим, что ни Вебер, ни Идеи не применяли обычные при­емы управления, для того чтобы настроить своих людей на энер­гичную и сосредоточенную работу. «Мотивирование» сотрудни­ков, или раздача указаний, приводит к печальным результатам. Фактически такие методы часто дают противоположный эф­фект. Когда руководитель задает желательную модель поведе­ния менеджерам среднего звена и ставит все задачи, у последних не остается ни малейшей возможности решать что-то самосто­ятельно. А значит, они будут отдаваться работе не полностью, дистанцируются от дела, так как почувствуют, что не управля­ют им. Чтобы избежать такой реакции, топ-менеджеру следует поставить перед сотрудниками значимую задачу и позволить им самостоятельно выбирать способы ее решения.



Мы не утверждаем, что описанный способ гарантированно по­может компаниям, которые постигла неудача. Мы также не хотим сказать, что каждый менеджер способен изменить привычную мо­дель поведения только потому, что перед ним поставили задачу и предоставили выбор. Тем не менее было бы глубоким заблужде­нием думать о ком-то из подчиненных так: «Из Джона никогда не получится целеустремленный менеджер, потому что он не из того теста». Энергичность и способность фокусироваться на цели дей­ствительно относятся к индивидуальным качествам, но и организа­ция может сделать многое, чтобы развить их у своих сотрудников.

На практике лидер в состоянии непосредственно влиять на по­ведение команды, постепенно отказываясь от формальных про­цедур и стимулируя интерес к работе. Поняв, что для решения поставленной задачи необходим их вклад, менеджеры почувству­ют себя нужными. Интерес к их мнению и право выбора вселяют в них смелость. Когда глава корпорации искренне пытается дать менеджерам и большое дело, и свободу выбора, большинство из них охотно учатся целенаправленно использовать свою энергию и концентрироваться на главном – и в конце концов находят «путь к морю».
От равнодушия к целеустремленности: история превращения
В 1995 году компания Siemens Nixdorf Informationssysteme оказалась в эпицентре кризиса. С учетом совокупного убыт­ка в 2,1 млрд. немецких марок, полученного за пять лет, и непрерывного сокращения рынка будущее компании не вселяло оптимизма. Значительное различие корпоратив­ных культур двух партнеров по слиянию (Nixdorf computers и компьютерного подразделения Siemens) стало причиной формирования тяжелой и нестабильной атмосферы, кото­рая создавала отличную почву для отлынивания от работы, равнодушия и невнимательного отношения к делу.

Клаус Карл, молодой инженер по реляционным базам данных для бизнес-приложений, дошел до крайности. Изму­ченный политическими баталиями, он впал в апатию и на­чал подыскивать новую работу. Карл получил прекрасное предложение от Sybase, разработчика программного обес­печения, однако, когда до планируемого увольнения оста­валось менее месяца, попал на собрание, организованное новым генеральным директором Герхардом Шульмейером.

На собрании прозвучал призыв вооружаться: Шульмейер напомнил сотрудникам о европейских корнях компании и заявил, что лучше найти отличного ИТ-партнера на конти­ненте, чем связаться с конкурентом из США. Окрестив такую компанию «ИТ-партнером по преобразованиям», Шульмейер объявил, что даст работающим в ней молодым людям, разби­рающимся в компьютерных технологиях, возможность участ­вовать в планировании корпоративной стратегии. Общая за­дача — помочь руководству SNI выработать новые подходы к рынку, технологиям и изменениям. Карл оказался одним из тех, чье имя было включено в список ярких молодых сотруд­ников, которые и составят новую команду.

«Я оказался перед дилеммой, — рассказывает Карл. — С одной стороны, на чашу весов легли отличное предло­жение, более высокая зарплата и прекрасные перспекти­вы плюс прозрачный намек на то, что изменения в моей нынешней компании вполне могут закончиться провалом. С другой— если я решу присоединиться к программе пре­образований, о которой говорилось на собрании, меня ждет перспектива отправиться на специальный трехмесячный тренинг по управлению изменениями в Массачусетский тех­нологический институт вместе с топ-менеджерами, включая Шульмейера, а в дальнейшем — возможность действовать самостоятельно». Карл тщательно взвесил все «за» и «про­тив», и возможность участвовать в преобразовании компа­нии показалась ему весьма заманчивой. Он остался в SNI.

Во время обучения в США Карл узнал об инструментах стратегического планирования и управления изменениями. У него установились хорошие отношения с коллегами. К концу курса Карл и все, кто проходил обучение вместе с ним, вклю­чая Шульмейера, были готовы реформировать компанию.

В течение следующих двух лет Карл полностью перестро­ил работу в отделе разработки программного обеспечения промежуточного уровня. «Нам пришлось сократить порт­фель проектов, чтобы лучше распределить ресурсы, — гово­рит он. — В первую очередь мы постарались убедить людей применять новые наборы аналитических инструментов. Они над нами смеялись. Некоторые уходили со встреч. Отде­льные руководители даже отказывались это обсуждать». Но Карл оставался верен своей цели и продолжал убеждать со­трудников. Постепенно к нему начали прислушиваться и вос­принимать то, что он предлагал. В результате новая система анализа проектов была закончена менее чем за три месяца.

Работа Карла имела очень большое значение для дости­жения финансовых результатов. За три года было выполнено множество успешных проектов, и компания получила при­быль в 400 млн. немецких марок. Без вклада Карла и других менеджеров, принявших участие в программе изменений, SNI не удалось бы осуществить коренные преобразования.
Каталог: wp-content -> uploads -> 2010
2010 -> Принципы доказательной медицины как основа разработки метода и аппаратуры для
2010 -> Два подземных этажа
2010 -> Методическое пособие по сердечно легочной и церебральной реанимации Утвержденное: Российской академией медицинских наук Учреждением Российской академии медицинских наук
2010 -> Здесь представлена подборка заметок и коротеньких статей Нины Рубштейн, очень интересных и важных, на мой взгляд, для специали
2010 -> Уильям Сирс и Марта Сирс
2010 -> Слабое использование в работе адм
2010 -> Б цилиарное тело
2010 -> Российская федерация федеральный закон

Скачать 230.09 Kb.

Поделитесь с Вашими друзьями:




База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница