Справочник командира практическое издание «За права военнослужащих» Москва 2006 ббк 67. 401. 21 С74


§ 3. Профилактика и разрешение конфликтов



страница23/33
Дата09.05.2018
Размер8.87 Mb.
ТипСправочник
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   33
§ 3. Профилактика и разрешение конфликтов

Конфликты нередко оказывают определяющее влияние на социально-психологический климат воинских коллективов и в конечном счете на боевую готовность и качество воинской деятельности.

Под конфликтом принято понимать один из наиболее острых способов разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия людей, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями41.

Основными признаками конфликта являются:

— наличие значимого противоречия между военнослужащими, которое может быть разрешено либо мирным способом (переговоры, пассивность сторон), либо насильственным (конфликт, насилие с одной стороны);

— взаимное противодействие (общение, деятельность или поведение, направленные на защиту своих интересов путем нанесения ущерба другой стороне или блокировки ее действий);

— появление негативного отношения друг к другу в виде проявления негативных эмоций и ухудшения своего мнения об оппоненте как личности, вплоть до формирования образа врага.

Конфликты могут быть внутриличностными, межличностными, межгрупповыми и межгосударственными. В воинских коллективах наиболее часто происходят межличностные конфликты, реже — межгрупповые. Кроме того, конфликты подразделяются на кратковременные и затяжные, конструктивные и деструктивные, по вертикали (между начальниками и подчиненными) и по горизонтали (между равными по должности и воинскому званию). Исследования военных психологов показывают, что в подразделении, насчитывающем 50—70 военнослужащих, ежедневно происходит до 10 конфликтов. Они возникают по различным причинам и протекают по-разному: из них более 38 % — кратковременные, около 40 % продолжаются до нескольких недель. Каждый пятый конфликт может длиться с разной интенсивностью в течение месяца и более.

Наиболее частыми в воинских коллективах являются конфликты между начальниками и подчиненными — на них приходится до 75 % всех межличностных конфликтов. При этом объектами конфликтов являются: качество воинской деятельности (38 % от общего числа конфликтов), определенная роль в коллективе (23 %), честь и достоинство военнослужащего (15 %), справедливая оценка результатов деятельности (7,4 %), внедрение новшеств в подразделении (5,2 %)42.

Основными причинами межличностных конфликтов в воинских коллективах могут быть:

— естественное столкновение интересов военнослужащих в процессе воинской службы;

— слабые разработанность и использование нормативных процедур разрешения противоречий среди военнослужащих;

— недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

— традиционные стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий;

— несоответствие формальной и неформальной структур воинского коллектива;

— несоответствие структуры воинского коллектива поставленным перед ним задачам;

— противоречие функций различных подразделений в составе одной части;

— расхождение между провозглашенными функциями должностного лица (воинского коллектива) и реальной деятельностью;

— несоответствие личностных качеств военнослужащего требованиям, предъявляемым к занимаемой им должности;

— необъективная оценка результатов деятельности других военнослужащих;

— неоптимальное принятие командирами (начальниками) управленческих решений;

— потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

— разный подход к оценке одних и тех же сложных событий;

— соревнование и конкуренция;

— несбалансированное ролевое взаимодействие;

— ощущение несправедливости;

— искаженное восприятие чужих мотивов и целей;

— недостаточно широкий диапазон вариантов ожидаемого поведения со стороны оппонента и др.

Влияние конфликта на его участников и социальное окружение имеет двойственный характер. С одной стороны, он может нести конструктивную направленность (вскрытие нерешенных проблем, активизация социальной жизни, более глубокое познание военнослужащими друг друга, снятие психической напряженности и др.). Однако в условиях повышенной социальной значимости решаемых задач, опасности и высокой напряженности психических и физических сил, характерных для воинской деятельности, деструктивное влияние конфликта (разрушение межличностных отношений, насилие, снижение качества деятельности, значительное ухудшение настроения и социально-психологического климата, снижение сплоченности воинских коллективов) представляется более выраженным и недопустимым. Исходя из этого, большое значение придается прогнозированию и профилактике межличностных и межгрупповых конфликтов среди военнослужащих (воинских коллективов).

Профилактика конфликтов среди военнослужащих заключается в такой организации жизнедеятельности воинского коллектива, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними или деструктивного развития противоречий.

Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств, времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществляться как самими участниками социального взаимодействия, так и командирами (начальниками). К основным условиям, способствующим профилактике деструктивных конфликтов, относятся:

— создание благоприятных условий жизнедеятельности военнослужащих;

— разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

— успокаивающая материальная среда, окружающая военнослужащих;

— максимальное соответствие формальной и неформальной структур воинского коллектива стоящим перед ними задачам;

— оптимизация функциональных связей между подразделениями и отдельными военнослужащими;

— обеспечение соответствия должностных лиц части (подразделения) максимальным требованиям, которые может предъявить к ним занимаемая должность, и повышение их компетентности;

— принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности подчиненных;

— сбалансированное ролевое взаимодействие военнослужащих;

— умение определить, что общение стало предконфликтным, и выйти из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию;

— недопущение искажения информации в процессе общения;

— терпимость к инакомыслию;

— забота о снижении своей тревожности и агрессивности, развитие конфликтоустойчивости;

— управление своим текущим психическим состоянием;

— готовность разрешить предконфликтную ситуацию конструктивными способами;

— проявление искренней заинтересованности в партнере по общению;

— развитие у себя чувства юмора;

— минимизация негативных эмоций и др.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта. Большинство условий успешного разрешения конфликтов носят психологический характер, так как отражают особенности поведения и взаимодействия военнослужащих. Среди подобных условий можно выделить:

— прекращение конфликтного взаимодействия;

— поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях и интересах;

— снижение интенсивности негативных эмоций, стремление перестать видеть в оппоненте врага (противника);

— уменьшение негативных эмоций противоположной стороны (положительная оценка некоторых действий оппонента; готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне; критичное отношение к самому себе и т. д.);

— объективное обсуждение проблемы;

— учет должностного положения друг друга (подчиненному необходимо осознавать предел уступок, на которые может пойти начальник);

— выбор оптимальной стратегии разрешения (соперничество, компромисс, приспособление, уход от решения проблемы, сотрудничество).

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

К практическим рекомендациям командирам (начальникам) по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций относятся:



По предупреждению конфликтов с подчиненными:

1. Ставьте ясные, конкретные и выполнимые задачи.

2. Обеспечьте выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым.

3. Текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания.

4. Не спешите с однозначным выводом качества деятельности подчиненного.

5. Достигнутое подчиненным в службе оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других, а не только на основе поставленной задачи.

6. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» за свои управленческие ошибки.

7. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством.

8. Критикуя подчиненного, оценивайте поступок, а не личность.

9. Будьте справедливы и честны: помните, что люди больше всего не любят несправедливости.

10. Реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную подчиненным ошибку.

11. Уважайте права подчиненного: даже военнослужащий, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права.



По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:

1. Заинтересуйте подчиненного в том решении конфликта, которое вы предлагаете.

2. Всегда обеспечивайте аргументированность своих требований подчиненному в конфликте.

3. Умейте слушать в конфликте подчиненного.

4. Признавайте за подчиненным право быть личностью.

5. Демонстрируйте понимание роли подчиненного, его забот, позиции.

6. Строя конфликтное общение с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

7. Без особой нужды не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

8. Повышение голоса в разговоре с подчиненным — не лучший аргумент.

9. При необходимости дайте возможность подчиненному выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго: это снижает негативные эмоции.

10. Те, кто в пылу конфликта по вертикали переходят с «вы» на «ты», стараясь тем самым унизить оппонента, только обнаруживают свою невыдержанность и невоспитанность.

11. Необходимо видеть в подчиненном не противника, мешающего реализации ваших целей, а сослуживца, помощника в решении стоящих проблем.

12. Если вы правы в конфликте, действуйте решительно, но спокойно, в рамках устава, опираясь на статус руководителя.

13. Даже если вы правы в конфликте с подчиненным, не допускайте грубости по отношению к нему, так как при справедливости вашей позиции это негативно скажется на отношении к вам коллектива, других подчиненных.

14. При неуступчивости подчиненного (если он не прав) активно используйте гласность и поддержку старших начальников, общественности.

15. Служебное положение — солидное преимущество в конфликте, но не следует им злоупотреблять.

16. Право на дисциплинарные санкции по отношению к подчиненному в связи с конфликтом лучше использовать после разрешения конфликта.

17. Не затягивайте конфликты с подчиненными: помимо потери служебного времени, затяжные конфликты чреваты, как правило, взаимными оскорблениями и потерей преимуществ позиции правого в конфликте.

18. Не бойтесь идти на компромисс в конфликте с подчиненным, тем более, если вы не уверены в своей правоте.

19. Если вы не правы в конфликте, лучше его не затягивать, а при необходимости извиниться (желательно один на один), отметив при этом допущенные ошибки в поведении подчиненного.

20. Помните, что конфликтный начальник — это не всегда плохой человек.

21. Помните, что конфликтный начальник — это всегда неудобный начальник.

Практические рекомендации подчиненным по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций:

По предупреждению конфликтов с начальниками:

1. Добросовестное выполнение служебных обязанностей и распоряжений начальников резко снижает вероятность возникновения конфликтов с начальниками.

2. Если вы не в состоянии выполнить указание старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы.

3. Внимательно изучайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит вам с меньшими издержками разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации.

4. Не допускайте нарушений субординационных отношений, даже во внеслужебной обстановке.

5. Всегда помните свой статус подчиненного и сохраняйте его с достоинством.

6. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в решении возникающих проблем.

7. Если начальник ошибся или оговорился, не акцентируйте на этом внимание окружающих.

8. Старайтесь вообще избегать конфликтов с начальниками.

9. Не критикуйте руководителей, это чревато конфликтами.

10. Если все же критика необходима, критикуйте действия, а не личность.

11. Желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений начальника.

12. Чем ниже нравственные качества начальника, тем опаснее вступать с ним в конфликт.

По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:

1. Не спешите противодействовать начальнику в конфликте. Ваша выдержка может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

2. Если вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходимости усильте свой ранг в конфликте, обратившись за помощью к старшим начальником или общественности.

3. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что интересующий вас конечный результат может быть достигнут различными способами.

4. Старайтесь не переходить на оскорбления или резкие выражения.

5. Справедливость позиции в конфликте по вертикали не всегда дает реальные шансы на победу в нем, поэтому постарайтесь усилить свой ранг и не тратьте силы на ослабление ранга оппонента.

6. Не берите на себя инициативу в обострении отношений в конфликте.

7. Вызывайте начальника на откровенный разговор.

8. Если вы правы в конфликте, обоснуйте свою позицию начальнику один на один, а не в присутствии других подчиненных.

9. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступите начальнику, так как руководитель все же отстоит свою позицию.

10. Помните, что в большинстве случаев разрешение конфликта зависит от позиции подчиненного.

§ 4. Сущность и содержание управленческой деятельности командира

В соответствии со Словарем русского языка слово «управлять» имеет несколько значений:

— руководить, направлять деятельность, работу кого-либо, чего-либо;

— распоряжаться хозяйственными, финансовыми и иными делами;

— пользуясь какими-либо средствами, приборами, направлять, регулировать ход, движение, работу каких-либо узлов, механизмов;

— оказывать воздействие на состояние, развитие чего-либо, руководить ходом какого-либо процесса43.

Исходя из вышесказанного, под управленческой деятельностью командира понимается специфический вид социального взаимодействия, которое организует, координирует, объединяет действия подчиненных для эффективного решения стоящих перед военной организацией задач.

Объектом управленческой деятельности командира выступают командиры (начальники) воинских подразделений, служб, воинские коллективы, выполняющие совместную воинскую деятельность и нуждающиеся в организации и управлении.

Сущностью управленческой деятельности является система целенаправленного воздействия управляющей подсистемы (командира) на управляемую подсистему (подчиненных и воинские коллективы). Это воздействие осуществляется на протекаемые в управляемой подсистеме процессы посредством управленческих действий с тем, чтобы изменить поведение последней в направлении, удовлетворяющем управляющую подсистему.

Содержание управленческой деятельности определяется системой управленческих функций, которые реализуются командиром (начальником) в условиях мирного и военного времени. К этим функциям относятся:

а) функция целеполагания. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Основные характеристики целей.

1) определенность — главная характеристика «хорошо поставленной» цели;

2) реалистичность, т. е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»);

3) обоснованность — понятность целей для тех, кто их будет реализовывать;

4) доступность целей проверке — контролю. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т. е. дословно — проверяемости);

б) функция прогнозирования, под которой понимается способность «смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. «Руководить — значит предвидеть». Эту мысль неоднократно высказывал и основоположник «классической» школы административного управления А. Файоль, называя предвидение сущностью управления;

в) функция планирования. Это решение о том, какими должны быть цели деятельности и что должны делать члены организации (в данном случае — личный состав подразделения, части), чтобы достичь целей. Планирование предполагает восприятие, анализ, оценку и прогнозирование ситуации (сил, средств, условий), постановку реальных целей и определение планов (программ, правил, регламентов, алгоритмов);

г) функция организации — процесс создания и поддержания в подразделении (части) системы взаимодействия и ролевых отношений, согласование функций подчиненных в целях объединения и координации сил и средств для эффективного выполнения поставленных задач.

Организационная функция руководителя включает 2 основных аспекта: 1) организацию исполнения; 2) организацию управления.

Методы реализации организационной функции:

а) регламентирование:

— закрепление функций или видов деятельности за исполнителями;

— установление статуса или места исполнителей в системе взаимосвязи;

б) нормирование:

— установление нормативов выполнения видов деятельности;

— установление допустимых границ деятельности;

в) инструктирование:

— ознакомление с обстоятельствами выполнения работ;

— разъяснение норм, условий реализации нормативных актов;

г) делегирование — передача задач и полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Условия эффективного осуществления функции организации:

— поставленные на основе планирования цели поддаются проверке;

— четко определены основные обязанности или области деятельности;

— существует определенная свобода действий или полномочий;

— осуществляется полноценное информирование;

— наличие гибкой и динамичной организационной структуры.

Стадии управленческого решени:



Принятие решения — процесс и результат выбора цели и способа ее достижения, выступающий как предписание к действию.

Мотивирование — процесс побуждения себя и своих подчиненных к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Коммуникация — это процесс многоуровневого направленного обмена информацией между военнослужащими в организации.

Контроль — процесс соизмерения показателей фактически достигнутых результатов деятельности с установленными стандартами, нормами, планами.

Контроль должен быть:

— постоянным;

— открытым;

— своевременным;

— оперативным;

— гибким;

— объективным;

— экономичным;

— соответствовать виду деятельности.

Виды контроля:

— предварительный контроль — осуществляется до фактического начала деятельности и помогает избежать проблемы до того, как она возникнет;

— текущий контроль — осуществляется в процессе выполнения деятельности, обеспечивает выполнение всех задач и развитие событий в соответствии с планом;

— итоговый контроль — сосредоточен на результатах деятельности после процесса выполнения задач, обеспечивает руководителя (командира) информацией об эффективности деятельности и является базой для оценки подчиненных и их вознаграждения.

Управленческая деятельность командира оценивается с точки зрения ее эффективности. Эффективность управления — соотношение вложенных затрат (энергетических, материальных, временных, моральных, психологических и др.) в процесс управления и полученного результата.

Существует несколько подходов к рассмотрению критериев эффективности управленческой деятельности командира. В рамках первого подхода критерии определяются на основании тех сфер деятельности, которые выступают предметом анализа, в рамках второго подхода все критерии можно условно разделить на количественные и качественные.



Первый подход. Критериемоценки эффективности управления является конечный результат деятельности воинского коллектива (части), в котором интегрируются результаты труда руководителя и подчиненных. Выделяют несколько групп критериев оценки эффективности управленческой деятельности:

Функциональные критерии определяются функциональной предназначенностью организации (группы) и зависят от специфики конкретной организации:

— результативность — способность решать поставленные перед частью (подразделением) задачи, достижение поставленных целей, выполнение задач, планов своевременно и с нужным качеством;

— экономичность — соотношение ресурсов, необходимых для выполнения задач деятельности, и фактически затраченных ресурсов.

Социально-деятельностные критерии отражают уровень развития воинского коллектива как субъекта совместной деятельности:

— организованность (управляемость) — уровень исполнительности и самоуправляемости воинского коллектива в совместной деятельности;

— дисциплинированность — степень соответствия в поведении требованиям законов Российской Федерации, общевоинских уставов, приказов и иных нормативных документов;

— сработанность (слаженность) — согласованность действий, взаимопонимание по служебным и профессиональным вопросам.



Социально-психологические критерии отражают удовлетворенность членов группы межличностными отношениями и общением:

— удовлетворенность членством в группе и результатами деятельности;

— социально-психологический климат в части (подразделении);

— авторитет командира (руководителя).



Второй подход предполагает рассмотрение количественных и качественных критериев эффективности управленческой деятельности. Эти критерии очень многочисленны, так как включают в себя показатели (ст. 72 УВС ВС РФ):

— боевой и мобилизационной готовности;

— успешности (неуспешности) выполнения боевых задач;

— боевой подготовки, воспитания и воинской дисциплины;

— морально-психологического состояния и безопасности военной службы;

— внутреннего порядка;

— состояния и сохранности вооружения, военной техники и материальных средств;

— технического, материального, медицинского, финансового, социально-правового и бытового обеспечения военнослужащих.

Каждый из представленных показателей имеет свои критерии. Например, при оценке боевой подготовки, воспитания и воинской дисциплины к количественным и качественным показателям чаще всего относят:

— оценки, полученные подразделением (частью) по предметам боевой подготовки, ОГП;

— конкретные результаты оперативно-тактических учений, тактических учений с боевой стрельбой, командно-штабных и штабных учений, командно-штабных тренировок, тактико-специальных учений, стрельб и т. п.;

— количество преступлений, нарушений воинской дисциплины, в том числе самовольное оставление части, неуставные взаимоотношения и т. д., динамика изменений нарушений воинской дисциплины за определенный период;

— результаты травматизма за определенный период.

Необходимо отметить, что в приказах, директивах и организационно-методических указаниях приведенные выше критерии постоянно уточняются и конкретизируются.



§ 5. Организация управления в части (подразделении)

Управление в части (подразделении) представляет собой специфический вид управления. Как и любая система управления, управление в части (подразделении) имеет свой субъект управления (должностные лица и органы управления), объект управления (отдельные военнослужащие и воинские коллективы), прямую связь (управляющее воздействие субъекта на объект) и обратную связь (движение информации о морально-психологическом состоянии личного состава и формирующих его факторах).

Перечисленные элементы образуют замкнутый контур управления, по которому непрерывно движется информация от субъекта к объекту и обратно. Этим и обеспечивается функционирование системы управления в части (подразделении).

Надежное, а главное, эффективное функционирование данной системы во многом зависит от профессионализма командира (начальника) части (подразделения) и офицеров органов воспитательной работы.

Процесс управления в части (подразделении) неразрывным образом связан со служебной и боевой деятельностью. Поэтому он начинается с получением задачи и заканчивается ее выполнением.

В принципе, как это было отмечено выше, всякий управленческий процесс состоит из 2 основных ярко выраженных стадий: подготовка к воздействию на управляемый объект и собственно управленческое воздействие.

Для практического управленца очень важно понять, что успешное решение управленческих задач на второй стадии целиком и полностью зависит от того, насколько успешно решены задачи на первой стадии. И чем выше орган управления, тем больше эта зависимость.

Существует немало путей совершенствования управленческой деятельности. Но основными являются 2. Во-первых, это совершенствование на научной основе методик, техник и технологий изучения состояния в части (подразделении). Во-вторых, совершенствование на этой основе системы управленческого воздействия на отдельных военнослужащих и воинские коллективы.

Подготовка к управленческому воздействию начинается с получения задачи. Опыт и практика войск показывают, что на этой стадии решаются следующие вопросы:

— уяснение задачи старшего командира (начальника);

— выявление, изучение, всесторонняя оценка обстановки;

— планирование деятельности;

— разработка распоряжения (приказа).

Успех работы командира (начальника) по управлению частью (подразделением) во многом зависит от того, насколько правильно он определил алгоритм своей деятельности, а значит, и деятельности своих подчиненных. При определении алгоритма деятельности необходимо учесть целый ряд факторов. В первую очередь:

— полученную задачу;

— условия ее выполнения;

— распоряжение вышестоящего органа управления;

— время на подготовку к ее выполнению;

— время готовности планирующих документов;

— содержание и последовательность работы командира (начальника), штаба;

— объем выполняемых задач частями, подразделениями.

Учет указанных обстоятельств позволяет выработать оптимальный вариант содержания и последовательности работы по управлению в части (подразделении), максимально интегрировать деятельность должностных лиц и органов управления в общую систему всестороннего обеспечения служебной деятельности.

В период подготовки к управленческому воздействию очень важно грамотно распределить имеющееся время. Для расчета времени необходимо иметь следующие данные: время получения задачи; время готовности к ее выполнению; сколько всего имеется времени на подготовку, в частности, сколько светлого и темного (это особенно важно, когда время на подготовку к выполнению задачи ограниченно); время готовности планирующих документов.

При этом следует учесть, что большая часть времени должна выделяться на собственно управленческое воздействие, т. е. на работу в частях и подразделениях по подготовке личного состава к выполнению задач.

С уяснения задачи начинается деятельность всех должностных лиц части (подразделения) по подготовке к ее выполнению.

В общей логике деятельности любого управленца оценка условий, в которых будет выполняться принятое решение, имеет исключительно важное значение. Только на основе глубокого анализа и оценки этих условий можно принять верное управленческое решение.

Планирование является завершающим этапом логической цепочки подготовки к управленческому воздействию. Планирование — это деятельность субъектов управления, направленная на разработку и оценку различных вариантов воздействия на управляемый объект и документальное оформление принятого решения.

Результатом планирования является план. Он представляет собой комплекс целей и соответствующих им задач, мероприятий, которые необходимо реализовать в определенной последовательности в установленные сроки, а также сил и средств для их достижения.

Цели в плане в зависимости от срока его действия (текущий, краткосрочный, среднесрочный) представляют собой не ожидаемый результат всего социального процесса, а результат какой-то одной его стадии или всего лишь нескольких элементов этой стадии. Цели в плане делают его способным не только вести деятельность к намеченному результату, но и выполнять роль критерия. Если в плане нет целей, то нет и плана: нет основания для выбора средств, заданий, работ, нечем оценить их эффективность и качество выполнения. Иногда цели плана формулируются должностными лицами не как желаемый и возможный результат, а как задача с неопределенной целью. Когда за цель принимается «сплочение коллектива» как процесс, а не его «сплоченность» как результат этого процесса, то можно с уверенностью сказать, что сплочение не будет достигнуто.

Планирование включает:

1. Определение совокупности целей, достигаемых последовательно или параллельно в установленный период времени.

2. Выбор средств и методов, соответствующих плановым целям.

3. Подбор исполнителей и организаторов, установление ответственности и сроков исполнения работ.

4. Организация подготовки исполнителей.

5. Определение организации работы исполнителей.

6. Организация контроля и проверки исполнения, подведение итогов.

7. Текстовое или графическое оформление плана, его утверждение.

§ 6. Управление деятельностью подчиненных

Управленческую деятельность руководителя целесообразно рассматривать как процесс воздействия:

— на профессиональную деятельность подчиненных (функциональный аспект);

— на их поведение (состояние) (психологический аспект);

— на подготовку к служебной деятельности (педагогический аспект);

— на условия (организационные, информационные, психологические) осуществления процесса управления.

В настоящее время любой командир реализует свою управленческую деятельность через управление подготовкой, поведением и деятельностью военнослужащих.

Управление подготовкой подчиненных включает в себя управление обучением и воспитанием. Управление обучением личного состава проявляется через руководство деятельностью должностных лиц, в свою очередь, являющихся начальниками военнослужащих. Процесс руководства должностными лицами в ходе обучения воинов включает 3 основные операции:

— планирование учебного процесса;

— инструктирование руководителей занятий;

— контроль и оценку труда руководителей.

Руководитель в процессе обучения может выступать как преподаватель, лично проводя занятия. Излагая теоретический материал, он контролирует его усвоение. При отработке практических навыков офицер осуществляет показ образца, разъясняет порядок выполнения действия, организует тренировки, контролирует и оценивает усвоение.

Управление воспитанием личного состава включает в себя примерно такие же компоненты, как и названные выше, но имеет свою специфику. Руководитель, как и в случае обучения, планирует деятельность должностных лиц по формированию у военнослужащих необходимых морально-боевых качеств. Распределяет обязанности, определяет расстановку офицеров, инструктирует их, систематически изучает и оценивает их участие в воспитательной работе. В тех случаях, когда он лично проводит воспитательные мероприятия, сообщает им соответствующий материал и оценивает его усвоение.

Задача формирования определенных качеств не может быть реализована только путем усвоения знаний. Необходимо включить военнослужащих в систему таких социальных отношений, которые требуют поведения, соответствующего определенным требованиям, нормам. Непрерывно побуждая подчиненных к деятельности и поведению, формирующему нужные качества личности, руководитель добивается накопления у подчиненных известного социального опыта. При выработке качеств, формировании привычек и навыков поведения контроль и оценка также необходимы, как и при обучении. Применяя систему поощрений и взысканий и прибегая к помощи общественного мнения, офицер добивается формирования необходимых воинам качеств.

Управление поведением обозначает в каждый данный момент времени обеспечение такого поведения воина, которое необходимо для решения стоящей перед ним конкретной задачи. Достигается это путем
непрерывного воздействия на цели и мотивы, побуждающие в каждом определенном случае поступать так, а не иначе. В процессе управления поведением военнослужащих можно выделить 3 основных компонента: диагностику и прогнозирование поведения, принятие решения, организацию исполнения. Диагностика и прогнозирование имеют целью изучение различных субъективных возможностей воина и предвидение его вероятного поведения. Принятие решений предполагает определение характера задач, которые будут поставлены подчиненным. Организация исполнения означает разработку и применение педагогических средств, способных обеспечить мотивы поведения, достаточно эффективные, чтобы побудить воина к добросовестному выполнению задачи.

Управление обучением и воспитанием, с одной стороны, и управление поведением, с другой стороны, призваны обеспечивать такое поведение коллектива (военнослужащего), которое позволит выполнить поставленные задачи и достичь поставленной цели.

Центральным направлением в деятельности руководителя является управление деятельностью подчиненных.

Деятельность офицеров заключается в последовательно совершаемых действиях. На первом этапе индивидуальной деятельности офицер переводит цели в конкретные задачи. На следующем этапе офицер выстраивает и реализует систему решения поставленной задачи, производя целеполагание, отбор содержания, выбор форм, методов, приемов и способов. Затем организуется взаимосвязь между компонентами и факторами, приведение их в действие, создаются условия для решения поставленной задачи.

На заключительном этапе производится учет и оценка офицерами результатов своей деятельности, самоанализ. Управление деятельностью соответственно заключается в управлении этими действиями, придании им строго определенной системы. Управление деятельностью — это действия руководителя, благодаря которым удается направить работу подчиненных в единое русло. Предполагаемые действия образуют определенную структуру. При этом все подчиненные должны знать задачи, поставленные перед подразделением (частью), и согласовывать с ними свои собственные.

Руководитель строит модель управления деятельностью, включающую в себя:

— видение, миссию и стратегию (они указывают, каким подразделение (часть) должны стать и каким образом они могут достичь желаемого, определяют цели, обеспечивают основу для руководства, намечая общие ориентиры и указывая ценности и стандарты, определяющие поведение).

— поставленные цели, частные цели на разных уровнях управления;

— преобладающую организационную атмосферу и культуру;

— структуру системы управления, в том числе процессы принятия решений и планирования работы;

— соответствие действий, проводимых в рамках управления деятельностью, и действий, связанных с управлением подчиненными по решению задач боевой подготовки, несения караульной и внутренней служб и т. д.

— систему передачи информации;

— систему поощрения.

Для повышения эффективности процесса управления деятельностью руководителю необходимо:

— видеть систему управления в комплексе;

— определять основные результаты работы, выделять основные направления деятельности;

— устанавливать систему контроля и измерения результатов;

— осуществлять постоянный мониторинг и контроль;

— управлять непрерывным совершенствованием деятельности;

— быть в готовности улучшать результаты.

При этом руководитель и подчиненный должны придерживаться одного взгляда относительно поставленных задач. Должно быть такое сотрудничество, которое предполагает вовлечение в деятельность всего коллектива.

Управление деятельностью включает 3 этапа:

— планирование;

— руководство;

— оценку.

В ходе планирования осуществляется постановка целей, определяются должностные обязанности, цели деятельности, критерии и побуждение к действию. В ходе руководства осуществляется наблюдение за поведением и направлениями деятельности, подкрепляются желательные действия, корректируется неправильное поведение, обеспечивается контроль. В ходе оценки осуществляется контроль деятельности через встречи руководителя и подчиненных, письменные и устные доклады. Осуществляется фокусирование на будущем развитии подчиненных, обеспечение необходимой перепланировки и постановка новых задач.

При этом управление деятельностью должно быть направлено как на выполнение общих задач, так и на развитие потенциальных возможностей воинского коллектива, улучшение его работы и деятельности подразделения (части) благодаря увязке целей отдельных военнослужащих с общей стратегией.

Эффективное управление деятельностью возможно при соблюдении следующих условий:

— четкое определение целей и задач, которые доводятся всем должностным лицам;

— регулярное информирование о задачах и результатах их выполнения;

— поощрение за результаты работы;

— фокусировка внимания на деятельности руководителей, а не рядовых исполнителей;

— выражение целей деятельности в виде конкретных результатов;

— использование формальных процессов оценки как способа сообщить требования к исполнителю;

— регулярное предъявление требований к исполнителю.

Управленческая деятельность командиров подразделений (частей) реализуется через следующие основные управленческие функции:

— функция оценки обстановки — определение особенностей деятельности (поведения, состояния) объекта управления, уточнение параметров (информационных, организационных, психологических) управленческой ситуации;

— функция планирования — определение основных направлений своих предстоящих действий и возможной динамики в изменении объекта управления; определение целей и задач, планирование деятельности подчиненных, определение главных исполнителей;

— функция руководства — принятие (понимание) личной ответственности за разнообразные управленческие решения и их последствия; упорядочение усилий подчиненных по реализации целей и задач управленческой деятельности; обеспечение необходимой нормативности в поведении и деятельности подчиненных;

— коммуникативная функция — формирование и структурирование коммуникационных связей, сбор, преобразование и направление в коммуникационные сети необходимой для управленческой деятельности информации;

— функция мотивации — воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность деятельности субъекта и объекта управления;

— функция обучения и воспитания — передача необходимых знаний, навыков и умений подчиненным; целесообразное изменение психологических характеристик личности и группы (воинского коллектива);

— функция контроля и коррекции — формирование и применение норм и стандартов деятельности; определение соответствия состояния объекта управления целевым установкам деятельности; внесение изменений в цели и программу управления; корректирование поведения и действий подчиненного;

— экспертно-консультационная функция — разъяснение подчиненным «непонятных» и трудных вопросов в различных сферах профессиональной деятельности;

— психотерапевтическая функция — учет и воздействие на эмоциональные состояния подчиненных, предупреждение и разрешение межличностных конфликтов;

— функция представительства — представление интересов подразделения на совещаниях у старшего начальника.

Командир взвода наиболее часто реализует функции воспитания личного состава, принятия управленческих решений в ходе выполнения задач, разрешения конфликтов между подчиненными и их повседневного дисциплинирования, мотивации личного состава, организации служебно-профессионального общения с военнослужащими. В меньшей степени проявляются функции организации, планирования, представительства.

Командир роты в большей степени сосредоточен на задачах организации деятельности; принятия управленческих решений в процессе повседневной управленческой деятельности, в ходе выполнения специальных задач по специальности; функциях дисциплинирования; контроля; представительства. В управленческой деятельности командира роты проявляются в меньшей степени: функции служебно-профессионального и внеслужебного общения с подчиненными; принятия решений в нестандартных ситуациях; создания психологических условий для выполнения поставленных задач.

В то же время у командиров подразделений наблюдаются значительные трудности в организации и осуществлении своей управленческой деятельности. Эти недостатки и упущения носят организационный, психологический и личностный характер:

— процедурно-организационные:

а) постановка задач подчиненным без создания соответствующих условий для их выполнения;

б) недостаточная четкость в определении порядка действий подчиненных и отдаче им соответствующих указаний;

в) слабо развитая способность анализа ситуации и прогнозирования возможных вариантов действий;

г) недостаточная согласованность принимаемых решений с ранее отданными указаниями; недостаточно продуманная организация предстоящих действий;

— процедурно-психологические:

а) слабый учет психологических факторов при принятии решений;

б) слабо развитые умения проведения индивидуально-воспитательной работы;

в) слабое развитие навыков межличностного общения;

г) трудность формирования у подчиненных мотивации к предстоящей деятельности;

д) недостаток знаний по вопросам предупреждения конфликтов;

е) слабые умения и навыки по достижению необходимого уровня дисциплинированности личного состава;

— личностные:

а) недостаточно высокий уровень развития командирских и педагогических качеств, низкий уровень развития организаторских способностей;

б) слабые навыки по управлению собственным эмоциональным состоянием;

в) недостаток мотивации к деятельности по руководству личным составом, стремление перейти на техническую специальность;

г) недостаточно высокий уровень мотивации управленческого совершенствования.



§ 7. Содержание планирования в части

Требования к организации планирования в части

Планирование — это процесс разработки комплекса документов по организации боевой подготовки войск, соединений, частей и подразделений на определенный срок обучения и приведения в стройную методически последовательную систему всех мероприятий по обучению, воспитанию личного состава, боевому слаживанию подразделений (частей) и обеспечению их высокой боевой готовности.

Планирование составляет одну из важнейших сторон повседневной деятельности командиров, штабов и требует научного, творческого подхода, всестороннего учета проверенных на практике принципов, твердых знаний военной педагогики и психологии. При планировании боевой подготовки должны быть учтены требования реальности, простоты и наглядности.

Планирование должно обеспечивать своевременную организацию боевой подготовки, непрерывность, интенсивность, методическую последовательность обучения, полное и качественное усвоение программ обучения, своевременность контроля, подведения итогов и оказания помощи подчиненным. Кроме того, научный подход к планированию боевой подготовки предполагает необходимость учета требований руководящих документов, условий ТВД, других исходных данных.

Планирование боевой подготовки в части осуществляется на основании указаний и требований руководящих документов, к которым относятся:

— общевоинские уставы Вооруженных Сил Российской Федерации;

— приказы и директивы министра обороны Российской Федерации, определяющие подготовку Вооруженных Сил Российской Федерации, а также подготовку офицеров (доводятся только до дивизии);

— организационно-методические указания по боевой подготовке главнокомандующих видов Вооруженных Сил Российской Федерации;

— выписка из плана боевой подготовки дивизии (доводится только до полка);

— программы боевой (командирской) подготовки, наставления, курсы стрельб, вождения, сборники нормативов и другие документы.

Из перечисленных документов гриф «совершенно секретно» устанавливается для приказов и директив министра обороны Российской Федерации, гриф «секретно» — для всех других документов, кроме наставлений, курсов стрельб, вождения, сборников нормативов и общевоинских уставов.

Составной частью исходных данных, которые необходимо учитывать при планировании, являются условия боевой подготовки. К ним относятся:

— состояние подготовки офицеров, штаба, подразделений;

— особенности ТВД и вероятного противника;

— боевое предназначение части;

— количественные и качественные показатели укомплектованности личным составом, техникой, наличие и состояние объектов учебно-материальной базы;

— результаты итоговых проверок и контрольных занятий.

Организатором боевой подготовки в части является командир. Он принимает решение на организацию боевой подготовки, дает указания по ее планированию, непосредственно участвует в разработке важнейших планирующих документов, руководит боевой учебой.

Штаб части является основным планирующим органом, который совместно с заместителями командира, начальниками служб разрабатывает мероприятия, определенные командиром в решении, отрабатывает планирующие документы, осуществляет контроль и помощь при планировании боевой подготовки в подчиненных частях и подразделениях.

Качество и оперативность планирования зависят от правильной организации и определения содержания работы по разработке документов, привлечению необходимых исполнителей и выбора рациональных методов работы, которая включает:

— изучение и уяснение исходных данных;

— постановку задач на подготовку предложений в решение;

— оформление плана-календаря основных мероприятий боевой подготовки;

— заслушивание предложений заместителей и начальников служб;

— принятие решения по организации боевой подготовки;

— объявление решения и постановку задач на организацию и планирование боевой подготовки;

— разработку плана боевой подготовки, приложений к нему и других планирующих документов;

— согласование разработанных документов с вышестоящим штабом и представление их на утверждение;

— доведение необходимых планирующих документов (или выписки из них) до подчиненных частей и подразделений;

— организацию и осуществление контроля и помощи при планировании боевой подготовки в подчиненных частях и подразделениях.

Работа командира и штаба по планированию боевой подготовки должна начинаться с уяснения исходных данных (тщательного изучения руководящих документов, анализа итогов боевой подготовки за прошедший учебный год (период обучения), оценки условий организации боевой подготовки в текущем учебном году или периоде). После изучения руководящих документов командир определяет, что необходимо для выполнения поставленных задач. Затем командир информирует непосредственно подчиненных ему офицеров и дает указания по подготовке ими предложений в решение. Из указаний командира подчиненные должны понять, что от них требуется, в каком виде и к какому сроку представить предложения.

На основе уяснения требований руководящих документов, всесторонней оценки условий и учета предложений командир принимает решение на организацию боевой подготовки и объявляет его заместителям, штабу и начальникам служб. В этом решении командир определяет:

— важнейшие цели, которые должны быть достигнуты к концу учебного года (периода обучения), задачи по обучению и воспитанию всех категорий личного состава, подготовке подразделений и частей;

— мероприятия по дальнейшему повышению боевой и мобилизационной готовности частей, подразделений;

— организацию командирской подготовки офицеров, прапорщиков и сержантов;

— порядок и содержание подготовки штабов;

— последовательность обучения личного состава и подготовки подразделений, в том числе мероприятия по подготовке к учениям, последовательность и сроки отработки учебных задач, нормативов, упражнений по стрельбе, вождению; порядок и сроки вывода подразделений в учебные центры;

— сроки проведения основных мероприятий по руководству обучением, воспитанием и укреплением воинской дисциплины;

— мероприятия по совершенствованию учебно-материальной базы;

— документы, которые необходимо разработать заместителям, начальникам служб, командирам подразделений, а также сроки окончания планирования в части и подразделениях.

Документы плана боевой подготовки

На основе решения командира штаб части совместно с заместителями, начальниками служб разрабатывает план боевой подготовки и приложения к нему. План боевой подготовки разрабатывается в виде плана-календаря, состоящего из следующих разделов:

— боевая и мобилизационная готовность;

— подготовка офицеров, прапорщиков и сержантов;

— подготовка штабов;

— подготовка частей (подразделений);

— руководство обучением;

— контроль и оказание помощи.

Разработкой плана боевой подготовки руководит начальник штаба полка. Основную работу по планированию боевой подготовки выполняют заместитель и помощники начальника штаба. Они разрабатывают документы плана для общевойсковых подразделений, а также обобщают документы плана, разработанные заместителями командира полка по вооружению и тылу, начальниками родов войск и специальных войск для подчиненных им подразделений. После получения документов от указанных должностных лиц и обобщения их заместитель начальника штаба, старший помощник начальника штаба и помощник начальника штаба оформляют окончательно план боевой подготовки полка (план-календарь, приложения, частные и другие планы) и представляют его на подпись командиру и начальнику штаба полка. Утверждает план командир дивизии.

В разделе «Боевая и мобилизационная готовность» отражаются: сроки (дни) уточнения планов боевой и мобилизационной готовности, изучения функциональных обязанностей должностными лицами, проведения показных занятий с офицерами по приведению подразделений в различные степени боевой готовности, тактико-строевых занятий и тренировок в действиях подразделений по учебно-боевой тревоге, по развертыванию пунктов приема мобресурсов, а также тематика тренировок по управлению подразделениями при отмобилизовании и приведении их в боевую готовность. Здесь же указываются сроки проведения сборов и занятий с военнообязанными, порядок изучения мобресурсов, мероприятия по обслуживанию вооружения и боевой техники.

Разработка последующих разделов плана и приложений к нему осуществляется в части заместителем начальника штаба и офицерами, выделенными ему в помощь.

В разделе «Подготовка офицеров, прапорщиков и сержантов» последовательно планируются мероприятия по командирской подготовке офицеров, прапорщиков и сержантов (сроки проведения сборов, дни командирских занятий), намечаются сроки проведения тренировок и состязаний офицерского состава.

Раздел «Подготовка штабов» разрабатывается лично начальником штаба. В нем указываются сроки проведения командно-штабных учений (КШУ) и штабных тренировок. Тематика КШУ и штабных тренировок приводится в приложении к плану. Количество штабных тренировок и их тематику определяет командир части в зависимости от уровня подготовки офицеров штаба и слаженности подразделений.

Раздел «Подготовка частей (подразделений)» начинается с планирования мероприятий, проводимых старшими начальниками, тактико-специальных учений с частью и подразделениями, выходов подразделений в учебный центр. В последующем планируются сроки одиночной подготовки солдат и слаживания подразделений, совершенствования маршевой подготовки, проведения лагерных сборов. Количество и продолжительность выходов в учебные центры (полевых выходов) определяет командир соединения (части) с учетом требований программ боевой подготовки и организационно-методических указаний.

К плану боевой подготовки дополнительно разрабатываются приложения, необходимые для организации боевой подготовки, а также в качестве отдельных документов разрабатываются частные планы заместителей командира дивизии (полка), начальников родов войск и специальных войск, другие планирующие документы. План боевой подготовки разрабатывается в полку — на период обучения. Кроме того, в дивизии и полку на каждый месяц разрабатываются:

— план-календарь основных мероприятий по боевой подготовке, укреплению воинской дисциплины и улучшению службы войск;

— расписание занятий по командирской подготовке с офицерами;

— расписание показных, инструкторско-методических занятий; некоторые другие планирующие документы. Для плана боевой подготовки, разрабатываемого в дивизии (на учебный год) и полку (на период), приложений к нему и частных планов должностных лиц, а также для планирующих документов на месяц устанавливается гриф «секретно».

К плану боевой подготовки дополнительно разрабатываются приложения, необходимые для организации боевой подготовки.

К плану боевой подготовки разрабатывается ряд приложений:

— план-календарь основных мероприятий по боевой подготовке, укреплению воинской дисциплины и улучшению службы войск;

— расписание занятий по командирской подготовке с офицерами;

— расписание показных, инструкторско-методических занятий; некоторые другие планирующие документы. Для плана боевой подготовки, разрабатываемого в полку (на период), приложений к нему и частных планов должностных лиц, а также для планирующих документов на месяц устанавливается гриф «секретно».

Общий расчет учебного времени необходимо проводить по месяцам с указанием количества календарных, праздничных, выходных, парково-хозяйственных дней, времени, отводимого для обслуживания и постановки техники на хранение, и дней несения наряда. В расчете указывается количество учебных дней и часов для боевых подразделений обеспечения и обслуживания.

Затем в соответствии с программами командирской подготовки офицеров и прапорщиков разрабатываются тематические расчеты часов по предметам обучения и месяцам для офицеров и отдельно для прапорщиков по их специальностям и должностям. В них указывается общее число часов на период обучения, по каждому предмету обучения, а также по месяцам, количество часов, номера тем и занятий. Из общего расчета учебного времени штабы батальонов составляют тематический расчет часов по месяцам и предметам обучения на боевую подготовку подразделений. Темы и сроки проведения тактико-специальных и командно-штабных учений с соединением, частью выписываются из плана вышестоящего командира.

В качестве отдельных документов разрабатываются частные планы заместителей командира полка, начальников родов войск и специальных войск. В них конкретизируются порядок подготовки частей, подразделений по специальным вопросам, поддержания вооружения, техники и запасов материальных средств в исправном состоянии, сроки проведения занятий и тренировок по боевой готовности подразделений обеспечения, сроки проведения командирских занятий с офицерами, показных, инструкторско-методических и других занятий, тематический расчет часов для подразделений обеспечения на период обучения и другие вопросы. Частные планы разрабатываются по единой, унифицированной форме: в полку — на учебный год, в отдельном батальоне — на период обучения по разделам плана боевой подготовки.



Планирование в батальоне и роте

В батальоне разрабатываются план боевой подготовки и тематический расчет часов на период обучения, расписание командирских и инструкторско-методических занятий с офицерами и сержантами, график несения службы во внутреннем и гарнизонном наряде.

В тематическом расчете часов указываются предметы обучения, специальности, общее количество часов на период по каждому предмету, а также номера программных тем, занятий и время их отработки. Тематический расчет часов на период обучения составляется командиром и штабом батальона на основе полученных из штаба полка общего расчета на период обучения, выписки из плана о сроках проведения боевого слаживания подразделений, тактико-специальных учений и других основных мероприятий, графика распределения объектов учебно-материальной базы, а также программ боевой (командирской) подготовки. Из общего расчета часов на период обучения выписываются и уточняются часы учебного времени, выделенные на боевую подготовку подразделений.

В соответствии с программой боевой подготовки распределяется учебное время по предметам обучения для каждой специальности. Прежде всего, в расчет включаются все темы и занятия, предшествующие тактико-специальным занятиям (учениям), сроки которых определены старшими начальниками, а затем остальные темы.

После планирования тактико-специальной подготовки (ТСП) производится расчет тем, занятий и времени на их проведение по остальным предметам обучения. Проведение занятий по этим предметам планируется перед соответствующими занятиями по ТСП или в комплексе с ними. План и тематический расчет после разработки проверяются заместителями командира полка и начальниками служб, а затем представляются командиру полка на утверждение.

Боевая подготовка в роте организуется на основе расписания на неделю, разрабатываемого начальниками центров (командирами рот, отдельных взводов) лично. Расписание занятий составляется на основе планирующих документов батальона. В нем, кроме учебных занятий, отражаются мероприятия по воспитательной и спортивно-массовой работе, самостоятельная подготовка, командирские занятия с сержантами. В расписании занятий также указываются время и место их проведения, номера тем, занятий, нормативов, их содержание, руководители занятий, их материальное обеспечение.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   33


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница