Управление временем материалы



страница1/7
Дата19.06.2018
Размер0.99 Mb.
ТипРеферат
  1   2   3   4   5   6   7

Управление временем материалы
Содержание

Введение

Современный тайм-менеджмент: старые заблуждения и новые технологии

Тайм-менеджмент: вчера, сегодня, завтра

Комплексная система персонального управления

Диагностика: насколько высока ваша личная эффективность?

ЧАСТЬ I. ХРОНОМЕТРАЖ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Что должен знать собственник капитала времени

Масштабы потерь времени при отсутствии контроля

Управление личным временем как управление фирмой

Этапы проекта личного реинжиниринга



Предпроектное обследование: где взять «шестое чувство эффективности»

Чего не знают западные тайм-менеджеры

Пример успеха: менеджер и хронометраж

Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом

Немедленные результаты

Мышление, направленное на эффективность

Начало хронометража: цели и результаты

Порядок фиксации расходов времени

Формы учета личного времени

Типичные затруднения на начальном этапе хронометража



Персональный управленческий учет: как создать обзор и контроль

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

Показатели, отражающие качество организации труда

Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами

Учет результатов: от времени к производительности труда

Производительность труда — важнейший показатель для оценки деятельности

Как и какие отслеживать результаты?

«Измерение качества процесса»

Применение аналитики: как обеспечить полный контроль, не тратя много сил

Переменная сложность системы во времени

Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам

Определение информации по Уотермену

Так как же все это в итоге выглядит?

Итак, ваши практические действия:

Приложение I

Скорая тайм-менеджерская помощь



ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества

Почему менеджеры не успевают и что с этим делать

Когда планирование снижает эффективность

Картина мира менеджера: инструменты формализации



Стратегическое самоопределение: кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»?

Обзор: повышаем адекватность картины мира

Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии

Принципы создания обзора

Способы создания стратегического и тактического обзора

Приоритеты: логика стратегической чистки

Место чистки в стратегическом процессе

«Здоровый пофигизм» как принцип управления личным временем

Методы выявления и отсева лишнего

Ценности и цели: определяем направления движения

Эпитафия как метод персонального стратегического планирования

Принципы постановки целей

Методы структурирования списка целей

Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач

Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию

Неоднородность времени и ограниченность внимания

Обобщение метода на долгосрочное планирование

Как работает система структурирования внимания

Приоритеты и гармония: оптимизируем расходы времени

«Планирование через приоритеты»

Методы упорядочения дел по приоритетности

Методы гармонизации деятельности

Персональный проектный менеджмент: повышаем точность управления

Ресурсно-календарный график планирования времени

Нормирование, планирование и контроль исполнения проектов

Обобщаем и систематизируем

Схематическое обобщение: органайзер на основе МСВ



Приложение II

Основные инструменты управленческой борьбы



ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Достижение результатов: предрассудки, факты, технологии

Всю жизнь как белка в колесе…

Когда порядок вреден, или Как побеждали китайские стратеги

Успех: необходимые и достаточные условия



Личный реинжиниринг: создаем предпосылки успеха

Фордизм-тейлоризм в личной работе, или как заседала боярская дума

Что общего у Генри Форда, боярской думы и китайских стратегов?

Эффективность человека зависит от различного рода ритмов

Работоспособность человека переменна во времени

Человек обладает определенной степенью инертности

Человеку необходимо восстановление сил

Запас внимания человека ограничен

Время неоднородно, эффективность зависит от контекста

Состояние сознания человека существенно влияет на его деятельность

Рационализаторство: творческая лень как двигатель прогресса

Лень и повышение личной эффективности

Стремитесь к идеальному конечному решению (ИКР)

Ищите необычные ресурсы

Осознавайте, чего вы хотите добиться на самом деле

Выбирайте оптимальную точку приложения усилий

Выбирайте оптимальное время приложения усилий

Разрешайте противоречия

Решайте проблемы комплексно

Борьба за время — с собой и окружающими

Домашние служба безопасности и HR-департамент

Вступайте в борьбу только тогда, когда это действительно нужно

Присоединяйтесь к картине мира противника

Совершайте антидействия

Проявляйте заботу о противнике

Создавайте условия победы

Изобретайте собственные способы борьбы

Создавайте настрой на победу



Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие

Метод ограниченного хаоса: от порядка на столе к технологии творчества

Сущность метода на простом примере

Обобщение метода на планирование и управление

Творческая картотека и баланс «порядок-хаос» в управлении личным временем

Тотальное управление качеством: стандарты, системы, модели

Качество в личной работе

Стандарты и личная эффективность

Основные принципы создания личных стандартов

«Отдел исследований и разработок»: задействуем возможности подсознания

«Делегирование» проблем подсознанию

Творческая лень и рождение нетривиальных решений

Интуиция и своевременность

Схематическое обобщение: основные направления личного ТМ-развития



Приложение III

Основные инструменты бизнес-ТРИЗ



ЧАСТЬ IV. ТМ-БАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Как встроить «свободные» методы в «принудительную» систему управления

О чем болит голова у менеджера?

Контроль — гарантия эффективности?

Доверят ли грузчику проектировать подъемный кран?



Эпидемия ТМ-бациллы: цели и результаты

Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

Два разных «тайм-менеджмента»

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность

ТМ-бацилла как «удобрение почвы» для изменений

Пример развития: собственник и ТМ-бацилла

Личность и стратегия

Корпоративная культура и «бацилла эффективности»

Корпоративная культура и «бацилла эффективности»

Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента

Основные принципы «запуска ТМ-бациллы»

Основные стадии «ТМ-обацилливания»



Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии

Корпоративный стандарт организации времени персонала

Место ТМ-стандарта в системе управления фирмой

Схема коммуникации и ее применение для разработки стандартов

Несколько примеров стандартизации коммуникации

Основы организационной стратегии: от удовлетворения потребителя к реализации ценностей

Суть концепции «реализации ценностей»

«Реализация ценностей» и организационная стратегия

При чем тут организация времени?

Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы

Как принуждать, не принуждая?

На чем концентрировать усилия по повышению эффективности?

Системно строить и выращивать управление фирмой

Схематическое обобщение: основные элементы корпоративной ТМ-программы



Приложение IV

Основные инструменты обучения тайм-менеджменту

Заключение

Приложения: личный опыт

ТМ-софт. Excel — конструктор для тайм-менеджера

Общие принципы компьютеризации системы самоуправления

Чем электронные органайзеры лучше бумажных

Структура системы личной работы

Метод структурирования внимания как основа системы

Основные компоненты системы электронной поддержки личной работы

«Охота»: управление задачами

«Дом»: управление опытом

«Сад»: управление творчеством

Принципы создания личного «электронного органайзера»

Преимущества «бумажных» носителей системы самоуправления

Условные этапы «электрификации»

Технология смены рабочих ТМ-решений

ТМ-инструмент. «Мобилизация» и «электрификация» личной работы

Как выбрать и эффективно использовать карманный компьютер

Технические носители «мобилизации» 1. Электронные органайзеры

2. Карманные компьютеры (КПК, Handheld PC)

3. Ноутбуки и субноутбуки

Личный пример «мобилизации» работы

Любовь с первого взгляда

Управление задачами и информацией

Приложение Word и работа с текстами

Приложение Sheet и управление ресурсами

Приложение Contacts и управление «валютой бизнеса»

Приложение Agenda и управление задачами

Приложение Email и управление коммуникациями

Приложение Jotter и управление мыслями

Дополнительные функции

Управление проектами

Игры

Биоритмы



Работа со звуком

Инфракрасный порт

Пароли и безопасность информации

Заключительные общие замечания

Проектирование персональной «системы мобилизации»

Выбор компьютера

Сайты поддержки

Заключение

ТМ-юмор. Один день из жизни тайм-менеджера

План — это Закон

Ресурсно-календарный график планирования времени

Ежедневное плановое купание в реке

Регламент о Кошке

Исследования и разработки

Эффективное создание энтузиазма

Ежедневное плановое созерцание заката



Организация времени

Архангельский Г. А.

Все у нас, о Луцилий, чужое, одно лишь время — наша собственность. Только время, ускользающее и текучее, дала нам во владение природа, но и его кто хочет, тот и отнимает.

Луций Сенека



Что должен знать собственник капитала времени

Масштабы потерь времени при отсутствии контроля

Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капитала — капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тыс. часов. За вычетом времени на сон — 290 тыс. часов. При этом в отличие от денежного капитала капитал времени невозобновляем. Вы не можете заработать больше времени — вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

Мало того, что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво. Насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческое решение «выделить столько-то времени на такой-то проект», на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная бухгалтерия достоверные данные, сколько времени на что вы тратили и какую отдачу в итоге получили?

Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу и не всегда нужную сторону. Печально, но факт — именно так большинство профессиональных управленцев распоряжаются своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобновимым капиталом — своим временем.

Если вы хотите контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес — создание системы обзора и контроля требует инвестиций времени. Но эти инвестиции окупятся многократно — и временем, и деньгами.



Управление личным временем как управление фирмой

Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом книги по тайм-менеджменту, как правило, дают множество полезных советов, но не дают системного подхода и качественного скачка эффективности. Эти «заплатки» помогают продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса и т. д. Особенно в создании иллюзии контроля помогает компьютер: рабочее место возницы автоматизируется, команды передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое которого синхронизируется со списком задач в Outlook’е, последний — с Palm’ом и т. д. и т. п. В итоге сверхважное и сверхсрочное дело записывается на листочке, листочек прилепляется к монитору и теряется под ворохом других листочков с делами, «нужными ко вчера».

Очевидно, необходимы технологии, позволяющие достигнуть качественного роста личной эффективности, «пересесть с телеги на автомобиль». Переход, который мы предлагаем, состоит в следующем. Вместо того чтобы для каждой проблемы искать «заплатку», мелкий тайм-менеджерский совет, стоит рассматривать управление личным временем системно, как управление фирмой. Действительно, любого менеджера можно рассматривать как ЗАО «Иванов И. И.», имеющее своих акционеров (родственники, друзья), своего потребителя (работодатели), свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свой управленческий учет, бухгалтерию и т. д. и т. п. Эта идея уже звучала в предисловии, но в силу ее важности и практической полезности мы будем повторять ее не раз. Основные преимущества, которые дает такой подход:


  • системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;

  • возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;

  • возможность использования всего собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.

Из такого подхода следует, что налаживание системы управления личным временем целесообразно строить так же, как налаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необходим комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов с ясными целями и результатами.

На определенной стадии развития фирмы возникает выбор: или наладить регулярный менеджмент, или сойти с дистанции. Дошла ли до этой стадии развития корпорация «Вы»?



Этапы проекта личного реинжиниринга

Основные этапы проекта личного реинжиниринга удобно наметить с помощью так называемого «рефлексивного контура», описывающего любые процессы управления. Контур состоит из трех основных частей:



  • анализ ситуации;

  • моделирование, разработка управляющих воздействий, принятие решений;

  • регулирование, изменение ситуации в нужную сторону, возвращение к анализу.

Первая часть книги посвящена в основном, первой части контура, процессам анализа, и представляет собой руководство по проведению «предпроектного обследования» и постановке системы «управленческого учета». Как правило, только после достижения обзора и контроля расходов личного времени есть смысл переходить к следующим этапам: разработке системы принятия стратегических решений и системы гибкого оперативного планирования и управления.

Заметим, что намеченная последовательность не является оптимальной в «аварийных» случаях, так как инвестиции в создание персонального управленческого учета дают значительный долгосрочный эффект, но не слишком большой краткосрочный. В ситуациях, когда перегрузки очень высоки и необходимо в кратчайшие сроки навести элементарный порядок, более целесообразно начать со второго элемента контура, с принятия решений, а более конкретно — с расстановки приоритетов, отсева менее значимых дел и концентрации на важнейших. Дополнительные рекомендации для такой ситуации можно получить в нашей статье «Скорая тайм-менеджерская помощь», находящейся в приложении к этой части книги. Здесь же мы будем предполагать, что читатель находится в сравнительно неаварийных условиях и может себе позволить вкладывать в проект личного реинжиниринга по 15–30 минут в день в течение 4–5 недель. Как правило, таких инвестиций бывает достаточно для достижения основных задач первого этапа проекта. Этих задач две:



  • изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование «отходов», выработка «чувства времени» и «чувства эффективности». Как правило, прирост продуктивного времени на этом этапе только за счет «утилизации отходов» составляет до 1,5–2,5 часа в день;

  • построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы времени. Создание информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах.

Первый шаг к контролю — обзор. Только разглядев как следует структуру вашего времени, вы сможете им по-настоящему управлять.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Что можно учитывать при хронометраже

Алексей Бабий, руководитель проектов компании «MaxSoft», Красноярск. Отрывок из статьи «Хронометраж, или Алгебра любви-3»

Каждый день я отслеживал некоторые основные суммарные показатели. На первых порах их было ровно три: работа по специальности, культурная работа и физическая нагрузка. По каждой категории в месяц нужно было выдать 100 часов чистого времени. То есть в среднем по 3,5 часа в день — итого 10,5 часа полезного времени в день. Это очень серьезное требование. Учтите, что на сон нужно часов хотя бы восемь. Значит, ты имеешь право потерять в день где-то часов пять, не больше. При том что только на дорогу уходит полтора-два часа в день. А? Э-э-э...

Наиболее трудно мне давался план по физической нагрузке. В первое время там было 30–40% выполнения. Я стал ежедневно ходить пешком от Студгородка до Академгородка (в котором тогда работал) и обратно. На этом у меня появился дополнительно твердый час в день по физической нагрузке. А вот план по работе по специальности, наоборот, систематически перевыполнялся. Тогда я стал еще после обеда гулять по академгородковскому лесу и набирать еще полчаса-час в день физической нагрузки. Кстати, работе это только пошло на пользу, потому что гулял я не просто так, а обдумывал программы.

Потом появились другие параметры. Например, убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы нет, я поставил ограничение: не более получаса в день, т. е. 15 часов в месяц. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще.

А вот еще пример параметра. Обнаружив, что выпивка отнимает слишком много времени и снижает производительность труда, я издал такой приказ:

«Потребление спиртного учитывается плохо в минутах и плохо измеряется. С этого дня вводится маркировка выпитого в лигрылах (литр/градус/рыло). Количество выпитого в лигрылах округляется до 10.

Соответствие:
Водка: 0,1 ґ 40 = 4, 0,2 (стакан) ґ 40 = 8, и т. д.
Пиво: 0,5 (кружка) ґ 6 = 3 (враки, не больше 2!) и т. д.
Прочая дребедень: 0,1 ґ 15 = 2.
Норма (точнее, максимум) — 30 лигрыл в месяц».

Вам смешно? А все учитывалось! Кончилось тем, что я бросил пить вообще и десять лет был сухой, как Каракумы. Я это очень удачно придумал: сухой я был как раз с 1984 по 1994 г., и муки «сухого закона» 1986–1992 гг. меня никак не затронули…



Предпроектное обследование: где взять «шестое чувство эффективности»

Чего не знают западные тайм-менеджеры

В предисловии мы уже говорили о книге Д. Гранина «Эта странная жизнь», в которой был описан жизненный путь известного биолога А. А. Любищева и его система управления личным временем. Одной из важнейших составляющих системы Любищева был хронометраж. Для самого Любищева он играл сравнительно служебную роль, как источник информации для планирования и «бюджетирования» времени.

Качественный скачок в понимании роли хронометража связан с Теорией решения изобретательских задач. Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой сопротивления консервативной внешней среды, а также с необходимостью эффективной организации творческого труда. Все это привело к разработке так называемой «Теории развития творческой личности» (ТРТЛ), в которой вопросы организации личного времени заняли одно из ведущих мест, а «Система Любищева» стала одним из важнейших инструментов любой творческой личности.

Обратимся к небольшой заметке Г. С. Альтшуллера, основателя движения ТРИЗ, «О системе Любищева». Заметка была написана как пособие для практических занятий по ТРТЛ и содержит следующую важную для нас мысль: «…Перестал я вести учет, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько “стоит” та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала — это воспринимается как состояние физического дискомфорта…» (курсив наш).

В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хронометраж в них рассматривается только как сбор данных, необходимых для планирования. Здесь же хронометраж становится мощным инструментом выработки «чувства времени» и как следствие «мышления, направленного на эффективность», о важности которого говорилось в предисловии. В дальнейшем будет показана роль «чувства времени» как в личной работе, так и в повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными:


  • хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению;

  • хронометраж не требует жесткого планирования, структурирования, «раскладывания по полочкам». «Эффективное мышление» позволяет продуктивно действовать в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, при этом не стесняя собственной спонтанной активности.

Хронометраж — инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами — просто начните их письменно фиксировать.

Пример успеха: менеджер и хронометраж

Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда время менеджера расходовалось на первый взгляд вполне эффективно. Этот же пример является ответом на типичное возражение: «Хронометраж годится для ученых типа Любищева, но не для современного делового человека». Руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, цитаты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть отнесен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказался полезен. Покажем, как это произошло.



Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом

«До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности — два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом “у меня не хватает на это времени” ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».

Немедленные результаты

«Первое — были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около 2,5 часа рабочего времени ежедневно тратилось на “обработку внешних прерываний” и возврат к выполнявшейся ранее работе».

Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль , выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «...окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на 2 часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).



Мышление, направленное на эффективность

«Второе (и наиболее важное) — я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое “чувство времени”, быстро переросшее в “чувство эффективности”, немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя “зоны эффективности”, т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».

Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразу подсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:



«В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Любой менеджер, жалующийся на нехватку времени, имеет его на самом деле значительно больше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колодцем и всеми своими бедами обязаны только собственной лени и неверию.





Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7


База данных защищена авторским правом ©vossta.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница